薪酬設計方案【多篇】

薪酬設計方案 篇一

一。薪水制度

一般連鎖店在薪水給付時會針對薪水付給制度的差異而有不同方式產生：

（1）固定薪水制

依據企業認定的職位價值核定給薪標準，較常見的給薪基礎有以學歷及職務二種方式來決定薪水，採取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來督導員工工作，因此適用於一般後勤正職人員。

（2）薪水加獎金制

除固定薪水外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式，可採取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對於營業額及利潤的創造成效甚大，更可以通過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質，較適用於門市營業人員。

（3）獎金制

薪水所得完全來自於獎金，沒有保障薪水，獎金高低完全決定於銷售成績或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會使一般員工怯步，導致人員招募的不易。

（4）鐘點計薪制：

工資＝工作時數X每小時薪水，以工作時數作為薪水計算標準，較適用於兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：

固定工時薪水：固定每小時薪水多少錢，此方式計算與管理都比較容易。 差別工時薪水：一定時數內的每小時薪水較低，超過一定時數後，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數的意願。

另外也可針對工作累計達一定時數的員工，給予調薪的辦法，此方式對於穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點計薪人員時，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長有固定調幅的彈性給薪權限，應因區域市場需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。

（5）論件計酬制：工資＝生產件數X每件工資額，較適用於商品包裝，裝配等計件性的工作。

二。獎金制度

獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務品質提升為考慮，對於銷售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之後，反而使得銷售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績效表現來分配，應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見的獎金方式如下：

（1）固定獎金方式

採用固定月數的年終獎金，與公司營運績效及員工績效無關，發放方式雖然明確易懂，卻最無激勵效果，會被員工視同固定薪水所得。

（2）依公司營運狀況決定方式

獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職稱列入發放參考，一般採取年度發放方式，但必須考慮時效太長而產生部門營運無法展現，員工對部門目標不易形成共識，對獎金髮放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。

（3）依照部門目標達成狀況決定

依照部門目標設定提升比例金額發放，採取每月或每季目標達成便立即發放，能形成部門內部共識，並依照員工工作表現發放，較具激勵效果，尤其適用於營業部門。

一般營業門市常用的幾種公式如下：

獎金金額＝（實際達成營業額—目標設定營業額）×提升比例

獎金金額＝（實際達成淨利—目標設定淨利）×提升比例

獎金金額＝（目標設定費用—實際產生費用）×提升比例

獎金金額=（實際達成淨利—目標設定淨利）x管理績效數x提升比例

管理績效可依據各公司對管理要求減去未滿足要求的扣除金額，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。

獎金金額=各項管理數總額x固定金額

各項管理數可包含營業額達成率、費用率、迴轉率、盤損率等。

三。福利制度

各公司可視其營運狀況，財務負擔【】能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見的福利制度如下：

（1）保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。

（2）休假：國內外旅遊招待或補助、休閒俱樂部會員卡、社團活動、員工休閒中心等。

（3）補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。

（4）進修：在職進修、國內外研修考察、學分選讀、在職碩士等。

（5）獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。

（6）其它：員工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務、兒童托育、主管配車及停車位提供等。

薪酬設計方案 篇二

有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

一、總體收入構成

AB員工收入總體上包括以下幾個組成部分，並根據不同崗位作業方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。

（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經驗等因素，是依據員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。

（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決於當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，採取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

（三）獎金，是依據員工通過努力而取得的工作成果和業績確定的工資單元，包括年度獎金、業績提成獎、項目獎等三種形式。

（四）附加工資，附加工資是AB正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學歷職稱工資 + 年功工資 + 福利性補貼

（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，並隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。

（二）學歷職稱工資是根據不同學歷和職稱的價值進行比較，並遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現員工對公司忠誠、工作經驗積累的價值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準

2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準

（四）福利性補貼參照國家規定實行的各種福利和補貼

三、確定崗位津貼的原則

（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鈎；

（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業人員專精所長。

四、崗位津貼的晉升通道

為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質將崗位劃分為職能職系、業務職系和研發職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發職系：涵蓋主要從事運作研發、投行研發、信託產品研發等工作的崗位，分為初級研發崗位、中級研發崗位和高級研發崗位；3）業務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業務崗位、中級業務崗位和高級業務崗位。

五、員工初始崗位津貼等級的確定

（一）崗位分檔分級。依據崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。

（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分佈圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調整：新的工資體系實施後實行整體調整與個體調整。個體調整根據年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。

六、獎金包括年度獎金、業績提成獎、項目獎三種形式。

（一）年度獎金與AB年度經營情況、年度考核結果掛鈎，是在AB取得一定的整體經營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨羣工作部、法律稽查部、投資管理部。

（二）業績提成獎專門針對與信託產品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業務部門員工，體現銷售/營銷人員、資本運作人員的業績與能力，考核、獎勵方式根據部門業務特點區別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例係數根據每年實際經營情況擬定。適用對象為機構信託部、個人信託部、公益信託部、資金管理部、營業部、國際金融部、地市信託部、投資銀行部、信託理財部和資產經營部的部門員工（三） 項目獎主要針對從事產品/市場研發的市場發展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對於可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業務部門、客户提供有效支持和服務時集思廣益、勇於創新。

七、獎金髮放的原則

（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經考核後進行二次分配。

（二）公司依據上半年經營指標完成情況，酌情考慮下半年預發部分當年獎金。

八、附加工資

附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業保險 + 養老保險+ 住房公積金

（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節日期間發放的過節費和其他實物形式的收入。

（二）醫療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

（三）失業保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

（四）養老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數額參見國家有關規定和AB相關政策。

考核對於薪酬的影響考核與薪酬直接相關。季度考核結果直接影響下一個季度的崗位津貼/季度預提獎金的實發額度；年度考核影響員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級。考核結果表現為個人的季度考核係數和年度考核係數以及部門的考核係數

九、高管人員的薪酬體制

年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經理、副總經理承擔的經營業績確定。年底根據經營情況，按照不同的比例發放。

年底年薪補足是根據經濟考核指標完成情況決定的實發年薪總額扣除月收入後的部分。年底年薪補足= 經考核確定的年薪總額 - 12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經理、副總經理超額完成經濟指標後由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算。扣除月收入的剩餘部分，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發放。

薪酬設計方案 篇三

一、企業薪酬福利待遇的評估要素

物業公司與一般類型的生產經營企業在工作空間上、工作時間上、工作內容上等都更為複雜與困難，所以物業公司的成本構成等方面也具有着與一般企業非常明顯的區別。

首先，物業公司的成本構成上面有分佈散的特點，物業公司是集服務、管理、經營與一體的服務性企業。而且作為服務行業，服務方面產生的成本比例尤其巨大，與居住區的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養等也都是比例較大的成本開支。在經營成本方面，與物業公司自主經營的小區服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經營點就形成了物業公司成本分佈散的特點。

其次，物業公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現在物業公司的規模不斷擴大、經營的跨區域性逐漸顯著等方面。規模的不斷擴大、管理經營範圍的不斷擴大，也就形成了物業公司成本產生的覆蓋面廣的特點。

再次，物業公司由於從事了一系列的管理、服務、經營業務，在成本產生的週期時間上也遠遠長於其他一般類型企業，所以在成本管理工作上面也出現了比一般企業更長的監管路線。 最後，正是由於物業公司在成本產生及監管方面有上述種種的特點，因此也就造成了物業公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與複雜性。比如同一家公司在不同地區所執行的管理標準難以統一、物業管理費用的收取情況難以統一核算、收費標準不統一、收費時間不統一、收費成本不統一以及業主的具體要求也不相統一。這些種種的不同，造成了物業公司很難尋求到一個統一的成本管

1、體現內部公平

企業薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的複雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業環境。

2、參考外部競爭性

評估企業的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環境上。外部環境尤其是當地勞動力市場的情況，是決定企業薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕鬆，但由於符合條件的人才較少，企業要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內部公平是矛盾的。

二、增強企業薪酬福利設計效果的策略

1、強化企業和員工的目標一致性

在大多數企業，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯繫起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，並且使得他們的個人發展目標和公司的發展目標達成一致，更好地為公司的發展服務。

2、加強和員工薪酬問題的溝通

現在大多數企業在薪酬問題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似於防民之口甚於防川的道理。反而增加企業薪酬福利的透明度，讓員工瞭解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業留住人才。

3、發揮福利政策的激勵作用

一般國有企業和事業單位，都有普及眾人的福利策略，對於廣大中小私有企業，為了增強企業的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業績掛鈎，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅遊等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。

三、企業薪酬福利設計案例分析

目前中小型企業一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革後，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金後福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務後，該員工的税前收入就是6500元。

中小企業實行這種薪酬福利方案之後，企業的薪酬福利設計趨於合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業員工流失率也大大減少，員工對企業的忠誠度更高，企業的經濟效益也得到提高。例如A公司實行薪酬福利改革後，根據企業6個月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業連續兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現了企業和員工的共贏。

總之，企業間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業的吸引力。

薪酬設計方案 篇四

一、銷售薪酬方案預警的15項指標：

你公司沒能達到收入或利潤目標。

你公司的收入或利潤較之上一年並無增長。

超過30%的銷售人員未能完成收入目標。

你的銷售成本高於淨銷售收入的20%。

銷售漏斗中的潛在客户不足，新業務不足。

你的銷售團隊未完成多年合同目標。

市場情況出現波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。

你的王牌銷售人員已經離開了公司。

薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低於或高於競爭對手。

你的銷售人員不能輕鬆地解釋薪酬方案。

你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。

你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。

多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。

銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業績不對等。

你公司對於不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。

二、最佳銷售薪酬方案的標準：

成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰略保持一致。這意味着，如果公司的'主要目標是從競爭對手那裏奪得市場份額，那麼當銷售人員從競爭對手那裏挖來新客户時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優先目標是盈利能力，那麼應對銷售人員創造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表着公司意義最重大的勝利，那麼這種產品的銷售人員應為其業績獲得額外的薪酬。

三、三種銷售薪酬方案的利弊

銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純佣金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

方案1：純薪金型

銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數字或營收金額。只要該銷售人員仍保持僱傭關係，就不存在薪酬波動的風險。

優點如下：

在市場低迷時給予銷售人員支持

公司可以準確地預測每年的成本

鼓勵銷售人員在售後支持方面付出更多努力

易於管理

避免在收入方面產生分歧

支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動

促進團隊合作

為銷售人員提供可預測的收入

缺點如下：

難以招聘和留住銷售明星

銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低於必要的水平

工作成果最少的銷售人員受益

超出預期的額外收入可能較少

方案2：純佣金型

銷售人員的薪酬完全基於銷售收入（ 和/或公司的銷售利潤）。

優點如下：

最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動

薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績效掛鈎

能吸引最激進的銷售人員

可能產生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）

缺點如下：

銷售人員提供的售後支持較少，客户服務較弱

銷售人員可能會催促客户定奪

市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低

進行報告和非銷售活動時合作性較差

方案3：組合型方案

銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基於其銷售成績的、金額上下波動的薪酬（ 佣金和/ 或獎金）。

優點如下：

比純佣金型方案更容易吸引銷售人員

可能鼓勵眾人的工作效率

在市場低迷時保護銷售人員

與純佣金型方案相比，銷售人員更願意履行報告和行政職責

缺點如下：

管理的難度比純薪金型更高

增加了企業用於支付薪酬的固定成本

可能會向銷售人員傳達不一致的信息

成功企業使用組合型方案

儘管純薪金型和純佣金型方案各有優點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對於銷售經理來説，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。

根據以往的經驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬於可變薪酬—即佣金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素

1、為所有銷售人員分配收入目標

只有當你把收入目標（ 配額） 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以説是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業需要隨着季節的變化而調整，那麼應當在上一年業績的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應瞭解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基於許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。

2、取消薪酬上限

儘管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等於無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。

3、凍結基本工資

因為你希望銷售人員憑藉業績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

4、所有銷售人員適用同一套薪酬方案

對特定的銷售人員區別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內形成混亂和引發怨恨。

5、保證部分激勵薪酬

招聘銷售人員（ 尤其是銷售明星） 時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6 個月。

6、至少90%的激勵薪酬應基於客觀的標準

薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業績掛鈎。

基於主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

7、完成季度配額後應支付季度獎金

為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續擴大戰果，在每月的佣金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

8、採用累進制計算給銷售人員的佣金

以下示例為計算年度銷售水平的累進制佣金計算方式，佣金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金佣金比例為1%；下一個20 萬的佣金比例為2%；下一個20 萬的佣金比例為3%；下一個20 萬的佣金比例為4%；下一個20 萬的佣金比例為5%；下一個40 萬的佣金比例為7%；下一個40 萬的佣金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的佣金比例為11%。

如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得佣金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元佣金。

9、對新業務的激勵力度應高於重複性業務

如果可行的話，對新業務的激勵力度要高於重複性業務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。

10、按時支付薪酬

在銷售人員達成業績之後應該儘快支付薪酬。這意味着上一個月的業績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標後，應在季度結束時立即支付季度獎金。

11、為銷售人員的業績而非活動支付薪酬

儘管你希望指導銷售人員儘可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

12、簡化你的薪酬方案

將其限制在三到五個元素之內，讓銷售人員能夠保持專心。

13、讓銷售人員閲讀和簽署薪酬方案

讓每一位銷售人員閲讀並簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容並會據此領取薪酬。這麼做能夠減少分歧。

14、為薪酬方案制定一份管理文檔並與每位銷售人員分享

管理文檔會説明方案，定義術語（ 例如“新”客户和“重複”客户），並探討與下列內容相關的政策和程序：資格（ 符合資格的人選與條件） ；薪酬和分割佣金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時佣金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷售人員是在業務被預訂時、產品發貨時、已提供服務時還是發 票已支付時獲得薪酬；如果客户未能為產品或服務付款，銷售人員的佣金是否會受到影響。

銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確説明公司的政策，這樣對公司各方都好。

15、公司保留變更或取消薪酬方案的可能

儘管你可能希望永遠不必這麼做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。

能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出於這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員願意為了這一方案而四處奔波，與客户接洽。