從優秀到卓越讀書筆記

第一篇：從優秀到卓越讀書筆記

《從優秀到卓越》讀書筆記

長壽中學熊巧

學習《從優秀到卓越》這部案例研究的典範著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認識，於是稍稍總結了一下。

一、關於“帕卡德定律” （來自第三章《先人後事》） “帕卡德定律”説：沒有那家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是招聘並留住好的員工，是永遠尋找最優秀的人。人力不是最重要的財富，合適的僱員才是。 那麼，怎樣才能成為“合適的僱員”呢？企業又應該如何找到這關乎超越的“合適的僱員”呢？我聯想到粗略讀過的《彼得原理》（管理學家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。”於是，員工成為“不合適的僱員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向於成為“不合適的僱員”。那麼讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何儘量不讓“合適的僱員”變為“不合適的僱員”的解決辦法。企業中的每一個人都會在職位上力求表現，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開闢新的天地？如果是開闢新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經驗和觀察來看，員工必須非常善於學習，隨時隨地保持強烈的學習慾望，對新事物的好奇心永不止息且勇於嘗試。員工不急於擠入高處不勝寒的階層，而深刻領悟巧勝於早的哲理。組織的領導和決策者要領悟，理想境界永遠無法達到，明白管理要尋求滿意解而不是最優解，運用建立學習型組織的策略以及不斷進行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質不斷革新。回到《從優秀到卓越》，第三章結尾處總結到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內在性格特徵和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關鍵所在。 二、關於“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現實（但決不失去信念）》） “斯托克代爾悖論”説：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘 1

忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什麼。”這個源於越戰時期被俘投入集中營達8年之久的美國海軍上將吉姆.斯托克代爾事蹟的原理，闡述了走向成功的一個關鍵的心理祕訣。他告誡我們，將人們區分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態度。這使我依稀回憶起以前學過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關於“對立統一的法則”的論述。“堅定成功信念”與“直面殘酷的現實”是一對矛盾，困難容易使人產生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循着心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。正如毛澤東先生論述中國革命戰爭的戰略問題時提出的“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”一樣，“堅定成功信念”即是“戰略上藐視敵人”，“直面殘酷的現實”即是“戰術上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。） 人生的信念彷彿燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經歷。一羣棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠離自己的家鄉，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶羣陸續地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋着。但每個鬥士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，於是又有了前行的動力。 “斯托克代爾悖論”由軍事上運用到企業管理研究中，它揭示了企業取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達到對立統一，做出正確的決策。 三、關於“刺蝟理念”（來自第五章《刺蝟理念（三環內部的簡化）》） 伯拉圖在《特爾菲神諭》中説：“認知你自己”。“刺蝟理念”來自於對三方面的深刻理解：1、你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼方面成為世界上最優秀的。2、是什麼驅動你的經濟引擎。3、你對什麼充滿熱情。 對照我讀過的另一本不錯的書《現在，發現你的優勢》（馬庫斯.白金漢&唐納德.克利夫頓 著，中國青年出版社），來探討一下“刺蝟理念”與蓋洛普優勢理論的共通之處。 從蓋洛普優勢理論出發來看，漠視優勢有三種情形：1、儘管優勢如此重要和可愛，但人們歷來並不注意它，更枉談珍惜和發揮；2、就算我們看重優勢，但我們知道自身優勢何在嗎？3、就算我們知道自身優勢何在，不少人確並不喜歡他們的發現。相反，他們繼續羨慕別人身上他們認為含金量更 2

高的優勢，並徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。蓋洛普優勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點就是他／她進步的最大機會。進而指出：世界頂級經理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才幹都經久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在於其最強的優勢領域。 適用於組織的刺蝟理念可謂與適用於個人的蓋洛普優勢理論“不謀而合”：刺蝟理念並不是一個要成為最優秀的目標、一種要成為最優秀的策略、一種要成為最優秀的意圖或者一個要成為最優秀的計劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優秀的一種理解。即發現你的優勢並把它運用到最大限度。 優勢理論中在解剖個人優勢時強調的“關注自發地、油然而生的反應”，它將“才幹”稱為“能產生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺蝟理念“三環”――“你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的”、“是什麼驅動你的經濟引擎”、“你對什麼充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺蝟理念”從而實現超越，必須充分挖掘“才幹”的內涵，獲得關於這三方面的深刻認知，指導人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在於發揮你（或組織）的優勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統的程序來有效使用其人力資源，企業可能在嘗試個人職業發展規劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點而非加強其優勢。而“刺蝟理念”及優勢理論或許會給我們關於這方面新的啟示。

第二篇：《從優秀到卓越》讀書筆記

《從優秀到卓越》讀書筆記

第5級經理人

被研究的所有實現從優秀到卓越轉變的企業在其轉變時期，其重要職位都是由第5級經理人擔任的。而沒有實現轉變的很多企業都是邀請那些名人擔任，他們更像表演的馬。

特點：謙虛+意志=第5級經理人。

謙虛：低調甚至沉默寡言；不給自己邀功即微弱的自我意識；做拉梨的馬而非表演的馬；績效好歸功於外部因素，不好歸於自身因素。

意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標是把組織變得卓越（這與追求個人權勢和野心相左）。

（我：書中提到的所謂第5級經理人大多是在推動公司改革的人，這與政治學中對政治家的歷史分類相似，即創立需要理想主義，其後的改革需要實幹家，穩定時需要管理者。因此本書講的就是一個組織如何實現自身的蜕變，如何改革自身。而這需要的人是實幹家）

如何成為：如果沒有那些內在品質，就努力實踐其理念。

先人後事

為什麼：先讓合適的人上車，再決定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們去應付變化，而非預訂方向再選人。因為1、如果以方向為先，那方向錯了麻煩就大了，而如果以人為先，調整起來很容易；2、預計未來是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應付變化；3、即使有偉大的計劃也需要卓越的人來實現，這些人受自身內心驅動，並不需要多少激勵。因此改革之前要先嚴格選擇合適的人。

“使用方法”：對於一個組織來説，一個天才加一百個助手的模式不可持續，要把適合的人放在適合的位置，發揮羣體的智慧（包括定方向）。在一個問題上大家可能吵得不可開交，有暴力傾向，但一旦羣體做出決策就不再計較個人得失。

（我：這樣一來，領導最重要的事就是識別人才與協調，而非自己的才能，雖然這也很重要。事實上，書中提到一些領導人把大部分精力花在發現尋找合適人上）

誰是合適的人：最重要的不是怎樣激勵，而是給誰激勵。人力資源不是最寶貴的資源，合適的僱員才是。那些為了狹隘個人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創造價值、勤奮、不那麼在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對他們只是解決後顧之憂，是最基本的，但僅用這個去激勵他們是不夠的。因此招人應該更看重道德、性格、價值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經驗等可以學習的東西。（我：管理學上講如何去激勵人，我想如果能通過篩選或培訓實現員工自我激勵豈不更好？）

一些原則：1、沒有足夠的合適的人才儲備是不能繼續可持續發展的，但篩選時一定要嚴格，寧缺毋濫。2、當發現一個人不合適時，要當機立斷：他如果有那些素質就給他換位置同時找合適的人接替他的位置，如果他沒有那些素質那就請他走，如果不採取行動這對其他人不公平進而造成人心渙散的局面。3、把人才用到機會上意圖發展，而非解決問題上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七個習慣》裏提到的，要懂得責任型授權）第5級經理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至於忙得焦頭爛額。並且和志同道合、自己喜歡的人一起工作是最大的快樂。當然前提是先人後事。

直面殘酷的現實（但絕不失去信念）

海納百川：很多公司在既有的模式不適於環境時，採取有意無意的逃避態度。這其中可能的影響因素之一是領導的風格，如果是鐵腕型的，員工會更關注他會如何行動以儘量迎合，

但這樣他們對現實關注就少了。因此如果領導強勢、個性明顯、成為大家關注的中心，與其不合的現實可能會被忽略掉或者他直接就聽不見，這是走向錯誤的開始。因此領導強勢可能是福祉，也可能是災難。研究發現一些不自負的領導比自負的領導表現更好，即領導要讓大家更關注現實而非自己將如何行動，要克服自我意識。

對形成不隱瞞事實氛圍的建議：1、問下屬問題（充分利用與他們的非正式會談），承認自己不知道一些實際情況，不是自己找出答案然後説服下屬，而是不斷向下屬提問搞清楚事實的真相。2、激烈爭論而非強制，不是推銷自己的方案，而是更多充當調停人，讓大家爭論，誰都可以參與。3、如果一個決定錯誤造成災難，事後要開會分析深刻自省，但不要責備任何人。一般人會把成功歸在自己名下，錯誤則責怪他人，要克服這種心理。4、如果沒有把握自己能夠得到充分信息，或者沒有把握下屬會把信息告訴自己，抑或懷疑自己會把重要的信息忽略，那就需要建立一個途徑改變這一現狀以顯示信息並強制引起關注，即預警系統。當誠實地瞭解所有實情，正確的決策就在拐角處。（我：這實質是如何提升對環境的靈敏度，其實下屬中肯定有人會意識到問題，關鍵是要讓他能夠發出聲音並獲得獎勵，這就要求首先是領導人要虛懷若谷，要在強勢和傾聽間建立平衡，其次就是把這一項制度化，即採取什麼制度能使員工發現這些信息又能使他們的聲音得到重視至少能傳上去）

心理祕訣：斯托克代爾悖論，即堅持一定會勝利的信念，同時直面殘酷的現實。 刺蝟理念

什麼是刺蝟理念：看透實情的本質，踏實踐行與本質一致的看似簡單的理念。這一個理念可以説就是基本戰略，它是基於三點提出的，或者是三者的交集。1、能在哪方面做到最好，同樣重要的是在哪方面不能做到最好。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長做某事並不意味着比別人做得更好，而這裏所強調的是有潛力比別人做的都更好，但一般現在還不是最好。並且不是希望，而是感悟。2、搞清楚自己的經濟引擎是怎樣被驅動的，找出影響最大的指標。（我：文中提到要搞清楚自己的每x利潤率的標準，我不太懂） 3、搞清楚對什麼充滿熱情。領導人不應該説“大家應該我們所做的事充滿激情”，而應該説“我們只做我們充滿激情的事”。（我：我對此的理解是人們對所做事的認同，即認為這樣做與興趣、自我實現、自我價值觀是相符合的，有了認同才會積極主動地去工作）

要深刻領悟：企業和人一樣，不可能在每個方面都乾得很好，要依據刺蝟理念確定方向做重大決策。很多企業一味追求增長擴張，這並不能使企業卓越。研究表明實現從優秀到卓越的企業在轉變時期都明確了自己的刺蝟理念，但明確之前會有一個相當長期的迷霧時期，大約四年。即刺蝟理念如此重要，不能草率確定，而要用時間深刻領悟。

如何獲得：由企業內掌握各方面知識的人（一般是各部門主管）組成一個非正式機構，不斷進行下述循環。提出問題——對話與辯論——領導層決議——檢驗分析——提出問題??注意：1、整個過程要接受刺蝟理念的指導，即關注那三個方面；2、不必達成一致意見，因為那常欠妥當，決策權仍在領導層手裏。（我：即重大決策是集體的漸進的過程？） 訓練有素的文化

很多企業大了之後，開始實行專業化管理，但這會造成等級制和官僚制橫行，進而扼殺創造力、活力。企業正確的做法是建立一個框架，這個框架是三環理論是責任規定，在框架之下是自由創造空間。進而形成一種文化，保持自由創造與紀律之間的平衡。

公司的行為、開支只能圍繞那個框架進行，一切多餘的、浪費的、低效的環節事物都應被清除，並形成一種文化。

與對照公司比較：公司實現成功跨越需要訓練有素的文化以延續、規範行為，而對照公司很多時候是依靠強人權威來規範行為，但又沒有建立起文化。另外，如果建立規範沒有遵

從三環理論，也會失敗。

瘋狂堅持刺蝟理念：企業多半死在機會太多而非太少，千萬不能染指與刺蝟理念相悖的機會，這是對外；對內也應堅持自己的理念。這樣才能成為卓越公司。事實上，研究證明對刺蝟理念的堅持程度與成就成正比。

（我：規範與自由需要協調，規範方面包括應該做什麼與不應該做什麼以及怎麼做，這需要制度，但人做事是下意識的，因此需要建立於此對應的文化。另外，關於瘋狂堅持刺蝟理念，這刺蝟理念一經確定就是不變的？恐怕是變化的，因為能力和環境是發展變化的，因此要不斷更新企業的刺蝟理念）

技術加速器

技術與刺蝟理念：公司的人決定刺蝟理念，它是公司行為的準則，是公司的中心。技術應該被應用到加速它的實現上，即刺蝟理念驅動技術應用。技術只是工具。但要注意，只有在明確了刺蝟理念時才能知道自己要用哪些技術，事實上那些實現跨越的企業都在轉變後期才開始使用先進技術。並且對於那些刺蝟理念明確的公司，他們會主動去創造技術，去引領時代而非簡單適應，至少是率先利用。當一項技術被別人創造擺在眼前時，擁有刺蝟理念的公司會從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會根據刺蝟理念認真審視技術的意義，小幅實驗應用並探索應用模式，當模式穩定後，就會帶去高增長）。同時要注意，如果技術不先進是肯定不能成為卓越公司的，但它永遠是第二位的。

第三篇：從優秀到卓越讀書筆記

從優秀到卓越讀書筆記

從優秀到卓越是每個企業都夢想的一個過程，但往往會因為各種因素，制約着這種現象的發生。本書首先對企業卓越進行了定義，並調研了所有在美國上市比較長時間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標準的上市企業，通過研究發現這些企業都具備了一些特質，而與此同時，本書的研究團隊又對比分析了這些公司同時期同業務的另外一些着名企業，作為對照，驚人的現象是正是因為他們沒有這些特質而最終導致他們的公司沒有成為卓越，有的甚至一敗塗地了。

下面我們看一下這些特質，又或是使他們飛龍在天的祕籍到底是什麼？

第一要素：人。書中的叫法是第5級經理人。要想從優秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領企業發生轉變的第5級經理人。那什麼樣的人才是第5級經理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛拋頭露面、但非常專業，他們不像很多具備相當強人格魅力的領袖，而正是這些不顯山露水的經理人最終成就了一番大事業。仔細分析一下，確實有其合理性存在。不愛拋頭露面的人往往有更多的時間專注自己企業內部的管理與戰略的制定，不用疲於應付各種社交關係或因為某種社交關係中所謂的面子而讓企業前進的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優勢是他們往往會把企業的利益重於自我的利益，把企業長期發展的大計的重要性放於第一位，當他們離職或退休後的公司，仍能保持很長時間的持續卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經理人一樣，把自己的重要性放於第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會土崩瓦解，而這些明星經理人們仍然會洋洋得意，看似是正是由於他們的離開，公司才會形成現在的這種局面。因此人的作用，確實很重要。而找到合適的人員，書中同時還提到了一個觀點，他們在巨大的壓力下面，嚴峻的形式下面，他們往往會自我激勵、互相鼓勵，竭盡所能為公司服務，而公司的管理人員或者領導者甚至不需要對他們進行在心裏上的疏導，從而又節約了大量的時間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位後，面對的可能是公司嚴峻的內外形式，卓越的思想即會引發卓越的改變。書中提到了“刺蝟理論”。經總結，可以理解為在公司現有可整合的資源條件下，做出什麼樣的業務能夠讓公司在該領域保持最好。按李總理的話説，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進行改革，哪怕是一項公司做了幾十年並有不錯利潤的業務，如果經過努力仍無法做到行業最好，那也必須捨棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強的執行力予以付諸實踐。而在執行的過程中，公司必須形成某種訓練有素的文化或者是體制，在這個體制機制的範疇下，公司所有的層級部門都會形成良性的互動，並朝着公司的目標方向邁進，從而又避免了公司內部小團體的利益爭鬥、員工的消極怠工等不良現象，這不光是一種培養執行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以説是一種化學反應。

最後所有上述的要素一定要經過不斷反覆迭代推進的，要素間互相關聯、互相促進發展，不斷的積蓄能量，最後形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應。

本書的意義是為我們指明瞭卓越公司的密碼，所有的案例證據確鑿，邏輯清晰，並採用了對照的方式明確的闡述了觀點，給與做企業的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來人生的每個時間段進行翻閲都會有很多不一樣的感觸吧。

第四篇：《從優秀到卓越》內容簡介及讀書筆記

大師檔案

1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商學院的講壇，時年33歲。1992年，他打敗所有教授，被學生選為最傑出教師。柯林斯曾經任職麥肯錫公司、惠普公司，擔任星巴克、時代集團等知名企業的顧問，也是許多非盈利性組織的諮詢對象，其中包括彼得·德魯克非營利管理基金會，以及美國前副總統戈爾的政府改造會議。

柯林斯是全球暢銷書《基業長青》、《從優秀到卓越》等書的作者。其中《從優秀到卓越》全球銷量超過4500萬冊。

柯林斯還主持位於科羅拉多州博爾德(boulder)一家管理教學機構。從優秀到卓越我想給你洗腦，我想讓你忘記所有你瞭解到的關於產生偉大結果的做法，我希望你能夠意識到，幾乎所有讓公司產生大規模變革的藥方都只不過是個神話。

變革程序的神話：認為變革的路徑是開始、結束和中間階段大規模的活動。燃燒的月台的神話：這個神話是説，只有當危機產生時，才能讓沒有明確動機的員工們接受變革。

員工認股的神話：這個神話認為，職工優先認股權、高薪水和福利水平是變革的潤滑劑。恐懼驅動變革的神話：認為對別人勝利的恐懼、對自身失敗的恐懼都是變革的推動力。技術驅動變革的神話：認為採用跨越式進步的技術可以獲得你所期待的突破。

革命的神話：認為大的變革必須是根本性的、極端的、痛苦的，是一個巨大而突然的爆發。錯、錯、錯，這些全錯了。

很多實現了從優秀到卓越的公司，並非師出有名，也完全沒有制訂一套完整的執行程序；他們對危機既不過分激動，也不過份傾心——他們決不會憑空製造出一個所謂的“危機”來；他們從不採用某種方式去“激勵”職工，他們的職工總是自我激勵，也從沒有證據顯示金錢和變革之間存在什麼必然聯繫；恐懼也不是變革的驅動因素——但它確實使平庸者長存；技術當然是重要的.但它只能在變革已經開始之後起作用；至於最後一個神話，戲劇性的結果不見得來自戲劇性的過程，即使你希望這樣的戲劇性不斷地繼續下去。一個讓經歷其中的人感覺激動人心的革命，基本上不大可能導致從優秀到卓越的轉變。

這裏，我們試圖通過一個關於這本書的“微型詞典”，來幫助讀者理解這部關於企業成長的當代經典。

“偉大”（ｇｒｅａｔ／ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

嚴格地説，柯林斯所説的“ｇｒｅａｔ”和“ｇｏｏｄ”都找不到一個對等的漢語。這兩個詞都有很強的口語色彩，二者的區別可以從兩句口語中看到：ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（這是個不錯的主意）和ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（這個主意太棒了）。在柯林斯那裏，ｇｏｏｄ是一箇中性詞，甚至有點貶意。他説過，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敵人”。“ｇｏｏｄ”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思進取”、“自我感覺良好”等意思，而ｇｒｅａｔ則被賦予了

“不甘於平庸”、“默默無聞但業績輝煌”、“真人不露相”、“悶聲發大財”等意思。

攀巖（ｒｏｃｋ ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

《從優秀到卓越》沒有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛台詞和背景語言。這與柯林斯的個人經驗直接相關。柯林斯是美國知名的攀巖選手（他自稱(請您支持：)如果奧運會有攀巖比賽的話，他一定能作為美國攀巖隊成員參加比賽），他強烈地感到，企業“從優秀到卓越”的過程如同一次攀巖。在這個過程中，任何花招和取巧都是沒有用的，真正需要的是勇氣、堅韌和沉着。

不少人以為，一個由普通變得“偉大”的企業，一定是什麼奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企業的成長就旗開得勝。但柯林斯的研究小組發現：戲劇般的結果並非來自戲劇般的過程，那些實現了“從優秀到卓越”的公司，無一例外地都沒有“奇蹟般的時刻”。他認為，變革與其説是一個手術，不如説是一個生長的過程，它不是一束耀眼的閃電或來自上蒼的啟示，而是持續不斷的修煉對臨時性修補的勝利。

想象一下攀巖的過程：一個攀巖者沿着陡峭的巖壁攀上了懸崖頂，這可以説是一個“奇蹟”，但在創造這個“奇蹟”的過程中，沒有也不可能有什麼奇招。每個時刻都是決定性的——一步不慎就會滿盤皆輸甚至帶來滅頂之災，又都不是決定性的——成功地向上攀登一步，並不能保證下一步，更不能保證整個攀巖的成功。

暗中期待“奇蹟般的時刻”和“一抓就靈”的手段，是一些成長性企業的領導者和管理者常有的心態。而柯林斯的這本書有力地證明，“幾乎所有關於怎樣實現公司大規模變化的現行處方都不過是神話。”飛輪效應（ｔｈｅ ｆｌｙｗｈｅｅｌ ｅｆｆｅｃｔ）

要理解企業“從優秀到卓越”的艱難歷程，柯林斯讓讀者想象一個直徑約30米、厚3米、重約26噸的鐵製的輪子。柯林斯説，“這個飛輪就是你的公司”——一家帶着各種積習、陳規而且業績“尚可”的公司。

你的任務就是讓這個沉重的輪子運轉起來。你盡力推，輪子稍稍動了一下，又推，再微微動一下。面對這個推一下，稍稍動一下甚至紋絲不動的輪子，你極容易絕望——你把這種絕望稱為“面對現實”。但實現了“從優秀到卓越”的企業的領導人的特點是不輕言放棄，

與此同時，他也決不幻想有什麼神助出現。他繼續一點點地、幾乎見不到成效地推，一圈，兩圈??旁觀者覺得他在做無用功，但他漸漸感到輪子有了一點慣性和“衝力”（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。他繼續推??一百圈，二百圈。突然在某個時候，別人、連同他自己也驚奇地發現，輪子的轉速明顯加大了。輪子自身的重量轉化成一種自推力，終於疾速轉起來了。

厄運循環（ｄｏｏｍ ｌｏｏｐ）“厄運循環”是飛輪效應的反面。一些公司也想對現狀進行變革，但他們不相信持續、成效呈加速度（開始後很長一段時間成效都不明顯，直到最後才突然顯著）發展的“飛輪效應”。他們汲汲以求速效，他們喜歡聲勢浩大的動作——請著名的諮詢公司來開處方，請來據説有巨大魄力的ｃｅｏ，在媒體上發佈輪番轟炸的新聞??這些公司一直忘記了如何將巨大的重力轉換成能自我驅動的慣性和衝力，對每一次大動作都寄予厚望，但每一次大動作都收效甚微。“他們不是‘轉飛輪’，而是陷入‘厄運循環’：令人失望的結果導致缺乏理解的反應，這又導致一個新的方向（新的領導，新的方向），而新的方向導致慣性和衝力的缺乏，沒有衝力又導致令人失望的結果。這是一個穩步下降的螺旋狀過程。那些經歷過‘厄運循環’的人，知道它是怎樣抽乾一家公司的精神的。”

刺蝟概念ｔｈｅ ｈｅｄｇｅｈｏｇ ｃｏｎｃｅｐｔ古希臘詩人ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ説過一句讓後世的思想家反覆提到的話：“狐狸千伎百倆而有盡，刺蝟憑一技之長而無窮。”狐狸生性狡猾，總是想出無數伎倆來克敵制勝，但它永遠是一種弱勢動物；刺蝟看似無所作為，但憑其獨有的防禦能力，任何動物都奈何不了它。

柯林斯認為，企業和企業家也有狐狸型與刺蝟型之分。狐狸型企業總是業務頭緒繁多，總是想着“應該做哪些事”，而刺蝟型企業總是聚焦於自己能獨當一面的業務，對它們來説，“做什麼”的問題與“不做什麼”的問題同樣重要。柯林斯發現，“從優秀到卓越”的企業都是刺蝟型的，企業的領導人總是找到一個“憑一技之長而無窮”的“刺蝟概念”。他們常常問三個問題：一、我們最擅長的是什麼（以及我們最不擅長什麼）？哪些是對我們的經濟引擎推動力最大的經濟指標（利潤多少，現金流量多大）？我們的核心人員最熱衷於什麼？儘可能清晰地回答這三個問題，你就會形成一個關於自己業務方向的“刺蝟概念”。這樣的概念可能使你的企業脱穎而出。

“誰”（ｗｈｏ）——而不是“哪兒”（ｗｈｅｒｅ）

僅有“刺蝟概念”是不夠的，沒有合適的人，再好的刺蝟概念也無法實施。反過來，如果你的團隊中只是一些思想渙散、對做事情無所熱衷（做什麼都行）或熱衷於表面文章的人，你根本就無法完整地回答三個關鍵的問題，因而得不出一個刺蝟概念。柯林斯調查發現：“從優秀到卓越”的公司的領導人，在開始再造企業之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他把公司比作一個巴士，把企業領導人比作巴士司機。領導人首先關心的不是向哪兒出發，而是

“從讓適當人上車、讓不適當的人下車、讓適當人坐在適當的位置上着手的”，“首先是人，然後才是方向。”

第五級領導（ｌｅｖｅｌ 5 ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人説，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學——讓業績輝煌但鮮為人知的公司和公司領導人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領導人的神話。五年的潛心研究讓他結識了一批很“土”的企業領導人。他發現，“從優秀到卓越”的公司的領導人是一批與商業媒體上叱吒風雲的商界精英完全不同的人。

以金百利－克拉克公司的ｃｅｏ達爾文·史密斯為例：這是一個形象黯淡的人。不善言辭，性情羞怯，看上去毫無過人之處。本來是公司的法律顧問的他，被推上了這家半死不活的公司ｃｅｏ的位置。讓他當ｃｅｏ的理由是：反正公司快完了，誰當ｃｅｏ都一樣，這個熟悉法律的傢伙説不定比別人更能處理公司破產後的善後工作。當時他已身患癌症，就像這家公司一樣。然而，他在這個位置上一坐就是21年。他本人的癌症奇蹟般地好了，最重要的是，身患“癌症”的公司也奇蹟般地完成了“從優秀到卓越”的轉變，成了“世界上首屈一指的以紙張為基礎的消費產品公司，在8類產品中有6類打敗了寶潔公司，並且直接擁有了以前曾壓倒自己的對手ｓｃｏｔｔ ｐａｐｅｒ公司。對於其股東來説，達爾文·史密斯領導下的ｋｉｍｂｅｒｌｙ－ｃｌａｒｋ股票的回報率是市場的4倍，其業績輕易地超過了像可口可樂、通用電氣、惠普和3ｍ這樣的大公司。”與那些“卓越的”、大名鼎鼎的企業領導不同，他們沒有名氣，沒有個人魅力，“遇到成績時看窗外，遇到問題時看鏡子”。 做決策時，“卓越”

ｃｅｏ往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個人的成就和形象為指向，第五級領導則儘可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利於股東和客户的利益為指向。柯林斯認為，這種類型的領導是最高級（“第五級”）的領導。其特點是個人謙卑與職業意志、外表的膽怯與深藏的雄心形成巨大的反差——“謙卑而執着，羞怯而無畏”。只有他們才能帶領企業完成“從優秀到卓越”的轉變，他們不是“卓越”的領導，而是“偉大”的領導。

《從優秀到卓越》讀書筆記——理念思考文

學習《從優秀到卓越》這部案例研究的典範著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認識，於是稍稍總結了一下。

一、關於“帕卡德定律” （來自第三章《先人後事》）

“帕卡德定律”説：沒有那家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是招聘並留住好的員工，是永遠尋找最優秀的人。人力不是最重要的財富，合適的僱員才是。那麼，怎樣才能成為“合適的僱員”呢？企業又應該如何找到這關乎超越的“合適的僱員”呢？我聯想到粗略讀過的《彼得原理》（管理學家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。”於是，員工成為“不合適的僱員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向於成為“不合適的僱員”。那麼讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何儘量不讓“合適的僱員”變為“不合適的僱員”的解決辦法。企業中的每一個人都會在職位上力求表現，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開闢新的天地？如果是開闢新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經驗和觀察來看，員工必須非常善於學習，隨時隨地保

持強烈的學習慾望，對新事物的好奇心永不止息且勇於嘗試。員工不急於擠入高處不勝寒的階層，而深刻領悟巧勝於早的哲理。組織的領導和決策者要領悟，理想境界永遠無法達到，明白管理要尋求滿意解而不是最優解，運用建立學習型組織的策略以及不斷進行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質不斷革新。回到《從優秀到卓越》，第三章結尾處總結到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內在性格特徵和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關鍵所在。

二、關於“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現實（但決不失去信念）》）“斯托克代爾悖論”説：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什麼。”這個源於越戰時期被俘投入集中營達8年之久的美國海軍上將吉姆.斯托克代爾事蹟的原理，闡述了走向成功的一個關鍵的心理祕訣。他告誡我們，將人們區分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態度。這使我依稀回憶起以前學過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關於“對立統一的法則”的論述。“堅定成功信念”與“直面殘酷的現實”是一對矛盾，困難容易使人產生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循着心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。正如毛澤東先生論述中國革命戰爭的戰略問題時提出的“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”一樣，“堅定成功信念”即是“戰略上藐視敵人”，“直面殘酷的現實”即是“戰術上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。）人生的信念彷彿燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經歷。一羣棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠離自己的家鄉，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶羣陸續地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋着。但每個鬥士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，於是又有了前行的動力。

“斯托克代爾悖論”由軍事上運用到企業管理研究中，它揭示了企業取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達到對立統一，做出正確的決策。

三、關於“刺蝟理念”（來自第五章《刺蝟理念（三環內部的簡化）》）

伯拉圖在《特爾菲神諭》中説：“認知你自己”。“刺蝟理念”來自於對三方面的深刻理解：1、你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼方面成為世界上最優秀的。2、是什麼驅動你的經濟引擎。3、你對什麼充滿熱情。

對照我讀過的另一本不錯的書《現在，發現你的優勢》（馬庫斯.白金漢&唐納德.克利夫頓著，中國青年出版社），來探討一下“刺蝟理念”與蓋洛普優勢理論的共通之處。從蓋洛普優勢理論出發來看，漠視優勢有三種情形：1、儘管優勢如此重要和可愛，但人們歷來並不注意它，更枉談珍惜和發揮；2、就算我們看重優勢，但我們知道自身優勢何在嗎？3、就算我們知道自身優勢何在，不少人確並不喜歡他們的發現。相反，他們繼續羨慕別人身上他們認為含金量更高的優勢，並徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。蓋洛普優勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點就是他／她進步的最大機會。進而指出：世界頂級經理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才幹都經久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在於其最強的優勢領域。適用於組

織的刺蝟理念可謂與適用於個人的蓋洛普優勢理論“不謀而合”：刺蝟理念並不是一個要成為最優秀的目標、一種要成為最優秀的策略、一種要成為最優秀的意圖或者一個要成為最優秀的計劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優秀的一種理解。即發現你的優勢並把它運用到最大限度。優勢理論中在解剖個人優勢時強調的“關注自發地、油然而生的反應”，它將“才幹”稱為“能產生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺蝟理念“三環”――“你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的”、“是什麼驅動你的經濟引擎”、“你對什麼充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺蝟理念”從而實現超越，必須充分挖掘“才幹”的內涵，獲得關於這三方面的深刻認知，指導人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在於發揮你（或組織）的優勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統的程序來有效使用其人力資源，企業可能在嘗試個人職業發展規劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點而非加強其優勢。而“刺蝟理念”及優勢理論或許會給我們關於這方面新的啟示。

第五篇：讀書筆記：從優秀到卓越：我們應該再多邁一步

我們應該怎樣多邁一步

——《從優秀到卓越》讀後感

我知道有兩種截然不同的人，一種學習生活很穩定，心態平和，小有成就；一種也有成就，但是他們一直不滿意，一直在焦慮，每當自己完成一個目標，就立刻把自己的視野擴大，繼續去看一個更大的圈子，繼續奔波。他們的生活軌跡必然不同，究其根本，也就是後者往往喜歡多邁一步。

是的，很多人都知道該多邁一步，會有很多人花錢請老師聽講座看成功寶典去尋求那一份突破，但是這一步的藝術，不是誰都能參透的。吉姆·柯林斯，這為連續震驚我兩次的暢銷書作家，給了我們一個答案，從優秀到卓越，這一步沒有我們想象的那麼複雜。 首先讓我們捫心自問，我們優秀嗎？這個問題很難得到一個結果——這不本書不能讓一個平庸的企業變優秀，但是能讓一個優秀的企業變卓越——這個論斷很有趣，如果我們不優秀，我們讀它何用？如果我們覺得我們優秀了，是不是很多人覺得這是自滿墮落的標誌？我個人覺得我不優秀，我還有很多很多的不足，經常犯可笑的錯誤，但是在某些成就上確實有人誇讚我，也確實有人比我還差——總之看一看吧！何必想那麼複雜？其實從優秀到卓越，缺乏的要素之一就是直面殘酷現實的勇氣。

殘酷的現實，正如發生了很久的金融危機——危機危機，本身就是一個矛盾體：“危機”，其中既包含有“危險”，也包含有“機遇”。對於一個卓越的公司和個人來説，都是通過一次又一次的危機中不斷超越，通過面對殘酷的現實為起點，從而走向成功的。如果一個人看到危機與挑戰表現出了厭倦和退卻，或者説覺得自己不需要這一步，那這一步就註定邁不出了。我認為對於一個企業、一個個人來説，首先要誠實，對別人和自己都要誠實，領導層要多傾聽員工的意見，創造一個讓事實説話的氛圍；個人要認認真真分析一下自己的訴求，其次是保持堅定的信念，並積極的採取行動。這樣你才能邁出一步，才能去考慮怎麼邁好這一步。

一句大家都在説的話：很多人和公司企業，當做到優秀的時候，總會感覺到“很好，維持現狀就可以了”，一旦做到卓越的時候往往都是感覺“其實還可以更好”。這也就是人們常説的“只有更好、沒有最好”。當然，我們需要先找一個領導者出來——這裏面滲透了一些英雄歷史主義，但是當我們作為自己的領導人時，這都不重要，我們要看看自己是屬於哪一

類：書中將公司經理人分為五級，分別是能力突出的個人、樂於奉獻的團隊成員、富有實力的經理人、堅強有力的領導者和第五級經理人。第五級經理人是指具有謙遜品質和堅定意志的企業領導人，他們個個都胸懷大志，但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。

又是問自己的時候了，你是一個合格的領導人嗎？是哪一類？或者説，你在從哪一類到哪一類的領導人過渡的時候失了手然後從此無力找到自己的方向？就我所知，我的一個很親密的朋友，就是因為受到一些享樂主義的影響，在自己學生工作生涯的後期變成了從一個不那麼主要考慮自己得失的學生工作者變成了一個過分計較得失並且喪失對組織熱愛的不合格的領導者了。他自己也很清楚，他知道自己因為過分考慮得失而搞砸了很多事（或者是他沒有做到完美）。當領導不計個人得失時，其必然能發揮出超乎尋常的能力，就像杜魯門的説的“只要你不計功利，就能做成任何一件事”。顯然如果一個人才算是優秀的話，他就需要向上述的幾個方向邁步，走向卓越。

打好思想基礎，那我們就該做好自己的事了。就像我們很多人“有事問度娘”，好的概念並不是那麼清楚了，和很多人的答案類似格式相近，似乎就算是好了，而且有時我們想到一個不錯的更好的主意的時候，還會去偷懶或者猶豫——這可不是一個訓練有素的人該做的事。或許你該想到刺蝟理論了，一個訓練有素的人應該有自己的一技之長並且非常擅長，但是這個有點兒難，卻不是不可能，我們應該先從一個自律的人做起，那麼之後獲得技能走向專精都是水到渠成的事。就像一個學生時時刻刻就要求自己創新，與眾不同，這就是一個自律的形式，不這樣他就難受，他就寧願不做，這也是刺蝟。這種刺蝟，無論你要他去背什麼水果，他都能給你揹回來。 説來説去，技術從來不是跨越的根本原因，你掌握了科技，你就能讓公司飛黃騰達嗎，不是的，這都不夠，但是必需。實現跨越的公司對技術的作用有自己的理解。他們不把技術當作引發轉變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運用技術的先鋒。當然，這些技術都是精心挑選出來的。技術是他們的加速器，而不是發動機。

什麼是我們的發動機？是我們心裏的大事，是我們的刺蝟理念，低調，專注。像我認識一個朋友，很多人覺得在哪裏都能碰到他，什麼活動他都會參與，或者組織，或者娛樂，都做得還不錯，但是顯然，他自己也告訴我，他有自己的痛苦，各種各樣的活動看似充實，實則紛亂淺薄，除了一些眼前的小利和花哨的名號，他沒有得到什麼能夠讓自己得到真實的慰

藉的東西。

什麼能給我們安全感？不能是別人，也不能是外物，是我們自己的實力。實力所指，即是我們跨越的方向。有自己的核心競爭力，就像可口可樂的品牌價值一樣，燒燬所有物資，照樣能夠再站起來一個巨人。

多邁一步，才能成為我們戲稱的“大腿”，——缺乏鍛鍊的孱弱下肢，什麼也經受不起。