大學生優秀讀書筆記

第一篇：大學生優秀讀書筆記

讀《亞伯拉罕林肯》有感

亞伯拉罕林肯，美國第16任總統，是我最敬佩的人之一。

最近我把以前讀過的一本自傳體書《亞伯拉罕林肯》又重温了一遍。還記得上次看這本書是在上國中的時候，那時候對這個人任然是一股懵懵懂懂的狀態，但這一次重温，對這個人的感覺卻變得如此“鮮活”，讀懂了更多東西，也學會了更多東西。

堅強不屈的精神能掃除一切前進的障礙。

林肯是一位匠師的兒子，出身貧微，也沒受到過很好的教育。但是，小林肯就是憑着堅強不屈的精神，自學成才，先後自學了土地測量、法律等，這也是為他前往國務院的道路清除了一些障礙。林肯一身坎坷，經歷了許多次落選的打擊，加之生母的去世，摯愛的別離，林肯也有幾近崩潰的時候。但是，正是憑藉堅強不屈、絕不向命運低頭的精神，他挺過了一個又一個的困難期，進駐國務院，最後登上總統的位置。

每個人都有自己的夢想，而實現它所需要的正是執着的精神。

林肯剛成年時，因為身材高大，當了一名水手。林肯再一次經過奴隸拍賣市場時，看到一排排黑人奴隸帶着腳鐐手銬站在那裏，他們都被一根根粗壯的繩子串在一起。奴隸主們一個跟着一個走了過來。像買騾子買馬一樣仔細打量他們，有時還走上前摸摸他們的胳膊，拍拍他們的大腿，看他們是不是長得結實，肌肉發達，將來幹活有沒有力氣。奴隸主們用皮鞭毒打黑奴，還用燒紅的鐵條烙他們。這時，幾位北方來的水手走了過來，林肯就在其中，他憤怒的説：“太可恥了！等一天我有了機會，一定要把這奴隸制徹底打垮。”就是此刻，林肯找到了自己最大的夢想，並用這一份執着擊敗了各種困難，成功的廢除了奴隸制度。

幽默、雄辯助其成功。

林肯在沒有進駐白宮時，就以其幽默性格和雄辯才能家喻户曉。林肯的幽默感大多體現在其話語上，而雄辯才能多在他當律師期間展現。在一次演講上，林肯的前一名講師滔滔不絕，長篇大論，而林肯上了演講台，看到疲憊的觀眾後長時間一言不發，只是脱下大衣，喝口咖啡，然後穿上大衣；又脱下大衣，喝口咖啡，然後再穿上大衣，循環住了好幾遍。台下的觀眾看得目瞪口呆，最後無不捧腹大笑。原來林肯故意用其幽默的舉止征服了大家的眼球，使演講得以持續下去。而在一次官司戰中，林肯居然用天文知識結合自己的口才為被告洗刷了冤屈，而這名被告是他的兒子。

退一步海闊天空，忍一時風平浪靜。

林肯總統的“大肚量”也是為人稱道的，這個最大的體現在林肯對待妻子的態度上。林肯的妻子（就是他的第二任妻子，瑪麗託德），是一名富家小姐，從小嬌生慣養養成了她蠻橫無理的性格，也因為她潑辣的舉止使她被冠以”白宮潑婦“的諢名。最嚴重的一次，她居然當着政要的面將咖啡潑到林肯的臉上，但林肯任然沒有因此而責怪妻子。正是因為林肯這種”肚量“，使他得到了許多官員的肯定與支持。

在這個互聯網盛行的時代，估計沒太多人還願意“手捧聖賢書“的過活，但網絡畢竟弊端大，沒有書本來的”純潔“，現在能夠重新温故到這本自傳書，卻實使我獲益良多啊！

第二篇：從優秀到卓越讀書筆記

《從優秀到卓越》讀書筆記

長壽中學熊巧

學習《從優秀到卓越》這部案例研究的典範著作的第一至第五章第一遍的時候，感覺對讀到的部分管理理念有了一些初淺的認識，於是稍稍總結了一下。

一、關於“帕卡德定律” （來自第三章《先人後事》） “帕卡德定律”説：沒有那家公司能在收入增長持續超出能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司。書中解釋到：任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是招聘並留住好的員工，是永遠尋找最優秀的人。人力不是最重要的財富，合適的僱員才是。 那麼，怎樣才能成為“合適的僱員”呢？企業又應該如何找到這關乎超越的“合適的僱員”呢？我聯想到粗略讀過的《彼得原理》（管理學家勞倫斯.丁.彼得的作品）。彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。”於是，員工成為“不合適的僱員”了。在“彼得原理”的作用下，員工總是趨向於成為“不合適的僱員”。那麼讓我們跳出這個原理的框框，思考一下如何儘量不讓“合適的僱員”變為“不合適的僱員”的解決辦法。企業中的每一個人都會在職位上力求表現，但是是原地踏步一再留戀過去的成績，還是有勇氣開闢新的天地？如果是開闢新天地，又如何保證不成為不合適的人呢？從員工和組織兩個角度來研究，要避開彼得原理的陷阱，從我工作的經驗和觀察來看，員工必須非常善於學習，隨時隨地保持強烈的學習慾望，對新事物的好奇心永不止息且勇於嘗試。員工不急於擠入高處不勝寒的階層，而深刻領悟巧勝於早的哲理。組織的領導和決策者要領悟，理想境界永遠無法達到，明白管理要尋求滿意解而不是最優解，運用建立學習型組織的策略以及不斷進行工作輪換，員工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使組織中的成員素質不斷革新。回到《從優秀到卓越》，第三章結尾處總結到：“衡量某人是否‘合適人選’，主要看內在性格特徵和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。”這似乎是組織選拔“合適的人”的關鍵所在。 二、關於“斯托克代爾悖論”（來自第四章《直面殘酷的現實（但決不失去信念）》） “斯托克代爾悖論”説：“堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘 1

忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什麼。”這個源於越戰時期被俘投入集中營達8年之久的美國海軍上將吉姆.斯托克代爾事蹟的原理，闡述了走向成功的一個關鍵的心理祕訣。他告誡我們，將人們區分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態度。這使我依稀回憶起以前學過的課文――毛澤東先生《矛盾論》中關於“對立統一的法則”的論述。“堅定成功信念”與“直面殘酷的現實”是一對矛盾，困難容易使人產生惰性，畏懼退縮。而成功的信念則會支撐思想循着心靈的地圖摸索前行。信念使我們在遭遇挫折時不是變得軟弱，而是變得更加強大。正如毛澤東先生論述中國革命戰爭的戰略問題時提出的“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”一樣，“堅定成功信念”即是“戰略上藐視敵人”，“直面殘酷的現實”即是“戰術上重視敵人”了。我們看到，“斯托克代爾悖論”符合《矛盾論》的“對立統一的法則”（縱觀古今中外，這類理論總能找到異曲同工之處的。） 人生的信念彷彿燈塔，指引航船前行。記得讀到過一位旅人談起一段令人難以忘懷的故事：“我在某次的海外旅行時，有過一個非常的經歷。一羣棲息在低地的蝴蝶，為了某種不可思議的力量，遠離自己的家鄉，勇猛地飛向高山，在喜馬拉雅山那一片冰天雪地中，蝶羣陸續地跌落，白皚皚的雪被它們黃色的翅膀所覆蓋着。但每個鬥士都毅然決然地朝向那高聳的山嶺，勇敢地拍動他們的小翅膀??”至今仍歷歷在目，每每遭受挫折，就憶這段故事來，於是又有了前行的動力。 “斯托克代爾悖論”由軍事上運用到企業管理研究中，它揭示了企業取得成功就要兼顧悖論的兩個方面，達到對立統一，做出正確的決策。 三、關於“刺蝟理念”（來自第五章《刺蝟理念（三環內部的簡化）》） 伯拉圖在《特爾菲神諭》中説：“認知你自己”。“刺蝟理念”來自於對三方面的深刻理解：1、你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼方面成為世界上最優秀的。2、是什麼驅動你的經濟引擎。3、你對什麼充滿熱情。 對照我讀過的另一本不錯的書《現在，發現你的優勢》（馬庫斯.白金漢&唐納德.克利夫頓 著，中國青年出版社），來探討一下“刺蝟理念”與蓋洛普優勢理論的共通之處。 從蓋洛普優勢理論出發來看，漠視優勢有三種情形：1、儘管優勢如此重要和可愛，但人們歷來並不注意它，更枉談珍惜和發揮；2、就算我們看重優勢，但我們知道自身優勢何在嗎？3、就算我們知道自身優勢何在，不少人確並不喜歡他們的發現。相反，他們繼續羨慕別人身上他們認為含金量更 2

高的優勢，並徒勞無功地通過各種努力去當別人，而不是他們自己。蓋洛普優勢理論指出，大部分組織都建立在對人性的兩大誤解上：每個人都能學會做好幾乎任何事；每個人的最大弱點就是他／她進步的最大機會。進而指出：世界頂級經理人所遵循的兩大觀念是：每個人的才幹都經久不變，與眾不同。每個人最大的成長空間在於其最強的優勢領域。 適用於組織的刺蝟理念可謂與適用於個人的蓋洛普優勢理論“不謀而合”：刺蝟理念並不是一個要成為最優秀的目標、一種要成為最優秀的策略、一種要成為最優秀的意圖或者一個要成為最優秀的計劃。它是對你能夠在哪些方面成為最優秀的一種理解。即發現你的優勢並把它運用到最大限度。 優勢理論中在解剖個人優勢時強調的“關注自發地、油然而生的反應”，它將“才幹”稱為“能產生效益的任何貫穿始終的思維、感覺和行為模式”；而刺蝟理念“三環”――“你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的”、“是什麼驅動你的經濟引擎”、“你對什麼充滿熱情”從三個重要方面闡述了組織要獲得“刺蝟理念”從而實現超越，必須充分挖掘“才幹”的內涵，獲得關於這三方面的深刻認知，指導人生選擇和組織變革的選擇。兩者都表明：成就和幸福的核心在於發揮你（或組織）的優勢，而不是糾正你（或組織）的弱點。從我們接觸的情況來看，很少有組織建立一種系統的程序來有效使用其人力資源，企業可能在嘗試個人職業發展規劃、360度考核等等，但這些嘗試往往重在克服每個員工的弱點而非加強其優勢。而“刺蝟理念”及優勢理論或許會給我們關於這方面新的啟示。

第三篇：《從優秀到卓越》讀書筆記

《從優秀到卓越》讀書筆記

第5級經理人

被研究的所有實現從優秀到卓越轉變的企業在其轉變時期，其重要職位都是由第5級經理人擔任的。而沒有實現轉變的很多企業都是邀請那些名人擔任，他們更像表演的馬。

特點：謙虛+意志=第5級經理人。

謙虛：低調甚至沉默寡言；不給自己邀功即微弱的自我意識；做拉梨的馬而非表演的馬；績效好歸功於外部因素，不好歸於自身因素。

意志：決心做正確的事不畏難；其最高目標是把組織變得卓越（這與追求個人權勢和野心相左）。

（我：書中提到的所謂第5級經理人大多是在推動公司改革的人，這與政治學中對政治家的歷史分類相似，即創立需要理想主義，其後的改革需要實幹家，穩定時需要管理者。因此本書講的就是一個組織如何實現自身的蜕變，如何改革自身。而這需要的人是實幹家）

如何成為：如果沒有那些內在品質，就努力實踐其理念。

先人後事

為什麼：先讓合適的人上車，再決定方向，而非相反，即先找到合適的人，讓他們去應付變化，而非預訂方向再選人。因為1、如果以方向為先，那方向錯了麻煩就大了，而如果以人為先，調整起來很容易；2、預計未來是很難的，而找到比別人找到的更合適的人一定能更好地應付變化；3、即使有偉大的計劃也需要卓越的人來實現，這些人受自身內心驅動，並不需要多少激勵。因此改革之前要先嚴格選擇合適的人。

“使用方法”：對於一個組織來説，一個天才加一百個助手的模式不可持續，要把適合的人放在適合的位置，發揮羣體的智慧（包括定方向）。在一個問題上大家可能吵得不可開交，有暴力傾向，但一旦羣體做出決策就不再計較個人得失。

（我：這樣一來，領導最重要的事就是識別人才與協調，而非自己的才能，雖然這也很重要。事實上，書中提到一些領導人把大部分精力花在發現尋找合適人上）

誰是合適的人：最重要的不是怎樣激勵，而是給誰激勵。人力資源不是最寶貴的資源，合適的僱員才是。那些為了狹隘個人利益而工作的人不是合適的人，渴望工作、創造價值、勤奮、不那麼在意薪酬是基本的滿足“合適”的條件，薪酬對他們只是解決後顧之憂，是最基本的，但僅用這個去激勵他們是不夠的。因此招人應該更看重道德、性格、價值觀等不易改變的但又是最根本的東西，而非技能、經驗等可以學習的東西。（我：管理學上講如何去激勵人，我想如果能通過篩選或培訓實現員工自我激勵豈不更好？）

一些原則：1、沒有足夠的合適的人才儲備是不能繼續可持續發展的，但篩選時一定要嚴格，寧缺毋濫。2、當發現一個人不合適時，要當機立斷：他如果有那些素質就給他換位置同時找合適的人接替他的位置，如果他沒有那些素質那就請他走，如果不採取行動這對其他人不公平進而造成人心渙散的局面。3、把人才用到機會上意圖發展，而非解決問題上（我：？）。

美好生活：（我：正如《高效能人士的七個習慣》裏提到的，要懂得責任型授權）第5級經理人懂得在身邊聚集一批合適的人，這樣他們不至於忙得焦頭爛額。並且和志同道合、自己喜歡的人一起工作是最大的快樂。當然前提是先人後事。

直面殘酷的現實（但絕不失去信念）

海納百川：很多公司在既有的模式不適於環境時，採取有意無意的逃避態度。這其中可能的影響因素之一是領導的風格，如果是鐵腕型的，員工會更關注他會如何行動以儘量迎合，

但這樣他們對現實關注就少了。因此如果領導強勢、個性明顯、成為大家關注的中心，與其不合的現實可能會被忽略掉或者他直接就聽不見，這是走向錯誤的開始。因此領導強勢可能是福祉，也可能是災難。研究發現一些不自負的領導比自負的領導表現更好，即領導要讓大家更關注現實而非自己將如何行動，要克服自我意識。

對形成不隱瞞事實氛圍的建議：1、問下屬問題（充分利用與他們的非正式會談），承認自己不知道一些實際情況，不是自己找出答案然後説服下屬，而是不斷向下屬提問搞清楚事實的真相。2、激烈爭論而非強制，不是推銷自己的方案，而是更多充當調停人，讓大家爭論，誰都可以參與。3、如果一個決定錯誤造成災難，事後要開會分析深刻自省，但不要責備任何人。一般人會把成功歸在自己名下，錯誤則責怪他人，要克服這種心理。4、如果沒有把握自己能夠得到充分信息，或者沒有把握下屬會把信息告訴自己，抑或懷疑自己會把重要的信息忽略，那就需要建立一個途徑改變這一現狀以顯示信息並強制引起關注，即預警系統。當誠實地瞭解所有實情，正確的決策就在拐角處。（我：這實質是如何提升對環境的靈敏度，其實下屬中肯定有人會意識到問題，關鍵是要讓他能夠發出聲音並獲得獎勵，這就要求首先是領導人要虛懷若谷，要在強勢和傾聽間建立平衡，其次就是把這一項制度化，即採取什麼制度能使員工發現這些信息又能使他們的聲音得到重視至少能傳上去）

心理祕訣：斯托克代爾悖論，即堅持一定會勝利的信念，同時直面殘酷的現實。 刺蝟理念

什麼是刺蝟理念：看透實情的本質，踏實踐行與本質一致的看似簡單的理念。這一個理念可以説就是基本戰略，它是基於三點提出的，或者是三者的交集。1、能在哪方面做到最好，同樣重要的是在哪方面不能做到最好。這與核心能力概念不一樣，擁有核心能力或者擅長做某事並不意味着比別人做得更好，而這裏所強調的是有潛力比別人做的都更好，但一般現在還不是最好。並且不是希望，而是感悟。2、搞清楚自己的經濟引擎是怎樣被驅動的，找出影響最大的指標。（我：文中提到要搞清楚自己的每x利潤率的標準，我不太懂） 3、搞清楚對什麼充滿熱情。領導人不應該説“大家應該我們所做的事充滿激情”，而應該説“我們只做我們充滿激情的事”。（我：我對此的理解是人們對所做事的認同，即認為這樣做與興趣、自我實現、自我價值觀是相符合的，有了認同才會積極主動地去工作）

要深刻領悟：企業和人一樣，不可能在每個方面都乾得很好，要依據刺蝟理念確定方向做重大決策。很多企業一味追求增長擴張，這並不能使企業卓越。研究表明實現從優秀到卓越的企業在轉變時期都明確了自己的刺蝟理念，但明確之前會有一個相當長期的迷霧時期，大約四年。即刺蝟理念如此重要，不能草率確定，而要用時間深刻領悟。

如何獲得：由企業內掌握各方面知識的人（一般是各部門主管）組成一個非正式機構，不斷進行下述循環。提出問題——對話與辯論——領導層決議——檢驗分析——提出問題??注意：1、整個過程要接受刺蝟理念的指導，即關注那三個方面；2、不必達成一致意見，因為那常欠妥當，決策權仍在領導層手裏。（我：即重大決策是集體的漸進的過程？） 訓練有素的文化

很多企業大了之後，開始實行專業化管理，但這會造成等級制和官僚制橫行，進而扼殺創造力、活力。企業正確的做法是建立一個框架，這個框架是三環理論是責任規定，在框架之下是自由創造空間。進而形成一種文化，保持自由創造與紀律之間的平衡。

公司的行為、開支只能圍繞那個框架進行，一切多餘的、浪費的、低效的環節事物都應被清除，並形成一種文化。

與對照公司比較：公司實現成功跨越需要訓練有素的文化以延續、規範行為，而對照公司很多時候是依靠強人權威來規範行為，但又沒有建立起文化。另外，如果建立規範沒有遵

從三環理論，也會失敗。

瘋狂堅持刺蝟理念：企業多半死在機會太多而非太少，千萬不能染指與刺蝟理念相悖的機會，這是對外；對內也應堅持自己的理念。這樣才能成為卓越公司。事實上，研究證明對刺蝟理念的堅持程度與成就成正比。

（我：規範與自由需要協調，規範方面包括應該做什麼與不應該做什麼以及怎麼做，這需要制度，但人做事是下意識的，因此需要建立於此對應的文化。另外，關於瘋狂堅持刺蝟理念，這刺蝟理念一經確定就是不變的？恐怕是變化的，因為能力和環境是發展變化的，因此要不斷更新企業的刺蝟理念）

技術加速器

技術與刺蝟理念：公司的人決定刺蝟理念，它是公司行為的準則，是公司的中心。技術應該被應用到加速它的實現上，即刺蝟理念驅動技術應用。技術只是工具。但要注意，只有在明確了刺蝟理念時才能知道自己要用哪些技術，事實上那些實現跨越的企業都在轉變後期才開始使用先進技術。並且對於那些刺蝟理念明確的公司，他們會主動去創造技術，去引領時代而非簡單適應，至少是率先利用。當一項技術被別人創造擺在眼前時，擁有刺蝟理念的公司會從爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他們會根據刺蝟理念認真審視技術的意義，小幅實驗應用並探索應用模式，當模式穩定後，就會帶去高增長）。同時要注意，如果技術不先進是肯定不能成為卓越公司的，但它永遠是第二位的。

第四篇：從優秀到卓越讀書筆記

從優秀到卓越讀書筆記

從優秀到卓越是每個企業都夢想的一個過程，但往往會因為各種因素，制約着這種現象的發生。本書首先對企業卓越進行了定義，並調研了所有在美國上市比較長時間（至少35年）的上市公司，篩選出了一批符合卓越標準的上市企業，通過研究發現這些企業都具備了一些特質，而與此同時，本書的研究團隊又對比分析了這些公司同時期同業務的另外一些着名企業，作為對照，驚人的現象是正是因為他們沒有這些特質而最終導致他們的公司沒有成為卓越，有的甚至一敗塗地了。

下面我們看一下這些特質，又或是使他們飛龍在天的祕籍到底是什麼？

第一要素：人。書中的叫法是第5級經理人。要想從優秀變成卓越，首先必須要找到能夠帶領企業發生轉變的第5級經理人。那什麼樣的人才是第5級經理人呢？書中寫的也比較清楚：謙遜、不愛拋頭露面、但非常專業，他們不像很多具備相當強人格魅力的領袖，而正是這些不顯山露水的經理人最終成就了一番大事業。仔細分析一下，確實有其合理性存在。不愛拋頭露面的人往往有更多的時間專注自己企業內部的管理與戰略的制定，不用疲於應付各種社交關係或因為某種社交關係中所謂的面子而讓企業前進的方向走了岔路。這種性格的人另外的一種優勢是他們往往會把企業的利益重於自我的利益，把企業長期發展的大計的重要性放於第一位，當他們離職或退休後的公司，仍能保持很長時間的持續卓越，而不是像那些傲慢、自我的明星經理人一樣，把自己的重要性放於第一位，而一旦他們走下神壇，公司頃刻間即會土崩瓦解，而這些明星經理人們仍然會洋洋得意，看似是正是由於他們的離開，公司才會形成現在的這種局面。因此人的作用，確實很重要。而找到合適的人員，書中同時還提到了一個觀點，他們在巨大的壓力下面，嚴峻的形式下面，他們往往會自我激勵、互相鼓勵，竭盡所能為公司服務，而公司的管理人員或者領導者甚至不需要對他們進行在心裏上的疏導，從而又節約了大量的時間以及管理的成本。

第二要素：思想。在公司合適的人員到位後，面對的可能是公司嚴峻的內外形式，卓越的思想即會引發卓越的改變。書中提到了“刺蝟理論”。經總結，可以理解為在公司現有可整合的資源條件下，做出什麼樣的業務能夠讓公司在該領域保持最好。按李總理的話説，公司也必須要有壯士斷腕的勇氣進行改革，哪怕是一項公司做了幾十年並有不錯利潤的業務，如果經過努力仍無法做到行業最好，那也必須捨棄，只有革了自己的命，最終鳳凰才能涅盤，飛龍才能上天。

第三要素：行為。有了人，有了想法，必須具備超強的執行力予以付諸實踐。而在執行的過程中，公司必須形成某種訓練有素的文化或者是體制，在這個體制機制的範疇下，公司所有的層級部門都會形成良性的互動，並朝着公司的目標方向邁進，從而又避免了公司內部小團體的利益爭鬥、員工的消極怠工等不良現象，這不光是一種培養執行力的方式，亦或是一種公司精神，也可以説是一種化學反應。

最後所有上述的要素一定要經過不斷反覆迭代推進的，要素間互相關聯、互相促進發展，不斷的積蓄能量，最後形成一種合力，讓公司騰飛。這就是所謂的飛輪效應。

本書的意義是為我們指明瞭卓越公司的密碼，所有的案例證據確鑿，邏輯清晰，並採用了對照的方式明確的闡述了觀點，給與做企業的同仁們極大的參考意義和方法論的指引，有或許在未來人生的每個時間段進行翻閲都會有很多不一樣的感觸吧。

第五篇：蘆花優秀讀書筆記

諸葛亮

—— 讀《三國演義》有感

諸葛亮可謂是無人不知無人不曉的神

奇人物，不論是古典小説，還是注音版的兒童通俗小説，羅貫中筆下的諸葛亮是《三國演義》的主要人物。他之所以流傳之廣，人人稱頌就我認為，有以下三點：

其一，諸葛亮自始至終非常忠心，用鞠躬盡瘁，死而後己”來稱讚他，有過之而無不及，諸葛亮生在隆中，後經徐庶推薦，劉備三顧茅廬，效忠於漢室。從“火燒新野”到六出祁山，無一不是諸葛亮出謀劃策。如果説，在蜀漢的鼎盛時期，諸葛亮是為了求圖榮華富貴的話，那麼在大意失荊州和火燒聯營以及白帝城劉備駕崩之後足以見其忠心了。那時諸葛亮完全可以廢除阿斗，奪其皇位。但是因為劉備的囑託，以及諸葛亮的忠心，才輔佐阿斗，成就霸業。為了漢室的大業，為了天下的百姓，諸葛亮付出了畢生的精力，只五十三歲就死於軍帳之中，真是“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。

其二，諸葛亮乃是自三國之今，是千年一遇的奇才，凡是能講幾句三國故事的人，都佩服得五體投地。他知天象，通地理，識人心，他未出茅廬就能預見三分天下的格局，未出軍帳凡事都能有所預見。他雖無張飛之勇猛，無關羽之刀法，可憑他治國之能，用兵之神的謀略，足以智高一籌。如“七擒 孟獲”，諸葛亮不是一味的屠殺生靈，而是巧用智謀，攻心為上，又如“空城計”.以彈琴飲酒的姿態，“趕”走了百萬雄師，“三氣周瑜”，諸葛亮交給趙雲三個錦囊，是周瑜接連失手，賠了夫人又折兵，最終周瑜氣死在軍帳中。諸葛亮神機妙算，每一件事都在他的預料之中，可謂不是神仙，勝似神仙，令我們不得不佩服他。

其三，智者千慮，必有一失；馬謖失街亭是諸葛亮自認用人不當，是自己的失誤，忘記了先帝的再三叮囑：“馬謖言過其實，不可重用。”這就足以證明，“人無完人，金無足赤”，任何人難免會出現錯誤。但諸葛亮的就此失誤，好像有點出乎人的預料，諸葛亮如此神奇，就不知馬謖的自大嗎？使人

深感遺憾。

在近兩千年錢的那時，諸葛亮具有如此神奇的才能與忠心，真是人間不可多得的奇才。可惜，英年早逝，未能成就大業。在諸多讀者中留下了遺憾的深思。