清單式管理是實現精細化管理的唯一簡單實操方法——讀阿圖·葛文德《清單革命》

清單式管理是實現精細化管理的唯一簡單實操方法

——讀阿圖·葛文德《清單革命》

編者按：阿圖·葛文德是白宮最年輕的健康政策顧問、影響奧巴馬醫改政策的關鍵人物、受到金融大鱷查理•芒格大力褒獎的人物、《時代週刊》2010年“全球100位最具影響力人物”榜單中唯一的一位醫生。他曾寫過《醫生的修煉》、《最好的告別》和《清單革命》三本著作，但《清單革命》這本書跟前兩本完全不一樣，它並不是一本純粹的醫學普及類的書籍，而是告訴我們一種非常有效的工作方法，就是清單式方法。好，我們一起看看《清單革命》都説些什麼。

清單的方法能夠做什麼？首先它能夠降低我們工作的失誤率，能夠提升我們工作的效率，能夠提升整個團隊的工作士氣，甚至它能夠讓一個投資公司的這個投資業績增長160%，多麼神奇的一件事。

聽起來也不難，列一個清單有那麼複雜嗎？有必要寫一本書嗎？還真是得娓娓道來。

第一個故事：有一天他的醫院裏邊來了一個病患，這個人是在一個舞會上被別人拿刀捅了一刀，在腹部捅了一刀，因為這個患者人高馬大的，而且肚子的脂肪也很多，所以醫生一看説，“這個傷口看起來很小，所以不會特別深。”就給他清理了傷口説，“應該沒什麼問題，縫合一下就好了。”結果，正在處理的過程當中，那個患者突然之間開始抽搐，然後整個人就昏厥了過去，他們就趕緊查到底怎麼回事，做這個X光檢查發現，患者的體內竟然都是血出現了大出血，説這麼小的一個傷口怎麼會出現大出血？然後就探進去一側，那個傷口深入到了他的身體的深處，把一根主動脈給割破，醫生完全莫名其妙了，説“一個小刀子怎麼可能伸進去兩尺多長，怎麼搞的？”後來一問才知道，原來這個患者是在一個化粧舞會上跟別人發生爭執，而化粧舞會上那個人化粧成了一個士兵，手上拿着一把刺刀，誰能夠想到在舊金山的這個街上會有人拿着一把刺刀去捅人的？這個刺刀捅進去以後創口很小，但是捅的很深，所以這件事情差點讓這個人喪命，後來救了回來。這件事情給那些醫生們一個特別大的教訓就是——忘記詢問是什麼東西捅的。你看，這是流程上一個非常小小的疏忽，因為沒有人規定説你必須得問。但是你不問是什麼東西捅的，就可能會造成嚴重的後果。

為什麼用這個故事做引子？就是你會發現在醫學當中出現這樣的情況是越來越多，因為我們的身體特別的複雜。

阿圖説，我們每個人的身體大概有13,000多種方式出問題，就是我們要出生命問題有13,000多種方式，如果一個人住到ICU病房裏邊去以後，24小時之內他要得到178項護理，而這178項護理都有可能出現失誤，只要把它降低到1%，這1%的這個已經是非常低的實務率了，因為畢竟是人做的。只要1%的這個失誤率，就會有幾十萬人每天因此而死掉。

所以看起來是每個人都在努力做到最好了，但是依然會造成這麼大的風險，這件事到底應該怎麼辦？核心的原因是什麼呢？

因為現代科學的複雜性以及運用複雜知識時候，人會穿線緊張和壓力，導致我們每個人做工作的時候都有可能會出現像前面講的這位醫生這樣的疏忽，因為事情已經複雜到了，不像我們過去一個超級個體就能夠解決的態勢。

在航空業有一個特別有意思的習慣，就是所有的飛機只要出了問題——飛機失事、剮蹭、人員的傷亡等等，都不會追究飛行員的責任。這個在我們普通人聽來會覺得特別吃驚，説你不追究責任，他不是沒責任嗎？不對！你不追究他的責任，我們才能夠每次都找到真正出現這個問題的關鍵原因，如果你追究他的責任，飛行員就有可能不去説真實的話，所以你就沒法知道——到底這個人命關天的事——問題出在哪裏。

所以，大量的這種追求精細化、追求安全性的行業當中，對於失敗都不是懲罰，而是鼓勵從任從業人員去積累更多的經驗和接受更多的培訓。

這給我們一個啟發，就是你怎麼樣去做一些建設性的事，來使得大家在面對複雜的知識和複雜的這個操作流程，以及高度的壓力的時候，我們能夠把事情做對。

什麼情況下人們會出現很多的疏忽？就是精神壓力特別大的時候。在事情還沒有複雜到這種情況的時候，這個世界上是由超級專家來解決問題的。比如説我們要蓋一個大教堂，甚至美國的國會，這樣的非常著名的建築，那時候都是靠一個超級專家來解決問題。他對這個建築的各個細節都非常清楚瞭如指掌，他是總指揮，其他人只要都聽他的就可以了。但是現在在蓋一個摩天大樓的時候，你會發現他所需要調用的知識，已經完全超過了任何一個個人所能夠掌握的東西。所以如果你依然靠一個指揮官、一個手術室主刀醫生，就想能夠解決所有的問題，這是不可能的一件事。因為知識的複雜度導致了我們必須“權力下放”，必須讓我們通過清單的方式和各種門類的人進行合作。

超級專家有兩大優勢，第一個優勢是他知道更多重要的細節，第二個優勢是他學會了如何掌控特定工作的複雜性，但是這個東西是有極限的，一旦這個複雜性超越了這個專家所能夠掌握的，或者他所面臨的壓力比如説他開一架大的飛機的時候，所面臨的那種壓力的時候，就不能夠完全依賴專家來解決這個問題。

這裏有一個特別感人的案例：阿爾卑斯山下邊有一個小女孩三歲，跟她的父母去度假，不小心掉進了一個冰窟窿裏邊，結果過了半個小時，人們才發現這件事。你想這個孩子在冰水裏面泡了半個小時，而且是沒有呼吸的狀況，然後把這孩子撈上來了以後又過了大概7分鐘，這個直升飛機才飛過來，然後把這個小女孩接去搶救。在所有人看來説這是不可能的事，這女孩已經完全沒了呼吸，臉都發紫了，在水裏邊泡了這麼長時間了，肯定是沒救了。結果在當地的一個小醫院——克拉根福小鎮——小鎮醫院，他們經過大量的搶救，最後竟然把這孩子救回來了。

這是一個在醫學界看來都是一個奇蹟的事。但是為什麼能夠救得過來？這個就特別有意思。後來當很多醫生都跑來考察説，你們是怎麼把這個小女孩搶救過來的？主治醫生説，在阿爾卑斯山腳下每年都會有這樣的事發生，每年都會有人失足掉在冰窟窿裏邊，然後被凍住或者怎麼樣，所以這個小醫院經常接到這樣的病情。這個醫院的急救室的主任就發現，每次為什麼救不過來？就是把一個淹在水裏邊的人救過來，是需要2000多個步驟的，這2000多個步驟不能夠出錯，中間有任何一個步驟變慢，或者有任何一個步驟出了錯，插的管子位置不對，或者是插東西的時候有了感染等等這個人的命就沒有了。所以他們就去編寫了一個非常詳細的清單，一旦遇到這樣的情況，各個部門同時協調，每個部門都去執行他們部門要接下來面臨的那個那張清單，所以不會犯錯，效率極高，因此才能創造這樣的奇蹟。所以在我們看來説搶救一個人就是摁在那兒，壓他的胸口，然後給他做人工呼吸，然後再拿着這個這個聽診器聽一下，説唉呀不行了。似乎搶救人就這麼幾個動作，不是現在的醫療手段那樣有特別多的方法，包括要給他輸血，給他換血等等。

2000多步的操作，一定不能夠出岔子，一定不能出現一個人掉鏈子，比如説現在需要輸血，但是血庫沒有血，那就完蛋了，只要再過個一兩分鐘患者就不行了。所以必須得讓所有的人都有一張可以執行的清單，能夠非常明確的做出能夠看到這樣的情景。這就是清單革命之所以能夠實現，是這個原因。

因為清單在能夠解決人的兩個問題。第一個是記憶和注意力謬誤，就是再高的高手在操作一個複雜的設備的時候，也會出現記憶力的偏差，也會出現注意力的偏差，萬一他今天一走神不小心這事就忘了。還有一個問題就是麻痺大意，故意跳過的一些非常緊要的步驟，這是高手願意做的事。對我們普通人來説，這事似乎不需要拿清單來確定，我們就只需要按照經驗來做就好了，所以為什麼有很多專業人士排斥起來，也是這個原因。還有，用清單顯得毛手毛腳，用清單顯得像個新人一樣，就是好像沒幹過這事一樣，竟然拿着一個單子這樣一樣一樣對。

但是我告訴你，真正的高手是有一張清單，最典型的例子就是飛行員，所有的飛行員已經有足夠長時間的飛行經驗，但你一定要用清單來操作這個信息，才能夠保證這個飛機的安全。

一個非常痛心的案例：1935年10月30號，波音公司有一台299型轟炸機拿去做實驗，請了當時最好的試飛員，因為這個飛機是馬上用來二戰的，要參加戰鬥的。所以這個飛行員就駕駛這個飛機上了天，剛上到天上沒多久，大家就看到這個飛機像喝醉了酒一樣，一頭載下來就墜毀，飛行員也死掉了，一個非常著名的飛行員。而這個299飛機當時就被人批評，説波音公司設計這個飛機太過複雜，飛機的操作步驟——因為體現先進性——它加了很多的設計、新的工藝，導致飛行員根本沒法學會這麼多的操作步驟，因此墜毀的波音公司差點因此而破產。然後接下來怎麼做呢？

所有的人跑來了解整個過程，結果發現問題出在哪了？因為波音公司在設計的時候，加入了一個新功能，叫做這個升降舵和方向舵的自動鎖定，這個是有助於飛行的。但是在飛之前需要有一個步驟——解鎖這個方向舵和升降舵，但是這個飛行員因為他真的太熟悉飛行了，他覺得這些東西沒關係，因為那個時候人們在航空業也沒有大力的推行清單的方法，都是靠飛行員的這個經驗。

大家都記得《壯志凌雲》這部樣的電影吧？就是靠一個人操作這飛機就夠了。但是因為飛機變得越來越智能，越來越多的功能，這一個人根本照顧不到面前那麼多的鍵盤，所以他們忘記了解鎖那個升降舵和方向舵，這個飛機一飛上去直接一頭就栽進去了，那麼這事怎麼解決呢？有人説改進飛機，改進飛機這事那個投入的成本會巨大，還有一種説法説我就這個加強培訓，大家説不用加強培訓，為什麼？因為摔死那個飛行員已經是最厲害的飛行員了，他所接受的培訓是最好的。

所以當時一羣專家在一起就研製了一張清單，操作299飛機需要的一張標準的清單。你上到飛機上以後，每一步都要做，做完打勾做完打包出來的，就這麼一個舉措，最後的結果是什麼？299飛機在整個的戰爭當中發揮了特別大的作用。這個自從看似愚蠢的飛行清單投入使用以來，299型轟炸機的無事故安全飛行里程達到了290萬公里，最終美軍總共訂購了13,000多架這個型號的飛機，並將其命名為B17。這就是著名的B17轟炸機。由於飛行員馴服了這頭巨獸，盟軍在二次世界大戰中取得了決定性的空中優勢，並利用其對納粹德國實施了毀滅性的攻擊。

所以這一張清單可以説幫我們扭轉了整個的戰局，挽救了世界的和平。如果我們認為説就得要靠一個超級的個體，就得要靠這個人事無鉅細的全都記得住的話，這件事情是做不到的。

所以清單的主要作用就是幫助你能夠不需要耗費大量的精力去集中注意力，不需要耗費大量的精力去保持最佳的狀態，你也能夠保證這個東西是可以操作的。

當然阿圖最熟悉的領域並不僅僅是航空業，還包括醫院。他説，在霍普金斯醫院裏邊，發現插管感染是一個非常嚴重的事，很多地方都會出現各種感染事故等等。後來霍普金斯醫院就要求，在插管之前有一個簡單的步驟，這個步驟是怎麼規定的？

我原文摘錄一張清單，讓大家知道清單這個事並沒有那麼複雜，就是簡單的幾步這個要求。第一用消毒皂洗手消毒；二用消毒液對病人的皮膚進行消毒；三給病人的整個身體蓋上無菌手術單；四帶上醫用帽醫用口罩、無菌手套，並穿上手術服；五帶導管插入後再插入點貼上消毒紗布。

就5步，看起來很簡單，每一個人一定要再給這個患者準備做手術之前，就是在給這個患者做靜脈試管之前，一定要把這5步做完，這個受到了很多醫生的排斥。大量的醫生説“你當我們是傻的嗎？這5步我們還記不到嗎？我們是專業人士！”但是醫院強行的必須這5步一一個人念一個人做，做完以後打勾保證他能夠做到，就這麼一個步驟。做完之後的效果是什麼呢？這家醫院插入靜脈置管10天引發感染的比例，從過去的11%下降到了0 ，15個月以後，在此期間只發生了兩起支管的感染。統計顯示，在約翰霍普金斯醫院清單的實施以來，一共防止了43起感染和8起死亡事故，並且為醫院節省了200萬美元的成本，這就是一張小小的清單所起到的作用。

我們習以為常，覺得自己沒問題，但是事實上你會出問題，你的問題就經常會處在一不小心或者跳過了一個步驟，沒有給患者蓋一張單子，或者沒有在那個地方貼一個棉籤，就有可能會導致患者的感染。所以這就是阿圖極力的強調《清單革命》的一個非常重要的原因。

從原理上講，團隊犯錯的機率要比個人小得多，這個世界上的問題分三類，第一類叫做簡單問題，簡單問題是什麼？就是你簡單學一學，查一個手冊，做一做就能夠做得到。比如説烤蛋糕這樣的事，對吧？我們每個人學一學都能夠學會。這類問題還有一個特徵，就是幹砸了可以在阿里一遍，它造成的危害並不大。第二類問題就是複雜問題，比如説把火箭從地面上發射到這個月球上，這就算是一個複雜問題，這個沒有團隊你是很難做得到的。第三類問題叫做極端複雜問題，大家想想，還有比把這個火箭送上天還複雜的問題嗎？阿土舉例子説，撫養子女！他認為撫養子女比把火箭送上這個月球還更加的複雜，這叫做極端複雜問題。

在所有這些問題當中，當一個問題變成了極端複雜問題的時候，就會發現個人的力量已經變得相當的渺小。比如説建造摩天大樓，摩天大樓其實是一個非常大風險的事，因為要經歷地震、扛風、搖擺、麻花扭，只要當中有任何一個環節的疏忽，比如説有一個地方焊接的不夠牢，結構的計算錯誤等等，這個樓一定會出問題。但是事情很奇怪，整個美國的所有建築業中，出現重大問題的這個比例只有多高？是0.002%，就是嚴重事故率能夠控制在0.002%，而且我們在生活中也很少聽到説哪個摩天大樓突然倒塌倒了，除了911那種極端事件之外，你很少聽説説有一個正在蓋的大樓突然倒塌，非常少，他們是怎麼做到的呢？可以説，沒有一個人精通所有的行業，裏邊牽扯到水、電、混凝土、鋼筋、水泥、框架、通風等等，各種各樣的這種知識是怎麼做到的？

阿圖專門去了美國最大的建築公司，然後去到工地去了解這些事情。他就發現，在所有的摩天大樓建築的工地，早就沒有建築大師，當年的那種個人化的大師已經完全退出。就是一張建築的大清單，每一件事情都寫了進度，每一個進度的下面都有它的子清單，這個子清單就代表着跟這個進度有關的各個工種你需要做的事情。

然後最大的問題是會出現意外，如果一切都按照這個節奏來走的話，那就沒問題，對吧？但是出現了意外打破了這個節奏怎麼辦呢？這時候就需要一個出現意外以後的溝通機制。

比如説，有一次他們看到一個大樓，地基下沉的很厲害，地基下沉在建築當中經常會出現，然後就有河水都已經滲進來了，這個狀況讓誰看到都會比較擔憂。它出現這種狀況以後，牽扯到的部門也特別多，怎麼辦？就把所有與此相關的部門的專業人士全部都找來一塊溝通，然後一塊開會，建立一張新的清單來解決這個問題。

所以整個建築行業就是靠這種用清單管理的方法，在不斷的協同各種工種，各種來自不同公司，來自不同種族的人羣，然後一塊協同的溝通。所以最後這位建築專家告訴阿圖説，“整個建築領域，在過去的50年來，最大的進展就是對進程的跟蹤和溝通過程的不斷完善。”就是隻有對這個東西溝通和不斷完善，才使得這個行業發生了質的變化得一個根本。因為權力下放！

所以接下來我們就學習撰寫一個清單的最基本原則，有清單就能夠減少大量重複性的錯誤。那麼怎麼做清單呢？

第一個原則叫做權力下放。清單革命的這個革命的意義在哪？就是把我們過去自上而下管理的這種思想變成了一個自下而上的模式。就是你有了清單，你底下的人才知道我的權利到底邊界在哪，我應該做些什麼。這裏邊有一個非常重要的例子，就是卡特里娜颶風當時在美國席捲的時候，美國政府的表現真的糟透，直到今天我們還有很多人在網上比較中國的救災和美國的救災，覺得在中國生活很幸福。因為美國的政府的是相當慢的，它一層一層的把消息傳遞出來，然後救災物資遲遲的發放不到位，然後大街上都已經開始出現了打砸搶。美國人還有槍，所以就搞得非常的混亂。原因就是所有的信息都擋在上面，上面沒發話，我們底下就沒辦法。但是這裏邊表現最好的是沃爾瑪了，在出現了卡特里娜颶風以後，沃爾瑪的這個首席執行官叫李斯克特，他就宣佈“本公司將對風災作出相應級別的響應”。你看，記者發佈招待會就這一句話！這一句話只要一説，底下的人全都知道該幹什麼，為什麼？因為每一個人手裏邊都掌握了各自的清單，然後他在高層會議上説，“在座的各位將要做出超出自己級別的決定，是不是權力下放？然後請務必根據所掌握的信息及時做出最佳的選擇，記住最重要的就是做正確的事情。”就是領導講了這麼空泛的一句話“最重要的是做正確的事情”。他為什麼有底氣説這麼一個簡單的指令？因為他們在事先已經把所有救災的預案，所有救災的清單，每一個分店都知道，每一個分店的經理全都知道。於是接下來沃爾瑪的高層把工作重點放在了設定目標、監控進度以及保持和一線員工及政府機構的聯絡上。也就是説在應對這一極端複雜的危機的時候，並沒有發佈具體的指令，公司還為員工開設24小時的呼叫中心，這個中心一開始只有8個接線員，但是由於話務量不斷的攀升，就非常的柔性的增加到了80位。在整個救援過程當中，沃爾瑪總共運送了2498集裝箱的救援物資，並且為災民和指揮中心捐贈的價值達350萬美元。所以在那以後，大量的美國人覺得是沃爾瑪拯救了他們，而不是美國政府。原因就是一個有清單，一個沒有清單，一個是自上而下的管理體系，一個是自下而上的權力下放的體系。所以清單的意義在於權力下放在，這和我們估國家講的“放管服”是一個意思。

這裏有一個特別的案例，搖滾樂歌手叫大衞李羅斯。他每次去開一個演唱會之前，他都會提出一個要求，“在演唱會的時候，我需要在我的那個化粧間裏邊看到一盒MM's巧克力，但整個巧克力豆裏邊不能夠有一顆是棕色的。”你覺得奇怪怎麼辦？大家都覺得説太矯情了，這明星肯定不是好東西，明星欺負人，你唱你的演唱會你幹嘛要巧克力豆，它沒有棕色的？然後還有很多人因為這件事抨擊他，説這個人特別喜歡折磨別人，結果後來這個人在有一次接受採訪的時候，別人就問他這個怪癖。

他説“因為我們的演出是特別宏大的演出，我們的演出設備道具要比別人多的多，因為我們是搖滾樂，重金屬的那種搖滾樂，它需要特別多的特效道具，往往我們需要6卡車的道具才能夠把一個台裝起來。在裝這個台的過程當中，只要有一個人有一顆螺絲沒擰緊，或者有一個燈光，有一個燈沒吊好，我們就有生命危險。因此我會做出這麼一個特別奇怪的要求，我要看看這個團隊是不是真的會按照我們的清單去執行。所以如果我走到這個房間裏邊，看到MM's豆裏邊有很多棕色的，這個團隊肯定是沒有好好幹，這個團隊肯定沒有嚴格的按照我們的清單做事。如果發現這裏邊有一顆棕色的，不是不演出，而是從頭到尾重新檢查一遍整個舞台的佈置。”

阿圖在看電視的時候看到這一段，就特別驚喜説“他也是在用清單革命”，就是他也是在用清單來管理自己的演唱會，所以當你能夠用清單才能夠實現全部。

這是一種管理，清單管理的第一個原則。

第二個原則就是一定要簡單至上。清單的目的是為了簡單，而不是更復雜。阿圖因為是非常著名的外科醫生，所以他被聯合國請去説，“能不能參加我們的一個專家小組？跟我們一塊來降低全世界的手術併發症。”阿圖就加入到了這裏邊，就聽到大量的彙報，來自全世界各地關於手術併發症的彙報，簡直多透了。如果你看完這一段，你會覺得做手術真的是一件風險非常大的事。然後阿圖就跟着聯合國的官員到世衞組織，到他們的倉庫裏邊去看，然後就問他們説，“你們之前有沒有做過關於減少這個手術併發症方面的研究和資料？”然後那個工作人員就特別奇怪的看着他，就好像看一個外星人一樣，説“你説啥呢？我們這行是幹啥的？我們不就是幹這個的？我讓你看看。”然後就帶着阿圖走到了地下室，在地下室裏邊就看到大量的資料庫，分門別類的針對各種各樣手術的這種指導，每一個手術都有厚厚的一摞資料，但是對於實際的生活幾乎沒有影響，為什麼？因為太複雜了，複雜到所有的醫生一輩子最多也就看一次，你讓我再用一次我都受不了，因為每次都那麼多的內容。而生活在不斷的改變，技術在不斷的改變，難道每出一次新技術，你都需要重新做這麼厚的一摞資料嗎？所以用過去世界衞生組織的方法是行不通的，它太複雜。

所以阿圖就想説，“我們有沒有什麼辦法能夠建立一張卡，讓這個手術的併發症下降，但是我們不需要太多的資料，我們只需要非常簡單的幾句話就可以。”這個是整個書裏的伏筆。

從書裏可取到一個非常一個關於簡單的例子，卡拉奇是一個就是不太發達的城市，人又特別多，而且卡拉奇那地方有很多貧民窟。在貧民窟到處污水橫流，沒有好的排水系統，然後人們的這個腹瀉肺炎的比率居高不下，就是大量的孩子出生，然後死亡率也很高，很多這樣的情況。後來大家就説，怎麼能夠解決卡拉奇的這個問題。有人就講説修排水管道，政府説——沒錢修排水管，然後説那就把他們搬到乾淨的地方去更不行了，再後來有一個專家説我有個辦法——請寶潔公司。跟寶潔公司談説，你能不能贊助我們一些肥皂？我們打算投放到卡拉奇去，讓貧民窟的人使用，讓他們能夠養成用肥皂洗手的習慣。然後就是給大家發肥皂，發了大量的肥皂這個沒多少錢，寶潔也願意幹這樣的事。結果就發肥皂這麼一件事，因為你知道貧民窟的人是很喜歡領這些東西的。

過了一段時間以後去監測發現，腹瀉的比率下降了52%，肺炎的比率下降了48%，為什麼？因為這位專家找到了關鍵，就是你想整個改變這件事可能是很困難，但如果你能夠找到關鍵點，在這個關鍵點上稍微實一點的勁，就有可能會產生一個倍增的效率。而製作清單就是要不斷的觀察整個流程，看看哪一個點是最重要的，能夠產生決定性作用。

這是第二個原則。

第三個原則叫激活團隊，什麼叫激活團隊？就是在阿圖的這張單子裏邊，他去減少手術併發症賬單裏邊要求所有的醫生和麻醉師，還有護士再形成一個團隊要準備去給病人開刀的時候，要互相做自我介紹。

我們外行人不知道，他説在一個大醫院裏邊一台手術湊在一起，這些人很多都不認識，因為大醫院太大，就好像我在管委會，就有人問某某也在管委會，你認識嗎？開玩笑，我怎麼可能認識那麼多人？你根本不可能都認識，但是一有機會湊在一起做手術的時候，你發現大家不熟了，這時候是一個團隊，一個團隊為什麼要做自我介紹？這個在心理學上講叫激活效應。就是當你在這個團隊當中，讓每個人都先發一輪言的時候，這個團隊被激活了，每個人會覺得我説話是正常的，我是可以發表意見的。在很多行業，包括飛行，包括建築，包括這個醫院這些行業裏邊最常出問題的狀況兩種，一種是身在下位的人看到了問題不敢説，或者不願意説，因為他覺得我又不是權威，人家主刀大夫在這，我幹嘛要惹這個麻煩。另外一種狀況就是身在上位的人根本不允許下面人説話，這就導致整個團隊不會激活。

所以阿圖認為，激活團隊是很重要的，一定要能夠互相熟悉，只有熟悉能夠叫出對方的名字，在出現問題和狀況的時候才有可能能夠答得上去。

所以第三步叫激活團隊，你要保證團隊裏的每一個人都能夠叫出對方的名字。

第四個原則叫以人為本。所有的清單一定是給人幫忙的，清單不是束縛。所以阿圖有一次他們自己試了一個清單，他自己寫了一個清單，減少手術併發症，做的太複雜了，他事無鉅細的把好多條都寫上去了。然後去做手術的之前，那個跟那個護士説咱們一過一遍，因為已經過了好幾分鐘了，都沒過完。躺在病牀上那個患者也嚇壞了，那個患者説你們到底行不行？你們你們會做嗎？把患者也嚇一大跳，然後他們自己也覺得好煩，這就屬於清單，實在是太過複雜。

當這個清單太過複雜的時候，就不是以人為本了，我給大家專門要摘要一段飛行清單的這個例子，這個我覺得是很有必要的，就是讓大家知道一份漂亮的清單到底是什麼樣子的？就是飛行手冊，阿圖專門去到波音公司去看，説你們指導一個人飛行那個手冊到底是怎麼編寫的？因為飛行員在天上的時候，如果發生了意外的狀況，只能依靠清單活下來，所以他必須快速的打開一條條的清單，因為飛行員遇到意外的情況，可能這一輩子也就一兩次，但問題是隻要遇到了，你就必須非常熟練的能夠操作，因此這個清單的設計就要求特別高，這清單什麼樣？他説，這一本厚厚的手冊到底是什麼樣的？他説當我打開手冊的時候，我才發現裏面遠不止一張清單，而是由許許多多不同類別的清單，每一張清單都非常簡潔，一般只有幾行字，用大號的容易識別的字體印刷，每張清單都是針對特定的情況製作的，所以這本厚厚的手冊涵蓋了飛行各個階段可能出現的各種問題。

阿圖説，首先你會看到“正常清單”——正常起飛的清單，上面列出了飛行員準備操作飛機起飛的時候整個的過程，這張正常的清單總共也只有三頁紙，這三頁紙的清單就已經可以操作一個龐然大物的這種波音747能夠飛上天了，然後接下來都是“非正常清單”——比如説駕駛艙冒煙，有專門一張清單寫的，駕駛艙冒煙到時候你就打開到這，直接就操作。然後各種警示燈亮起，無線電失靈，副機長暈倒了，無法操作，發動機失靈等等，並且為應對每一種情況設計了正確的操作過程。手冊涉及的很多緊急情況，飛行員可能一輩子都不知道，但萬一碰到的話，他們就只能夠依賴清單來解決問題。

在2008年1月17號的這一天，有一架航班，故事很傳奇，傳奇在哪？我先説第一個傳奇。這個航班在飛到離希思羅機場大概高度只有200米的時候，飛行員需要加油的，因為加油產生一個緩衝力，讓這個飛機的速度降下來。結果他一一加油發現沒有油，油路堵塞了，那個油根本加不進去。

所以你想這個飛機沒有減速，這個飛機就等於飛速的摔向地面上，太嚇人了。第二件事是當時的英國首相布朗正在準備坐飛機來中國，然後從那個希斯羅機場開車過，那個飛機是擦着首相的車頂飛過去的。還好，那架飛機狠狠的摔在地面上了以後，沒有起火爆炸，然後所有的人撤離了。

這個事兒發生了以後，所有人在調查，説為什麼好端端的這個油管會堵塞呢？原油的質量又沒有問題。然後就來查去，查不出問題來。有一個專家發現，有一種可能性是造成這個郵路堵塞的原因，那就是航空燃油一般會含有少量的水氣，每四升燃油一般不超過兩滴水，你看這是很少的。當飛機穿越極地的時候，燃油裏的這個少量的水會形成小冰晶，懸浮在這個燃油當中，人們從來都沒有認為這是一個大問題，但是他們忽略這麼一種可能，就是在進行長途極地飛行的時候，燃油的流速很慢，就像一條小河流速很慢，這時候有點小冰晶沉澱下來，慢慢的沉澱在那個油罐裏邊，並且聚集在油箱的某一個地方。當飛機即將降落的時候，你需要踩油門，然後燃油的這個油量會突然加大，這時候可能會導致聚集起來的冰晶堵塞管路，然後油就過不去了。這就是飛機失事的原因，而且在其後又發生了好幾次類似的這種情況，都很嚇人。後來這些專家就説怎麼辦？他們就編織了一條，也不知道準確與否，就想試一試。他們編制了一條是什麼呢？説飛行員在這個時候應該反向操作，將油門杆拉回到最小推力位置，並且保持一小段時間，這樣燃油的流量就會減小。然後油管的熱交換裝置也就有時間去融化那個冰晶，只需要幾秒鐘的時間，發動機就能夠恢復正常的工作狀態。雖然他們沒有證明這件事，但這是他們能夠做出的最好的一個辦法。然後就快速的把這個東西普及給了所有的飛行員，讓飛行員都知道。他們這個圈子是隻要飛機有什麼改動，是一定要通知到所有的飛行員。結果後來有一次有一個飛機飛加拿大的時候，降落時又出現了這種狀況，沒有油了，他們就用這種方式反向操作，停了幾秒鐘重新推動，故障排除了。人們發現這個方法是對的，所以在清單上做的這一個小小的修改，有時候真的是可以挽救世界，可以救人命的。

所以第四個原則就是應該能夠做到以人為本，新知識應該系統地轉變為簡單實用的操作方法。專家發現了這麼一個新知識以後，一定要儘快的把它變成一條清單，清單裏的一個步驟，而不是長篇大論的寫一篇論文，論文沒有人看，沒有操作性，一定要把它變成清單，讓人能用，這才是以人為本的態度。

最後一個原則，第五個原則就是要做到持續的改善。我們説到阿圖的那張清單的話就是，他所做的這個手術，幫助手術提高安全的清單，然後經過多次的修訂，然後不斷的去探求，而且你還得知道非洲是怎麼做的，中國是怎麼做的等等不同的地方是怎麼做的。之後把這個清單投入使用以後，8家試點醫院術後嚴重併發症的發病率下降了36個百分點，術後死亡率下降了47個百分點，所有的結果在統計上都非常顯著，感染髮生率幾乎下降了一半，因為大出血或者是手術技術問題，而需要再次接受手術治療的病人人數減少了1/4，於是他們就擴大了實驗的範疇，增加了大量的醫院，然後採用採用了大量的對照圖，後來發現所有的這些東西，無論是在非洲，還是在這個亞洲、歐洲、美洲，都產生了非常顯著的數字上的變化。這就是用一張清單的方式來解決人類的問題。

這就是今天我們説制定清單時候的5個原則——權力下放、簡單至上、激活團隊、以人為本，還有持續改善。

那麼究竟應該怎麼樣去寫一個完美的清單呢？這裏邊有一個要點的理解，就是在你編制清單的時候有一些技術上的要求，因為很多人喜歡在網上傳一些清單出來，有的沒有那麼規範。

所以既然我們將來要用清單做好一件事，最起碼應該使用清單來讓我們的錯誤率下降。所以這個至少要注意的六大要點：

第一個是設定清晰的檢查點，使用者在這些節點根據清單列出的項目執行檢查程序，這是第一個要有檢查點。

第二個編織者要在操作確認和邊讀邊做這兩種清單類型當中做一個選擇。你看那個飛機下降的時候，兩個空姐在哪兒操作開門的時候就特別有意思，一個念一個做，這個叫做操作、確認，這邊要操作，那邊要確認。還有一個就是邊讀、邊做，這兩種清單方式你選一個就好了。然後清單千萬不要太長，檢查項目的數量最好在5—9項之間，因為人的記憶是有限的。

第四個就是清單的用語要做到精煉準確，語言要為使用者所熟悉的專業用語，最好要準確，千萬不要用含混其次的這種描述性的語言。

第五個就是清單的版式也非常的重要，最好要用那種黑體字，要沒有底線沒有陰影的那些字體。

第六個就是無論在編制清單的過程當中多麼用心多麼仔細，清單必須在現實中接受檢驗，因為現實往往比我們想象的更加的複雜，所以當你製作了一張清單一個草稿出來的時候，最好的辦法就是先去用一下，試一試，試一段時間之後再不斷的修訂，然後讓這張清單變得更有價值。

所以清單的價值不在於把它寫出來，而是在於它經過大量的嘗試和使用之後，它才會變得更加的豐富和有價值，這是我們説寫清單的過程。

那麼最後我們説讓，清單成為一種習慣。大家見過在快餐店的這個洗手間裏邊會掛着一張打掃衞生的清單，對吧？

然後每一個人過去打一個勾，我們也見過在高鐵裏邊。那個衞生間也會勾一下，但有時候你會發現那個高鐵的廁所並不乾淨，為什麼呢？因為他只是打個勾而已。

所以清單不僅僅是為了讓你成功，而是要強調合作和紀律的文化，這才是一個根本的思想轉換，不要認為清單是管理別人的，而是我把權力下放給你，我是來幫你這是一件事。第二個是光靠清單還不夠，還需要有勇氣、睿智和隨機應變的能力，因為阿圖從來沒有説過有清單就萬無一失，一定要能夠學會，個人的力量還是很重要的，但清單是用來幫忙的。

然後第三個，他説，清單可以用在各行各業，比如説巴菲特他們這個行業投資領域，有一個叫做帕巴里的人，帕瓦里是個印度人，他管了一隻基金，在一年的時間之內就增長了160%，而且是在行情最糟糕的，這個時候整個哀鴻遍野的時候，它增長160%。很多人跑來問，他説你是怎麼看中、看準這些公司的？帕裏講説，我靠的是一張清單。他以前很崇拜巴菲特和芒格，他覺得巴菲特和芒格一定是有自己的清單，所以才能夠篩選出很多的公司，結果後來他發現不對，説芒格沒有清單，為什麼？因為他發現芒格也會出現很多低級的錯誤。比如説有一次芒格他們投資的一家辦公傢俱的公司，公司連着好幾年的業績成長都非常高，所以芒格他們就高價投入了一家公司——買下他的股份，結果之後公司突然之間就開始大幅的下降，就把芒格他們套牢了。然後這個帕巴里就説，不對，他們肯定沒有清單，他們如果有清單的話，他們絕對不會犯這樣的錯誤。為什麼？因為那家傢俱公司之所以能夠快速增長，是因為趕上了美國的互聯網泡沫。互聯網泡沫的時候到處都在開公司，所有開公司的人都需要辦公傢俱，所以這個辦公傢俱的業績指標就不斷的上升。因此帕裏説，如果是一個成熟的投資人，你有一張清單的話，你一定會去考察他的這個業績增長是否來自於短期的社會現象。如果它是短期的社會現象所帶來的業績增長我就要小心了，而芒格他們只是看到了增長，他沒有去思考會不會是由於外界短期的刺激這個結果。所以清單最重要的是可以幫助我們防止可卡因大腦。是叫可卡因大腦呀？就是你做投資人你會發現還有一個項目，你腦子裏邊首先想到的是“這要是掙100倍可就厲害了”，就是你覺得每一個項目似乎都有那種掙100倍掙1000倍的這種潛能，所以對於大量的投資人來講，尤其是新手，他們最難拒絕的就是機會。因此巴菲特説貪婪和恐懼，是我們最需要戰勝的東西，這就是所謂的可卡因大腦。而如果你總是聽憑自己的經驗，聽憑自己的感覺來決策的話，你就很容易被這個可卡因大腦給帶走了。如果擁有一張清單，只要你不符合我的清單上的條件，那麼對不起，我就不投，這才是有效的方法。你比如説他有一張“三日清單”，什麼叫三日清單？就是當他對某家公司的分析進入第三天的時候，他會使用這張清單進行檢查，為什麼？因為在三天的時候，他們應該已經完成了對這家公司過去10年間財務報表的分析，完成了這個分析以後，他再來執行這個清單就會更加的有效。他説在一張財務報表上作假並不難，但是要用各類的財務報表把謊説圓了就沒那麼容易，所以要看過去10年的這個財務報表，然後仔細分析現金流量表的腳註，有一項要求是檢察人員要仔細分析現金流量表的腳註，要求他們仔細閲讀重大管理風險陳述。還有一項要求檢查人員要去看公司的現金流和成本是否與公司報告的收入增長相吻合。還有公司高層管理人員在向潛在投資者吹噓前景的同時，是不是已經把自己持有的股份悄悄的變賣？然後研究人員必須仔細閲讀公司披露的重要股權變更信息等等。他説50次這樣的檢查，可能有49次都一無所獲，但是隻要你有一次找到了，查到了，那就能夠挽回大量資金。而且最重要的是，如果你真的手裏有這麼一張投資清單的話，你在判斷一個項目的時候，根本就不需要一個月的溝通，就有可能看完了財務報表，三天之內你就能夠做出決定，因為你符合清單上的每一條要求。但是因為我們大家沒有這個清單，我們都是要看人要談，然後要回去估摸，甚至有很多人看星座等等，然後再來決定要不要投給他，這其實是浪費時間。真的有了好的清單，就不需要那麼長時間的觀察，因為10年的財務報表你都看過了。所以我們説這個清單可以使用在各行各業，連投資業都可以用得上，連演出業都可以用得上，何況我們身邊各種各樣的事。為什麼大量的人會去排斥清單呢的？再強調一下，就是它讓你沒有那種英雄的感覺，因為清單反對的就是個人英雄主義，你必須得能夠學會通過清單來跟他人合作。

好了，最後我們來講哈德遜河上的這個團隊，這個英雄團隊就是一張靠清單凝結在一起的人，因為薩利機長跟他的副駕駛根本就不認識，兩個人第一次一塊飛行，互相介紹了一下，就上了天。上天的時候，剛起飛兩三分鐘，糟糕了，一羣加拿大鵝直接飛了過來，加拿大鵝是體型特別大，然後“砰”的衝進了發動機，而且每個發動機裏邊都吸進去了好幾只。你知道航空發動機有一個功能，就是它會高温汽化，如果是一個小鳥飛進去，立刻沒了，發動機可以接着轉。但是加拿大鵝的體型太大，而且飛進去了很多隻，它沒法汽化了，因此就停機了。發動機為什麼要停機？因為發動機如果不停機還在裏邊轉的話，就有可能引起爆炸。當時兩個發動機同時停機，他們的當時飛行高度只有1000多米，所以飛機是以高速的速度在往下下降，所以可能就只有幾十秒鐘的時間來判斷應該怎麼做。我們來看看薩利機長是怎麼做的？

（原文）當這一切發生以後，薩倫伯格做了兩個重要的決定，首先他從副機長斯基爾斯那裏接管了飛機的操控權，其次他決定在哈德遜河上迫降，在當時的情況下沒有其它選擇。因為薩倫伯格他發現，飛機速度不夠快，飛不回拉呱迪亞（原起飛）機場，也飛不到空管人員建議的新澤西州的這個泰特伯勒機場，然後他用標準語講“我駕駛飛機”，然後斯吉爾斯就是他的副駕駛，立刻就回應説“你駕駛飛機”，這就是他們的操作流程規定，一個人用專題的話講，另外一個人回覆，他們並沒有爭論接下來應該做什麼，甚至都沒有進行討論。實際上他們也不需要這麼做，因為在執行起飛前所有的準備程序當中，他們已經組成了團隊交流了緊急的情況的處置預案。然後這架飛機的滑翔時間只有三分半鐘，在這麼短的時間裏，斯基爾斯就是副駕駛，要完成重啟發動機的所有程序，如果發動機重啟失敗，它還要為飛機進行水面迫降再做那套程序，但僅僅是重啟一台發動機的時間，就很有可能超過三分半鐘，它必須迅速的做出選擇。更為不可思議的是什麼呢？斯基爾斯並沒有放棄水面迫降程序，他一邊啟動了發動機重啟程序，一邊就去啟動迫降程序。雖然他沒有時間完成清單上所列出的所有步驟，但他至少讓飛機成功的發出了遇難信號，並且盡全力讓飛機的各種裝置和操控面都符合水面迫降的要求。然後薩倫伯格問“機翼是否放下？”然後斯基爾斯回答“機翼已經放下”，然後這個時候更厲害的是他們那個空姐們，希拉戴爾、唐納登特，還有多林威爾士，我一定要把他的名字念出來，我覺得對他們表示致敬。這些空姐在座艙內也在執行他們的迫降清單，然後要求所有的人要怎麼做，在所有工程人員的共同努力下，所有的乘客在三分鐘之內全部撤離了飛機，沒有比標準多用一秒鐘的時間，這是機艙裏面所做的事情。在飛機降落了以後，哈德遜河上大量的遊船就立刻這個向這個飛機劃拉過來——救人。薩利機長最酷的是什麼？就是當他發現這些人都下了飛機以後，他還回到機艙，從頭到尾走了一遍，確定飛機上沒有落下一個人，然後自己一個人走出來。（這個場景是不是很熟悉？對，那就是《中國機長》最後的鏡頭）

他出來以後跟這個副駕駛斯吉爾斯不約而同的説了同一句話——情況看起來並沒有我們想象的那麼糟糕。

這裏邊不僅僅是操作技術的問題，這裏邊非常重要的是整個航空業的訓練所帶來的這種流程化、體系化和對全體人員信任的清單式管理的。所以全美航空1549號航班的全體機組人員能夠在千鈞一髮的時刻堅決執行重要的清單，並且保持沉着冷靜，他們很清楚何時應該隨機應變，何時應該遵守紀律，他們知道如何應對複雜而悲，併為此進行了有效的團隊合作，並預先做好了準備。

怎麼樣？很刺激吧。當我們看《薩利機長》的時候，我們都會覺得説這個機長真了不起，但實際上真正了不起的是他的團隊是整個的流程是偉大的，航空業在經過了這麼多年之後，不斷摸索出來的那些清晰有效的清單。

所以在最後，這個作者總結，因為阿圖本身就是一個專業人士，他是一個專家、醫生，他説所有的專業人士都應該具備職業精神，什麼是職業精神？真正的職業精神他認為有四條，第一個是無私，一個救火隊員、飛行員、空姐、醫生，當然還有廣大的公務員，這都是要做到。第二個訓練有素，就是你真的跟普通人不一樣，你是有整套流程的。第三個叫值得信賴。第四個遵守紀律。

當你把這四條能夠做到的時候，你就是一個非常專業的職業人士，你擁有了職業精神。在這個過程當中，我相信清單一定能夠幫你很多忙，我也希望大家把清單的思想帶入到裏面。

好，下面就以上《清單管理》的思想做個清單總結：

清單解決的問題：記憶和注意力謬誤、麻痺大意。

清單的五大原則：權力下放、簡單至上、激活團隊、以人為本、持續改善

清單的六點注意：設定檢查點、操作確認或邊讀邊做、 不要太長、用語準確、注重版式、現實檢驗。

清單的觀念變革：強調合作和紀律、隨機應變、應用於各行各業。

清單的職業精神：無私、訓練有素、值得信賴、遵守紀律。