管理者講話與致辭大全(精選多篇)

第一篇：管理者代表的講話要點

在管理評審會議上的講話要點

各位審核專家、同志們，大家好：

今天是方圓標誌認證中心對我公司質量/環境/職業健康安全管理體系進行正式審核，它標誌着我公司的質量/環境/職業健康安全管理體系進入驗收階段，對各位專家的到來我們表示感謝。

對本次審核希望各部門做到以下三點要求：

一是：全力以赴、保質保量完成配合專家的審核工作，發現問題，各部門一定要抓緊整改，按照倒計時進行整改！

二是：不鬆勁、不懈怠，結合實際工作，持續整改和提高。認證的思想、理念和程序是很科學的，如果完全按照認證去做，我們的管理水平肯定會有很大提高，對我們設計質量、對我們跨越式發展都大有益處！我們各級領導和廣大員工一定要從戰略高度理解和重視，不要為了應付外審！要把認證東西變成我們的具體工作方法和標準，結合實際，持續改進，不斷提高我們綜合管理水平，促進公司生產經營。

三是：以嶄新的姿態、優美的環境、良好的生產經營秩序迎接外審活動！各部門領導要親自接待、陪檢，要虛心、要認真。總之，一定通過我們紮紮實實的努力，完成認證任務，

再次對審核專家的到來表示歡迎！

第二篇：第一章 管理與管理者

第一章 管理與管理者

1. _____職能本身並沒有某種特有的表現形式，總是在與其他管理職能的結合中表現自身的存在與價值。

a.計劃b.組織c.領導d.控制e.創新

2.為了保證目標及為此而制訂的計劃得以實現，就需要有_______職能，通過對偏差的識別和糾正表現出來。

a.計劃b.組織c.領導d.控制e.創新

3.管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關係時，他們就在扮演_______.

a.人際角色b.信息角色c.決策角色

4.在________中,管理者處理信息並得出結論。

a.人際角色b.信息角色c.決策角色

5.在同不合作的供應商進行談判的時候，管理者扮演的是____________。

a.企業家角色b.談判者角色c.資源分配者

6.對於基層管理而言，最重要的是____________。

a.技術技能b.人際技能c.概念技能

7.___________對於高層管理最重要，對於中層管理較重要，對於基層管理不重要。

a.技術技能b.人際技能c.概念技能

8.__________對於所有層次管理的重要性大體相同。

a.技術技能b.人際技能c.概念技能

9.著名的霍桑研究就是採用_______研究管理中人際關係的成功例子。

a.歸納法b.試驗法c.演繹法

10.作為______,管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，作為______,管理者把信息傳遞給單位或者組織以外的個人。

a.監督者b.傳播者c.發言人

11.在做出是否收購其他企業的決策中，管理者必須從多個角度出發全面分析擬購企業的目前狀況及可能的發展餘地等情況，這(請繼續 關注本站：)時管理人員需要的技能主要是 _________

a.診斷技能b.人際關係技能c.概念性技能d.技術技能

12.田力是某大型企業集團的總裁助理,年富力強,在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團銷售總公司的總經理,從而由一個參謀人員變成了獨立部門的負責人.下面是田力最近參與的幾項活動,你認為這其中的哪一項幾乎與他的領導職能無關? ________

a.向下屬傳達他對銷售工作目標的認識

b.與某用户談判以期達成一項長期銷售協議

c.召集各地分公司經理討論和協調銷售計劃的落實情況

d.召集公司有關部門的職能人員開聯誼會,鼓勵他們克服難關

13. 關於管理的應用範圍，人們的認識不同，你認為下列哪個説法最好？_________

a.只適用於盈利性工業企業；

b.普遍適用於各類組織；

c.只適用於非營利性組織；

d.只適用於營利性組織

14. 管理人員與一般工作人員的根本區別在於_________

a.需要與他人配合完成組織目標；

b.需要從事具體的文件簽發審閲工作；

c.需要對自己的工作成果負責

d.需要協調他人的努力以實現組織目標

15. 越是處於高層的管理者，其對於概念技能、人際技能、技術技能的需要，就越是按以下順序排列_________

a.概念技能，技術技能，人際技能；

b.技術技能，概念技能，人際技能；

c.概念技能，人際技能，技術技能；

c.人際技能，技術技能，概念技能

1.e2.d3.a4.c 5.b6.a 7.c 8.b9.b10.b; c11.c12.b13. b14. d15. c

第三篇：管理者與成功的認識

管理者與成功的認識

嚴佳妮

《莊子·秋水》載：惠施在樑國作了宰相，莊子想去見見這位好朋友。有人急忙報告惠子，道：“莊子來，是想取代您的相位哩。”惠子很慌恐，想阻止莊子，派人在國都中搜了三日三夜。哪料莊子從容而來拜見他道：“南方有隻鳥，其名為鵷雛，您可聽説過?這鵷雛展翅而起。從南海飛向北海，非梧桐棲，非練實不食;非醴泉不飲。這時，有隻貓頭鷹正津津有味地吃着一隻腐爛的老鼠，恰好鵷雛從頭頂飛過。貓頭鷹急忙護住腐鼠，仰頭視之道：嚇!現在您也想用您的樑國來嚇我嗎?” 老子與莊子都視官位，金錢如糞便。我們作為高級管理人員，可從莊子的故事中總結如下經驗：

一是管理者要學會變通。好的方法是可以變通的，壞的方法是不會變通的。因為方法來源於事物的規律，所以瞭解規律比了解方法更好。

二是管理者順從員工們的思想，讓員工參與到企業每個環節中來。管理者越是沒有個人的思想而去遵從員工們的思想，越是能治理好企業。即是 “不治”與“治”的轉化。三是管理者要學會放低姿態。管理者管理企業與員工時，越是放低身姿的管理者，越會被人敬仰尊重。即是“下”與“上”的轉化。越是高高在上的管理者，越不會受員工尊重，因為這裏面有嫉妒、虛榮、自尊、尊重的心理要素在裏面。總的來説，員工們越被受尊重，工作倖福感與滿意度越高。工作的積極性也隨之增加。

四是管理者要服務好員工們。我在很多文章都強調過，員工們是企業的真正財富，是最有創造力的資本與資源。是企業的內部顧客。管理者要摒棄過去那種奴隸主的作風或者是官老爺的作風，要服務好員工。

五是企業要自主創新。企業根據市場與環境由自己的人員來開發，來創新，可以為企業節省大量的開發費用。自主創新還可以聘請專業人士或公司作為顧問。

第四篇：論領導者與管理者

論領導者與管理者

在我做企業管理諮詢的這些年，看到幾乎所有的小型企業的老闆，每天都要面臨許多重要的決策。他們可能會把大部分精力放在設置總體構想上，而把企業管理工作留給其他人。當這種策略已成為一種普遍的策略時，重要的是老闆們要了解這些技巧如何能夠相輔相成。

領導者的工作是瞭解大局並且讓人們去接受一個更大的設想。不幸的是，領導人有時可能會忽視有助於企業運行的日常進程。因此，他們可能會創造不現實的政策，目標，或者甚至是新的產品。領導人需要了解員工們的時間都花在了什麼地方以及什麼樣的障礙可能會妨礙到他們。

領導者需要員工們能夠感覺到他們有資格分享可以改變公司的偉大的創意。與跟隨你的高級經理的指導的那些人進行所謂的“越級會談”的方式是你確定你的團隊是否有與公司一致的工作重點的一種方式。

同樣地，管理者關注日常任務可能會分散他們對更大的圖景的注意力。記得暫時放下你的待辦事項清單，考慮一下季度或年度目標，合理運用績效考核。這些目標可能包括投資於員工發展或者可以幫助你的團隊和公司與眾不同的一個項目。提醒自己更大的目標可以幫助你更好的保持客觀判斷力以及指導員工。

無論你的角色是什麼，都要將個體的動機和公司的需要之間的點連繫起來，形成一個完整的企業管理體系。因為領導者和管理者，導師關係對於理解讓你的公司運行，並且幫助每個人的個人發展的人來説是非常重要的。

找到可以幫助你成長的人的重要性我再怎麼強調也不過分。找個你尊重的人並且

和他們進行私人的，一對一的對話。如果花時間與你尊敬和欽佩的人在一起，保留關鍵信息的機會就會急劇增加。

澤亞企業管理諮詢小提示：無論你是一個大型公司的首席執行官，還是一個小型企業老闆或者加盟商，領導和管理之間的平衡都是關鍵。知道他們是如何相互補充的，你就會和在你身邊的恪盡職守的，積極上進的員工們一起走在通往成功的道路上。

第五篇：執行力與管理者的關係

執行力與管理者的關係

經常聽到有些管理人員抱怨，説公司的執行力不行，所以導致公司的業務無法開展。到底什麼是執行力?是不是老闆説了，下屬幹了，就有了執行力?反之，就是執行力不行?執行力好與不好是管理優劣的結果，而不是導致管理優劣的原因。這是典型的因果倒置，更是一個很嚴重的問題。如果你總是琢磨員工執行力為啥不行，而不是去尋找導致執行力弱的其他原因，你永遠找不到治療管理疾病的藥方。

那麼一旦我們發現公司執行力衰弱，我們從哪些方面去尋找病根呢?首先，我們要懂得惰性是人的本性，你整個管理體系的搭建不能依賴有良心的員工。執行力的前提就是要有壓力。這就對公司的中高層管理者的素質有一定的要求了。公司整體的管理體系一定要人人頭上有指標，並且這些指標都是令人肉痛的指標，做不到就會有懲罰，做好了有獎勵。試問你自己，你們的公司是不是人人頭上都有清晰的指標呢?這就涉及到績效體系的問題。

其次，人人頭上有指標也不夠，主管領導必須時時監控整個過程，對每一名員工的實施過程進行節點把控，每天、每週召開例會，讓下屬把所承擔任務完成的進度一一彙報，告訴你完成的風險在什麼地方，然後一起討論怎麼去控制這些風險。如果涉及到其他部門或公司層面資源的調用，你這個管理者必須義不容辭的去幫助他。執行是員工的事兒，但是炮火支援就是你的事兒。否則你這個管理者的價值在哪裏?有你和沒有你區別又在哪裏?所以，執行力的問題也是我們管理人員自身的問題，你有沒有做一個合格的支持者?

接下來我們再討論能不能執行的問題。自問你交代給員工的任務是否合理，是否清晰，是否交給了最合適的人?在執行過程中，你有沒有給他足夠的授權?他清不清楚這個任務跟你的團隊目標的影響是什麼，對他個人業績的影響又是什麼?這些個問題同樣要求你的管理人員有較高的管理素質。這幾個問題比較空洞，我們舉一個例子來説明。有一天，你把小王叫了過來，小王你本週去a公司談一下合作協議。小王雖然辦事麻利，但這個人邏輯思辨能力較差，不是一個合適的人選。此外，他只是一個小經理，沒有足夠的決策權自己去談公司層面的合作，怎麼談呢?一個不能拍板的人去談，只能談出一個問題清單出來，不能談出結果。這就是一個調兵遣將的問題，管理者要識人之長、用人之長。

總結來看，執行力的問題根本不在於員工而在於管理者自身。有木有?兵熊熊一個，將熊熊一窩，就是這個道理。沒有不好的員工，只有不好的管理者。