A公司知識型員工激勵問題的研究

A公司知識型員工激勵問題的研究

摘要：人力資源管理都是企業管理中最重要的組成部分。激勵是人力資源管理的不可或缺的手段，通過激勵的辦法，可以有效的調動員工的積極性，極大的提高個人的主觀能動性。目前隨着社會的發展，越來越多的知識型員工成為了企業爭取的對象，他們為企業的生產、服務和經營做出了重要的貢獻。但是知識型員工的流失率較高使得企業缺乏可靠地人才，分析其原因，激勵方式不足也是重要的原因之一。因此，激勵這種手段已經越來越受到企業的重視，被大量應用到企業中。本文以A公司為例，討論激勵在人力資源中的一些運用方式和手段，對企業採用激勵過程中遇到的問題進行討論研究，希望對公司的發展能帶來幫助。

本文按照文章內容分為五部分。

第一部分，主要闡述知識型員工激勵的相關概念。

第二部分，主要針對A公司的知識型員工激勵問題進行分析，深入探討A公司在進行知識型員工激勵時候所遇到的問題。

第三部分，針對上一章節的問題展開原因分析，瞭解A公司知識型員工激勵存在問題的原因。

第四部分，對上述的問題提出相應的解決對策。

第五部分，針對全文做出總結，並且呼應全文。

關鍵詞：知識型員工 激勵機制對策

引言

現代企業人力資源管理系統中，如何有效的提高員工的工作效率成為一個非常重要的課題。人力資源管理的好壞關係到企業戰略目標能否實現，是企業文化宣傳的需要，也是團隊和個人相互配合的重要依據。21世紀人力資源成為第一資源，激勵是人力資源開發的重要手段。激勵就是利用某種手段調動人的積極性，讓人打從心底發出工作的動力，朝着期望的指標工作。激勵的目的是從正面引導員工的工作態度，為達到目標，實現自身價值的體現。這種積極性和創造性是一種動力，具有很強的促進作用。激勵是一種有效的管理辦法，直接影響了員工的價值取向和工作態度，一定程度上決定了一個企業的發展。現代企業的管理理念現在正在處在轉變的一個非常關鍵的時刻，企業的管理者發現，提高員工的積極性和創造性，能夠創造非常大的價值。不過很多情況下提高員工工作積極性不僅僅依靠增加工資，還有很多別其他的方法。，比如激勵的語言和工作中的褒獎等等。這種手段的運用已經成為很多企業管理者，學者在研究的課題。

一、知識型員工激勵相關概念

（一）知識型員工的概念

員工本身達到一定的知識儲備量，然後能夠結合自己的創意，分析產品或服務，進行綜合的判斷，充分運用自身儲備的知識，對產品或服務進行有效的設計，使產品或服務產生一系列的附加價值，使企業產生更多的經濟和社會效益，並將此作為職業。知識型員工具有較強的學習知識、創新知識的能力，能夠在工作中運用和發揮知識，用腦多於用手，他們善於運用現代科學技術知識，有效提高工作效率。這類員工的工作任務往往是計劃、研究、分析、組織、營銷等；或在交換工作、交易工作中，提供技術知識，向他人貢獻信息；其工作也包括不間斷的學習、持續的創新、不斷的提高。

（二）激勵的概念

激勵作為人才管理的一種重要手段，能夠挖掘員工的內在潛力，發揮員工的主觀能動性。通過外部誘因，刺激員工的內在需求，即為激勵，目的是使員工產生強大的動力。激勵，分為物質方面、和精神兩方面，從物質方面來説，可以通過提高工資、發放獎金、獎品等方式，從精神方面來説，則可以是授予榮譽稱號、晉升職位、發放獎狀等精神獎勵。

（三）影響知識型員工穩定性因素

知識型員工的流失有着多方面的因素，如知識型員工自身的因素、組織內部如管理者和薪酬激勵等因素、組織外部因素等。知識型員工對於組織的忠誠度和工作的滿意度也隨着自身價值的提高而不斷的變化，他們會越來越感覺到企業無法滿足他們變化的需求，或者認為自己沒有得到組織的完全認可，這樣他們就會產生新的期望和新的自我實現的價值需求，轉變工作態度，導致工作滿意度下降，企業忠誠度下降。知識型員工很容易因為一些小事情或者找藉口離職。如果組織外部以更高的待遇，更廣闊的發展空間為誘惑挖掘人才，知識型員工很容易選擇離職。組織內部因素應包括：薪酬因素激勵因素、企業文化因素以及管理者因素，另外還包括外界環境因素。

二、A公司知識型員工激勵問題

（一）總體薪酬水平滿意度低

薪酬和福利不能滿足員工要求而導致員工流失是員工流失的主要原因。員工感覺薪酬較低有兩個原因，一是公司同崗位之間薪酬對比較低。員工之間的薪酬比較是出於攀比的心理，當員工之間交流薪酬時，就會對同工不同酬的待會感覺到不滿，這樣就會致使員工工資較低的一方對公司不滿意，極有可能造成人員流動，雖然現在很多公司都要求員工之間不能交流薪酬，並且工資也是保密發放，但是也不能夠完全的制止員工私下交流，所以確保同崗位工資的公平性對企業來説很重要。二是同行業之間對比，薪酬福利較低。同行業之間競爭會採用高薪競爭的方式，同行企業之間不同工資水平也會影響員工對企業的選擇，員工一般會去薪酬較高的企業任職。所以薪酬福利是決定企業員工流動的重要因素。所以同時這也是同行企業之間尋求人才最重要的手段，因為員工選擇就業時首先選擇的就是企業的薪酬是否能夠達到其物質要求，然後在考慮其他方面。

（二）忽視個體發展和職業生涯規劃

企業員工流失的另一重大原因就是本身的發展空間較小。員工都希望能夠在企業中得到發展，從而得到高的薪酬和職權，可以獲得更多的資源和發展的機會。如果長時間在一個職位上工作，員工就會失去對於工作的熱情和認真的程度。尤其是對於一些高級的人才，目前的薪資並不是他們所看重的，對於職位的發展和企業能夠提供的發張空間才是他們所在意的。A公司在崗位輪換方面沒有規劃，很多人員在一個崗位上做了很多年，雖然可以增加員工的熟練度和經驗，但是長期在一個崗位上工作就容易讓員工對目前的發展狀態不滿意，急需要突破，並且需要新的發展機會。A公司對於空缺崗位的招聘大部分採用外聘的形式，這樣就使得企業內部員工沒有得到崗位突破的激勵，失去了在企業發展的意願，特別是針對管理層的員工，發展空間受限，失去崗位上的激勵，使得他們另謀他去。

（三）長期激勵效果不明顯

A公司在激勵方面不僅方法單一，而且不注重長期激勵的效果。實施的激勵措施往往具有短期的特徵，比如企業實施了“每月最佳改進方案”的激勵活動。每月所有部門都可以根據自己部門或者整體公司的狀況來提出改進意見和方案，如果被公司採納並推行，可以獲得獎勵，還有“5S”員工評比活動也是獎勵優秀的5S先進工作者，但是活動都只持續了半年到一年就都擱淺了，原因是因為獎勵的力度不夠，獎勵的一般為牙膏、肥皂、咖啡等一些公司用品，再加上很多部門的管理者對其重視度也不夠，只是把其當做是一般的活動來進行，所以時間一長，員工就失去了興趣。而且活動是針對所有的員工，缺乏針對性。

（四）績效考核激勵性不足

績效考核是公司對員工進行獎勵的依據，合理的績效考核制度對員工是有激勵作用的。建立起成熟的績效考核，成績的好壞決定了獎勵的大小，能夠激發員工工作的積極性，不過很多企業在這個方面就做的不好，隨意性較大，不能合理、嚴謹的給出績效評估的準確結論，讓貢獻多的員工享受應該有的獎勵，制約了公司的可持續發展。而A公司對於績效考核也有一定的方案，但是其目標值制定過高，而且每年遞增，沒有能根據企業發展和社會環境等實際狀況進行制定，所以其目標值就失去了原有的激勵的意義。因為在員工看來達不到的目標，即使努力了也得不到獎勵，長久下來，其績效考核就無法形成激勵效應。

三、A公司知識型員工激勵問題原因分析

（一）薪酬結構設置不合理

A公司的在企業管理上基本上是由企業管理層決定的，這種管理方式在制度上沒有問題，但是效率較低。不過而且，事實證明，這種決策方式很多時候沒有大數據的支撐，沒有科學系統的判斷，有很高的風險。這種決策一旦出現問題，會讓公司陷入困境。所以A公司企業對於薪酬結構的考慮並不徹底，制定的薪酬考核體系中，對於薪酬的標準多以職務為準，沒有考慮到員工的能力和業績，員工的薪酬跟員工的勞動付出不能成正比。尤其是知識型員工，他們付出的勞動較多，但是其薪酬較體力勞動者還要低，員工的薪水提高，主要是依靠升職。這樣的崗位薪酬模式，不能調動員工的積極性，無法起到激勵的作用。而且隨着行業的發展，很多其他企業已經改變了薪酬中的比例，為了激勵員工加大了績效考核以及獎金的比例，但是A公司仍舊保持着傳統的薪資結構以及考核方式，而且激勵效果一般。

（二）缺乏溝通及精神方面的激勵措施

員工在企業中的工作環境決定了其工作的效率和工作情緒，如果工作環境較差那麼就會對員工的工作情緒產生影響。企業中員工之間存在着工作關係和情誼，一個項目的完成需要各部門的協同配合，所以員工之間要有很好的默契。而人際關係是影響工作默契的重要因素。由於工作的問題可能會帶給同事之間產生很多的問題和矛盾，尤其是上下級之間，如果存在矛盾就很可能導致一方工作情緒遭到破壞，影響工作的開展。所以在人力資源管理中領導起到了至關重要的作用，領導如果無法調節以部門員工之間的矛盾，或者和員工之間產生矛盾，就有可能給工作帶來很大的壓力。如果領導能夠經常鼓勵員工，指導員工的工作，將會對員工產生很大的激勵作用。但是目前由於A公司人員流動較快，尤其是中層的領導，這樣就很難形成員工至今的默契關係，員工之間關係淡薄就會很容易形成工作的矛盾。

（三）知識型員工激勵手段單一

A公司的人力資源管理水平一般，公司對人力資源部門的投入很多時候是力不從心的。由於行業發展不景氣，而且A公司受到資金的限制，公司在培訓員工的方面的投入在近幾年來説是非常少的，他們非常希望能夠招聘到從大企業出來的員工，尤其是知識型員工，因為這類員工本身有學歷背景，再加上受到過大公司很好的培訓，已經能夠成為獨擋一面的人才。企業的主要精力集中在為公司的利潤服務，人力資源投入不夠，管理的眼光和目標侷限在眼前，員工的潛力和能力發揮受到限制。而A公司對知識型員工的激勵以物質激勵為主，忽略了精神、文化等方面的激勵手段，存在激勵手段不足的現象。雖然金錢和物質方面的刺激是非常重要的。，不過，但是也應該在精神方面滿足員工的基本訴求，尤其是知識型員工，他們文化層次高，所以對公司的環境以及人際關係方面的要求較高。所以讓知識型員工的價值觀與企業的文化聯繫在一起，才能夠形成共同的價值目標。有學者認為，人的行為是換不外部環境刺激表現出的反映，外部環境的改變會影響人的行為發生改變。因此，將物質激勵與精神激勵結合到一起，就能有效的減少消極行為的發生，對員工產生正面的、積極的影響，最大程度的激勵員工的工作狀態，發揮超常工作水平。

（四）績效考核制度不科學

A公司實行的績效管理比較簡單，沒有良好的績效管理制度進行規範。例如績效管理的考核範圍只限於銷售部門和企劃部門，但是針對人事部門、後勤部門等都沒有考核標準，而且銷售部門考核範圍狹窄，針對銷售支持部沒有考核考核辦法，其績效管理制度不完善，而且推行效果並不明顯，沒有針對性。對於直其他部門都是統一的考核辦法，而且在績效考核的過程中缺乏數據支持，沒有制定出科學、合理的考核規範對企業職工績效情況加以管理。

A公司儘管已經有了相應的績效管理制度，但是在操作過程中，隨意性過大，沒有按照相應的規定去嚴格的執行。而且缺乏數據化的考核來支撐。例如例如公司對於銷售人員的各項考核指標進行了劃分，但是評判標準沒有數據化，只是用優、良、差三個等級來進行評定，而且都是憑藉主管評審人員的主觀想法來進行評定，難免出現親疏差別。同時，制度的執行力落後也導致了企業無法營造公平、公正的工作氣氛，造成員工士氣低下。

四、A公司知識型員工激勵對策

（一）合理調整薪酬結構

高效激勵對於公司的知識型人才開發、工作效率以及公司文化的建立都有良好的促進作用。一方面激勵措施能夠激發員工的潛力，提高其工作的激情和效率；另一方面促進員工創造力和想象力，對於開發新產品、新技術有着重要的作用。制定激勵機制，營造激勵的環境是公司人力資源部門的主要工作。而建設高效的激勵方法，則可以通過制定合理的薪酬管理模式來完成，A公司要考核同行薪酬模式，並且根據員工意見來設計薪酬制度，根據職位、工齡、崗位等因素來規劃薪酬等級，做到公正、公開、公平，帶有激勵的性質，並且安排績效考核的管理方法對員工有着長期的促進作用。所以公司要對員工的薪酬結構，尤其是知識型員工的薪酬結構進行科學設計，並且帶有激勵性質。人力資源部門要加大對於鼓勵性薪酬比例的調整，但也不能過分的減少基本薪酬保障，要切實保障知識型員工的薪酬基本要求，並加大激勵性薪酬比例。

（二）加強溝通增加精神激勵措施

激勵措施需要從物質與精神激勵同時進行，但是A公司往往忽略了精神激勵，多采用物質激勵，所以加快精神激勵制度的建立。A公司應當充分相信知識型員工的能力，在適當的範圍內，給予其一定的職權，放手讓知識型員工獨立的處理問題，為知識型員工提供創造性開展工作的平台和一定職權。特別是在知識型員工的專業領域內，儘可能的保持充分信任，不橫加干涉其工作，從而激發知識型員工產生情感上的依賴和認同感，激勵知識型員工充分發揮其主觀能動性。A企業應該重視知識型員工的心理與思想，對員工給予更多的關懷、愛護和温暖，給優秀人才留下來的理由，多與員工親近，瞭解每個員工的情況，如有問題及時幫助，雪中送炭的温暖員工會永記心中。可以時常與知識型員工進行座談，適時聽取對企業的意見和建議。同時加強與知識型員工的交流和溝通，在項目經費緊張時更好的給予經費、人員和時間等方面的支持，避免人際關係方面花費大量的時間和精力。並且，通過舉辦各種聯誼會，旅遊度假等活動使知識型員工能夠得到適當的放鬆，加強情感交流。

（三）採用多種手段進行激勵

1、利用培訓對員工進行激勵

公司核心競爭力的提高，要保持產品的先進性、價格有競爭力，還有管理的領先。而這一切要靠人才作用的發揮才能夠達到。對於A公司來説，公司內主要倚重的就是知識型員工。但是他們的素質、文化和技能水平都處於固定的層次，雖然通過長期的工作，可以得到更多的工作經驗，但這些並不能保證公司核心競爭力的增長。只有保持核心競爭力的持續領先才能在未來發展的道路上越走越遠。所以A公司必須通過各種方法來提高知識型員工的綜合水平，通過激勵的手段使其迅速成長為可用的人才，發揮才能創造出更高的價值，推動着公司不斷地前進。在現代環境下，各類人才選擇公司的時候，除對該公司的薪酬、發展前途等因素較為關注外，也會關注該公司是否重視人才的培養。對於知識型員工來説，公司加強對員工的培養也是對其價值的認可。所以，建立完善的培訓體系對於知識型員工來説，更具有吸引力。員工在接收到培訓和教育，擴展他們的知識技能，在任何時候都具備在公司能施展自己的工作能力。

A公司的人力資源部門可以通過各種方式，比如培訓、參加討論和其建設性意見來觀察知識型員工的優勢與發展潛力，為其制定出合理的職業規劃。並且設定出短期和長期的職業規劃目標，促進其達成，使其知識、能力達到全方位的提升。短期的職業規劃可以針對項目開發進行或者近期可以完成的目標進行規劃，長期的目標可以是職位上的發展或者技術目標等。利用職業規劃可以更好的和員工進行溝通，讓其瞭解公司對於員工的重視和培養，增加了員工對於公司的認同，提高公司的凝聚力。

2、實行彈性工作制

現在越來越多的公司運用彈性工作制來激勵員工激發工作的熱情。這因為只要通過良好的規劃就夠確立員工的工作目標和工作量，就能夠激發知識型員工對於自己工作合理規劃的工作方式。這種彈性工作制被很多公司採用，像谷歌就是典型的彈性工作方式，還為公司的員工營造良好的工作環境。這種人性化的工作方式符合現代管理的理論。但是關鍵在於公司如何搭建一個智力工作的平台，設計彈性工作的模式以及考評機制。A公司可以考慮對知識型員工實行彈性工作制，針對銷售人員、財務人員以及外聯計調人員實行彈性工作制，但是也要注意如何避免隨之出現的員工在上班時間通過網絡從事兼職等不良現象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰。

3、實行崗位輪換

崗位輪換是很多企業開發和利用人力資源來培養綜合性人才的手段。一方面通過崗位輪換使得人才能夠在不同崗位體會不同崗位的職責、工作內容、工作方式以及工作環境。培養自己在崗位上的知識和能力，對於塑造多方位的人才有良好的促進作用。而A公司也需要這種綜合性的人才來獨擋一面，提高管理層的整體能力。從第一線開始接觸的員工是實幹型的人才也是公司最需要的，通過管理方面的培訓就可以形成一名瞭解公司基層的管理人員，所以這種崗位輪換更多的可以將基層員工塑造成為實幹型管理人才；另一方面，這能夠激勵員工提高自己的人生目標，向更高的職位或者崗位努力，公司可以把崗位輪換的職位定義在管理層，作為主要管理者的副手進行培養。具體應根據培訓規劃及公司內部實際情況而定，以規避輪崗可能帶來的風險。

（四）科學制定績效考核制度

A公司的績效考核制度都是單純地使用評比的形式，一是制定的績效是以達到部門的KPI為準，只有完成目標的部門才享受績效考核，二是隻有銷售和研發相關部門才會擁有績效考核，其餘部門例如設計部門、人事部門、行政部門都沒有，而且績效考核只與年終獎掛鈎。而從以上公司績效考核制度來看，其實行狀況並不好。所以針對以上幾點做出以下的改進：

第一，科學制定績效考核辦法，A公司對於績效考核最大的問題就是部門KPI期望值過高，與現實不符，所以應該根據公司每年的經營狀況和市場的變化來制定，保持公平合理，不能常年不變，要有合理的波動性。

第二，擴大績效考核的部門。績效考核的目的是激發企業知識型員工工作效率的積極措施，所以其考核範圍應該針對所有部門，所以公司相關部門應該制度部門的考核辦法，擴大考核範圍不是單單的是公司支出擴大，應該提升到績效考核所帶來的整體員工效率的提高，對提高企業核心競爭力有重要的幫助。

第三，績效考核的辦法不應該只單對年終獎，對於達到績效考核目標的知識型員工能夠起到激勵作用。但是對於沒有達到績效考核的部門員工無疑也是一種打擊，會增加員工負面情緒，不利於形成公司的凝聚力。所以應該把考核的獎勵作為激勵手段分散到每月的獎金部分，不僅能夠調整員工工作的積極性，達到激勵效果，而且能夠形成持久的激勵效應。

五、總結

知識型員工是企業的特殊人才，尤其是對於公司這種高新科技企業，知識型員工就是企業生存和經營的保證。所以A公司要加大對知識型人才的尊重，合理設計激勵機制，採用多種手段激勵知識型員工提高工作效率，並且降低員工離職率，這樣才能夠有效的保證企業的人才力量。本文以A公司為例，對該公司的激勵制度進行研究，分析公司對知識型員工實行激勵措施的時候，存在總體薪酬水平滿意度低、忽視個體發展和職業生涯規劃、長期激勵效果不明顯、績效考核激勵性不足等問題，並且提出、加強溝通增加精神激勵措施、採用多種手段進行激勵、科學制定績效考核制度等激勵手段，希望通過這些對策能夠提高A公司的激勵工作水平，全面提高知識型員工的積極性，並且起到減少人才流失的作用。

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