淺談企業知識型員工的管理(精選多篇)

第一篇：淺談企業知識型員工的管理

文章標題：淺談企業知識型員工的管理

口孫東紅趙紅

摘要：信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，知識員工成為企業的主要資源，知識型員工具有獨立自主性、創新性等特徵，管理知識型員工應採取充分發揮員工獨立自主性，創造良好的軟環境等措施。

關鍵詞：知識型員工；管理

經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理—

—知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。

一、什麼是知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識員工的定義是：一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。筆者認為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高於其動手所創造的價值的員工。

二、知識型員工的特點

1．獨立性：知識型員工擁有較強的獨立自主性，表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬鬆的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2．創新性：創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重複性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動着技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性：知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威，如果有的話。那就是他自己。

4．流動性：在信息經濟時代，科學技術飛速發展。

國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。

5．成就性：與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。

因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6．複雜性：複雜性主要指的是勞動的複雜性。首先，勞動過程複雜。知識型員工的工作主要是思維性活動。依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主。其次，勞動考核複雜。在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於科技的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。

三、知識型員工的管理策略

1．充分發揮員工獨立自主性。由於知識型員工具有獨立自主性特徵，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，並利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。

2．鼓勵員工參與企業管理。與一般性人才不同。知識型員工一般來説不習慣於受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要根據這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。

3．創造一個良好的軟環境。良好的軟環境即注重人情

味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。目前，許多企

業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等。

4．正確的激勵。激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣

激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關

鍵之所在，激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循

的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方

面：第一，激勵必須考慮人的需求。第二，激勵必須制度

化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，

即必須針對全體員工，這樣才能起示範作用。第四．激勵應

當公開、公平、公正。

5．加強員工的培訓與教育。由於科技發展高速化、多

元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長．

知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己

的知識才可能獲得預期的收入。而企業舉辦的各類培訓。則

能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。一

[作者簡介]孫東紅(1968一)，女，渤海船舶重工有限

責任公司經濟師，大學本科，從事企業人力資源管理工作；

趙紅(1969一)，女，渤海船舶重工有限責任公司經濟師。大

學本科，從事企業人力資源管理工作。

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第二篇：淺談企業知識型員工的管理 (2)

淺談企業知識型員工的管理

摘要：在人類踏入二十一世紀已經十年有餘，從市場經濟時代已邁入知識經濟時代，企業的生存和發展與知識型員工密切相關。而知識型員工在企業經營活動中有着不可替代的作用。因此，如何培養和管理知識型員工是一個必須認真對待的問題。本文分析了知識員工的特點、重要性以及企業對於知識員工的管理策略，希望能給國內的相關研究工作者帶來一些啟示。 關鍵詞：知識經濟 知識員工 管理策略

引言

當今社會，新經濟迅猛發展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化得兩大趨勢。隨着的發展和經濟的全球化信息技術運作，企業競爭變化的強度和頻率、企業間競爭的激勵程度在不斷增強，而企業要在激勵的市場競爭中生存和發展必須基於知識、技術組織的不斷變革與創新，因此知識員工將在企業中發揮原來越重要的作用。在知識經濟時代，信息是生產經營和企業發展的重要資源，而信息這一資源只能通過人去獲得，在這意義上説，人已經成為比資本、不可再生資源更為重要的特殊資源，知識員工作為企業知識的載體，其重要性當然不言而喻，所以對知識員工的培養、重視與管理成為了企業成功的關鍵因素。探索企業如何將強知識型員工的管理問題是很有現實意義的。

一、知識型員工對企業發展的重要性。

“知識型員工”是由美國學者彼得·德魯克首先提出的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息的人。”其實當時他指的是某個經理或執行經理。而在現在知識型員工實際上已經擴大到絕大多數的企業職工。那麼知識型員工的發展到底有什麼重要作用呢？

1.現在社會在市場經濟的作用下飛速的發展，從而使任何企業都要不斷的提高自身的競爭力來面對日趨激烈的市場競爭。要加強企業自身的競爭力，就要不斷的改進、創新，而推陳出新的原動力就是靠企業員工不斷加強自我學習，提高業務技能。俗話説：眾人拾柴火焰高。企業職工就像拾柴人一樣，努力的學習拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才會越燒越旺經久不息，而那堆火就是企業本身的發展縮影。當然員工的學習過程並不是某一個特定人的事，是整個企業所有員工都要參與的、非常關鍵的一項重要任務。這樣，每個職工都在一點一點的提高，而企業的實力也就水漲船高，使企業的整體業務實力始終都保持在一個穩健上升的態勢。企業的根基越來越穩固，才能使企業不斷的發展壯大！

2.知識型員工要有六個重要的特點：(1)較高的個人素質(2)很強的自主性(3)有很高的價值的創造性勞動(4)勞動過程難以監控(5)勞動成果難以衡量(6)強烈的自我價值實現願望。而這六個特點也正是社會進步所需要的員工標準。企業發展了，帶動了社會的進步;而社會的進步也會催生許多更為先進的生產工具，這是一個相互促進的關係。所以知識型員工能幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢。

二、當前企業對知識型員工管理的現狀

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入wto後同時面臨國內同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰，能否儘快培養和建設一支適應競爭需要數量充足質量保證的知識型員工隊伍，關係到企業的生存和發展。但是目前多數企業對知識型員工管理還存在很多問題。

1.沒有真正瞭解知識型員工的特點和獨特性。我們的企業往往在管理上，對知識型員工和普通員工不加區別，以管理普通員工的方式對待知識型員工，知識型員工的個性和特點不被尊重，導致知識型員工的潛力沒有被激發出來，甚至人才流失。

2.沒有真正重視知識型員工的重要作用。在新經濟時代，掌握知識的知識型員工是企業最重要的資源，沒有他們企業就沒有核心競爭力，只有充分發揮他們的能力，企業才能在激烈的競爭中立於不敗之地。

3.對知識型員工的管理方式還很簡單，基本上以傳統的“控制和命令”和物質激勵為主，同時缺乏高效、科學的績效評估制度、全面激勵制度和適當的分配製度。

4.人力資源管理上投入不足和資源浪費並存。雖然不少企業深刻認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，但在實際工作中不少企業本着“少花錢多辦事”的宗旨，對於人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識型員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。

三、完善企業對知識型員工管理的對策

知識經濟時代的今天科知識經濟學技術迅猛發展，知識型員工的競爭呈白熱化，企業應該前瞻性的採取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好並最終留住知識型員工，使其願意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強的自主管理意識和心理訴求，他們通過個人有意識、有目標的知識學習，交流和共享，產生創造性的思維，創造性的開展工作，從而實現知識保值、增值和創新，確保個人績效和生存發展能力的持續提升，彰顯自我人生價值。組織應該主動創新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續發展的根本——知識型員工進行積極的、創造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

1調動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合，其實是個人學習知識、與人分享知識、經驗和閲歷不斷增加的過程。是一個將自己轉變和鍛造成真正的學習主題的過程。知識型員工應該結合自己的職業理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學習目標。理性的給自己一個定位，確定自己學習的方向，培養學習知識的強烈願望，有意識地學習，與時俱進，提升自身素質，牢牢的把自己的命運掌握在自己的手裏，提振自身把握幸福的能力，在此基礎上，積極參加和促成學習型組織和團隊的構建；知識型員工應該積極拓展自身專業知識的廣度和深度，構建只屬於自己的完整立體知識體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力；知識型員工應該創新知識使用模式，發揮個人知識的能量，發掘個人知識潛能。知識型員工必須明確，其擁有知識的目的是使用它，把它轉換為現實的生產力，以實現知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創造性的運用知識的強烈意願，知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。

2.充分尊重知識型員工的個性，建立學習型的個人和組織。具有創造性潛能的優秀員工往往有着強烈的個性，或者説，優秀員工的創造性往往藴含與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識型員工是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。

要吸引個性化的知識型員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業自身的魅力。企業和知識型員工共同建設學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利於企業強化核心競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，並且對提升知識型員工的個人素質和能力起了積極作用，因此企業對知識型員工的吸引力大增。

3.建立科學的考核評價機制，加強對知識型員工的有效管理。知識型員工具有很強的創造能力和對企業的貢獻，而同時他們的工作環境複雜、難以監控，所以必須利用科學的方法對知識型員工的績效進行有效的評價。知識型員工只有知道自己的工作成果，才能實現成就激勵。企業要破除平均主義，逐步形成以員工業績考核為主體的制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制。

（1）要掌握好考核的全面性和實用性尺度，提升考核的價值。在企業人力資源考核中，被考核者要接受來自四個角度的即直接領導的考核、自我考核評價、被考核者所在部門的平

行部門的考核、公司上級的考核。按照不同的權重組成的四方面考核形成全方位的考核體系，體現合理性和全面性。同時，在考核指標的設計上，對知識型員工的考核一般包括三個方面：工作態度，工作能力和工作業績。

（2）考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性。

（3）逐步從績效考核發展到績效管理，把握好知識型員工管理的新趨勢。績效管理是通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一個持續的溝通過程，與績效考核不同的是，績效管理是以人為核心，不僅重視結果目標，也重視行為目標。

4．重視培訓開發，育好人，留住人，調動其積極性、主動性和創造性。由於科技發展高速化、多元化，知識更新速度加快，知識型員工需不斷地學習新知識，才能持續的保有自身的競爭優勢，企業舉辦的各類有針對性的培訓，能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，企業應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，保有自身的競爭優勢，並將這種優勢轉化為企業的核心競爭力。知識型員工往往把企業對他的培訓看成企業對他以往工作成績的認可，一旦獲得培訓機會，他必將把所學的新知識創造性地用於實踐，回饋企業，彰顯自我。

5.企業必須確定全面的薪酬分配製度，充分激勵知識型員工。對知識型員工來説，令人滿意的薪酬並不單純意味着高額的收入，還包括許多金錢以外的內容。正如《財富》所分析的，一旦人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就是自我實現和滿意的工作環境。所以，企業必須實現一種全面的薪酬戰略，即企業付給知識型員工的薪酬分為外在和內在兩部分。外在報酬主要為知識型員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他貨幣性支出，比如住房津貼等等。內在報酬則指非貨幣性質的各類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供各種便利工具，培訓的機會，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在薪酬和內在薪酬必須緊密結合，相互配合，構成了完整的薪酬體系。這樣才能更好的滿足知識型員工的全面需求，真正留住人才。

6.加強新型員工關係管理，建立新型戰略伙伴關係。今天知識型員工同組織的關係已經發生了大的變化。員工和企業的關係不再是傳統的不平等的僱主與僱員關係，更多的是平等的夥伴關係。知識型員工既是企業的員工又是企業的擁有者。知識型員工可以通過技術、專利等知識方式像資金提供者那樣提供“資本”——智力資本。這類變化使得知識型員工與僱主的關係可以轉化成戰略伙伴關係。作為戰略伙伴，知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上，無論是解決眼前面臨的問題，還是規劃自己的未來的工作性質，都應該有實質的發言權。在報酬方面，知識型員工除了獲得工資報酬，他們作為財富的直接創造者，還應該與出資者一起分享成功、參與剩餘價值的分配。知識型員工還應該與企業決策者分享決策權。透明、民主的決策使知識型員工覺得他們受重視和尊重，有助於提高他們的士氣。因此這是一種全新的員工關係管理。創造一個良好的“軟”環境，增強知識型員工的凝聚力。良好的軟環境及注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感安慰。為知識型員工提供“軟福利”——那種能夠進一步協調工作和生活之間關係的各種便利，這種福利使企業在他們心目中是個有人情味的家庭，並注重加強人與人之間的聯繫，管理者去傾聽員工的心聲和對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應該經常深入下屬中去，平等對話，並經常出席各類集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充滿親情的大家庭，使得知識型員工有強烈的歸屬感，而不是組織的邊緣人。

7.全面加強對知識型員工的壓力管理，保證他們的身心健康。 “水激石則鳴，人激志則宏”，一定程度的壓力是動力的源泉，無壓力則無動力。要對知識型員工形成適度壓力，第一可以賦予知識型員工挑戰性的工作，相對於普通員工，知識型員工更關注自身價值的實

現，他們並不滿足於被動的完成一般性的任務，而追求完美的結果，把攻克難關看作一種樂趣，一種實現自我價值的方式，當然這也是一種潛在的壓力；第二賦予知識型員工更多的責任和信任，對知識型員工的信任和尊重，讓其承擔更大的責任，則在無形中形成一種壓力。

同時也要積極緩解知識型員工工作壓力。他們從事的是創造性的工作，往往是高強度的腦力勞動，壓力過大會產生很負面的後果。所以，為了緩解與釋放知識型員工的壓力，有必要建立良好的溝通機制，包括團隊中的溝通，上下級之間的溝通，逐步實現無縫溝通。良好的團隊溝通可以起到知識共享、信息交流互補、增強團隊凝聚力的作用。同時要創造合作上進的企業文化和氛圍，在相互協作和影響中工作。如果缺少了同事的支持，知識型員工就會覺得孤獨並且獨自承受巨大的壓力，所以需要形成一種企業文化，組建技能互補的團隊，增強團隊意識和相互協作意識。

結束語

現代企業的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略，使現代知識型企業朝着更加健康、穩健的方向發展。知識型員工的管理，是知識經濟時代，企業求得生存和發展，獲得競爭優勢的關鍵。知識型員工的特點是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準”的知識型員工的標準管理範式，在激烈的市場競爭中企業只有認真結合自身實際條件和深入把握複雜多變的外部環境特點，因地制宜，創造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實踐中，企業的管理者應注意深刻總結自身經驗教訓，坦誠和理性的借鑑一切先進的外部經驗和理論成果，科學高效的整合企業內外部資源，實現企業可持續性發展的同時，實現企業與員工的共贏和諧。

總之，對照知識員工的個性和特點，我們必需將人性化的管理和科學化的控制有機的結合起來，提出更科學的管理方法和措施，使員工最大化的發揮個人價值，實現組織目標。

參考文獻

韓大勇.《知識型員工的激勵策略》，中國經濟出版社，2014年1月第1版

沈軍.《知識經濟企業管理新技術》，南京大學出版社，2014年1月第1版

王芳華.《企業戰略管理》，復旦大學出版社，2014年1月第2版

朱文雙.《如何加強企業資金集約化管理》，財會月刊（綜合），2014年第1期

致謝

行文至此，本人已完成畢業論文的寫作。在即將結束學生生涯之際，本人懷着崇敬的心情，向在學期間所有關心和幫助過本人的師生致以誠摯的感謝！

第三篇：信息經濟時代企業知識型員工的管理

信息經濟時代企業知識型員工的管理

【摘要】信息時代下，知識型員工對於企業的發展至關重要，對知識型員工合理有效的管理是一個企業立足和發展的根本，所以筆者從信息時代的特徵，知識型員工的作用等方面來談談對知識型員工的管理。

【關鍵詞】信息時代；知識經濟；知識型員工；管理；

信息經濟又被稱之為諮詢經濟，it經濟。信息經濟是信息革命在經濟領域的偉大成果，它是通過產業信息化和信息產業化兩個相互聯繫和彼此促進的途徑而不斷髮展起來的。到底什麼是信息經濟呢？信息經濟就是以現代信息技術等高科技委物質基礎，信息產業起主導作用的，基於信息、知識、智力的一種新型經濟。

最早提出信息經濟的是美國學者馬克盧普教授，他在信息經濟的經典著作《美國的知識生產和分配》中第一次提出了知識產業，包括了教育、科學研究與開發、通訊媒介、信息設施和信息活動等五方面，並且大膽測算出知識產業（也就是信息產業)在美國國民經濟中的比例，據他估算，在1958年美國國民生產總值中29%來自於信息產業，整個勞動者的投入32%以上來自於信息生產和活動。

信息經濟在微電子技術的迅速發展中，信息經濟的結構發生着變化，主要有：信息經濟的企業結構是知識和技術密集型的；信息經濟的產業結構是低耗高效型的；信息經濟的勞動力結構是智力勞動型的；信息經濟的體制結構是小型化和分散化的；信息經濟的消費結構是多樣化的；信息經濟的能源結構是再生型的。信息經濟已經逐步發展多年，如今，信息經濟已經逐步進入知識經濟的發展階段，知識經濟是由聯合國在1990年提出來的。1996年，經濟合作與發展組織在

國際組織文件中首次正式使用了“以知識為基礎的經濟”這個概念，其內涵為：知識經濟是以現代科學技術為基礎，建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費之上的經濟。知識經濟產生於信息經濟，是信息經濟的一個發展過程，知識經濟在世界範圍的興起，對人們的生產、生活、思想、教育、經營、管理甚至國家決策都產生了不可思議的影響。無論哪一個國家，都無可避免的接受知識經濟。

在這一時代背景下，從人力資源的角度觀察這一時代，會發現經濟有以下幾個特徵：

（一）企業產品和服務的只是含量大幅度提升，知識已經成為經濟發展中最重要的戰略資源。

（二）現代的通訊技術和信息技術在經濟發展的過程中處於中心地位。

（三）這一時代的投資在於知識資本的增加。

（四）勞動力主體開始轉變為腦力勞動者，知識工作者成為經濟增長的主導力量。

（五）教育開始成為終身教育和開放式教育，教育成為知識經濟的基礎產業。

知識經濟已經成為一種經濟發展的趨勢所在，在這一發展的過程中，企業員工逐漸向知識型員工轉變，知識型員工區別於傳統的體力型員工，這類員工主要有以下幾方面的特點：

（一）更具獨立性。

知識型員工更具有獨立性，這種獨立性不單單表現在不願受過多限制，更多的是在於知識型員工更加追求工作時間、工作地點、工作內容的獨立性。

（二）更具創造性。

知識型員工有較高的知識，有更多的獨立思考，他們在工作中不喜歡按部就班式的流水線工作，更願意在自由的工作中獨立思考，這樣更加有助於其創造出更適合自己的工作方法，也有助於企業的改進和發展。

（三）有較高的個人素質。

知識型員工往往受到過高等教育，不再是簡單的出賣勞動力，他們擁有較高的個人素質，不僅對專業知識有所瞭解，同時對相關的知識有一定了解，更具全面的知識結構，表現出知識型員工的較高的個人素質。

（四）擁有強烈的自我價值實現的願望。

知識型員工往往有強烈的責任心，有自己遠大的人生目標，對此，知識型員工為自身目標的負責，往往具有強烈的自我價值實現的願望。他們往往在意自身價值的實現，在意社會與企業對自身價值的肯定。

（五）勞動過程難以監控。

知識型員工的工作區別於體力勞動者的工作，知識型員工的工作依靠的是腦力思考，而且知識型員工的工作往往不受時間地點的限制，再者，知識型員工的工作沒有固定的流程，這樣其工作過程就很難監控。

（六）勞動成果難於衡量。

知識型員工往往在工作中組成團隊完成一項複雜的工作，其勞動成果往往是團隊的結果，這樣單個員工的成果就難以衡量。

知識經濟對我國企業文化產生了重要的影響：

（一）走向創新

(請收藏好 範 文，請便下次訪問)知識經濟時代的主要特徵就是知識化。新的知識和技術快速增長，經濟的發展依賴人的智力發展，這就要求人們要不斷地學習新的只是以適應快速發展的社會。而企業也在逐步改變理念，改變以往缺乏獨立、自我意識的文化系統。從根本上講就是樹立了創新意識，創新意識是對整個社會發展的需要，它是一種積極的富有成效的意識活動。培養創新意識，就需要摒棄傳統文化中的不適合現代企業發展的文。

（二）走向以“人本”。

知識經濟是以人力資源為核心資源的經濟，把人力資源作為稀缺資源。在知識經濟的影響下，企業逐步走上“以人為本”的發展道路，知識經濟的發展過程中，知識成為影響企業的重要因素，而知識的掌

握者，發現者，人的因素開始成為主導因素，所以，知識經濟使得企業開始走向“人本”。

（三）走向合作

知識經濟下，員工開始逐步向知識型轉變，知識型人才往往在工作中是團隊合作，強調團隊精神，倡導團隊合作。

知識經濟下，企業員工的知識化，是整個社會經濟發展的要求，那麼該如何科學合理有效管理知識型員工呢？

（一）發揮員工的自主性

知識型員工有自主性的特點，企業就該充分的發揮員工的自主性和創新性，為員工的自主性提供有利的環境，比如企業為員工建立寬鬆的工作環境，讓員工能夠自主的完成任務。

（二）實行彈性工作制

知識型員工更樂意接受自由的工作環境，固定的工作時間、固定的工作地點，對於知識型員工來説，對他們來説並沒有多大意義，靈活多變的工作方式，自由的工作時間和工作地點更能發揮知識型員工的創造性，激發他們工作的積極性。所以，實行彈性工作制有利於對知識型員工的管理。

（三）鼓勵員工積極的參與企業管理

知識型員工一般不喜歡被管理，被限制，他們往往追求自主性，追求自由的工作，所以企業應該給予知識型員工一定的權力，讓他們參與到企業的管理中，以一種平等的身份參與企業的管理，可以讓員工得到滿足感，也讓他們感受到自己被重視，自己在企業中的地位，這樣不但可以有效的管理知識型人才，更能為企業的發展提供更多的人力資源。

（四）採取正確有效的激勵機制

有效的激勵機制能夠為員工提供公平合理的競爭環境，知識型人才更加樂意接受競爭，因為競爭可以真正的體會到自己的價值的存在，所以企業採取正確有效的激勵機制，可以為知識型人才提供好的競爭環境。再者，激勵機制可以有效的發揮出員工更多的能力，據研究表明，往往員工付出20%到30的努力就可以完成其工作任務，但是如果在受到激勵的狀態下，員工可以發揮出其自身80%到90%的能

力，這其中60%的差額就是激勵的效果，所以採取有效的激勵機制，對於知識型員工的管理可以取得滿意的成效。

（五）創造一個良好的軟環境

一個良好的軟環境即注重人情味和情感的投入，給予員工一種家庭式的情感撫慰。企業在發展過程中，要為員工提供好的軟環境，讓員工在公司可以感受到家的温暖，因為這樣更加有利於員工全身心的投入工作，軟環境在於企業的管理，企業的福利待遇等等，所有涉及員工情感的都是軟環境該打造的。

（六）加強員工的培訓和教育

員工的培訓是企業的一種投資行為，這種行為對員工和企業來説都是一件好事，對於企業這樣可以有效提高員工的技能和素質，提升企業的整體的競爭力，對於員工來講，知識型員工本身就注重自身的知識素養，他們往往樂意接受學習新知識，新技能，對員工的培訓和教育，知識型員工樂於接受。

總結：信息時代知識型員工對企業的發展至關重要，合理有效的管理好知識型員工，是企業立足和發展的需要。

參考文獻：

【1】顏愛民 方勤敏.人力資源管理.北京大學出版社.第2版

【2】胡曉琴.信息時代企業知識型員工的管理.山西焦煤科技.2014年11月第11期

第四篇：中國企業知識型員工管理的問題與解決之道

中國企業知識型員工管理的問題與解決之道

這個道理是有問題的！因為現在技能工人本身也有知識，簡單一種知識對員工進行分類，其實現在已經很難作為一個絕對的判斷標準。先把觀點説出來吧！

應該説中國許多企業目前正進入新的戰略轉型和管理的升級換代期，隨着企業對研發投入的加大,對職業化管理的關注,知識型員工（主要是知識創新者，以及職業經理人）日益成為企業價值創造的主導要素，但讓許多企業倍感困惑的是，過去行之有效的管理產業工人或非知識型員工的的模式，用在管理知識型員工身上失靈，知識型員工的管理問題凸現。這些問題集中體現在十個方面。。

第一個就是最頭疼的是知識性員工頻繁流動，甚至是集體跳槽，給企業帶來很大的危害

核心人才留不住，新入職的大學生呆不長，空降部隊存活不下來，職業經理人集體跳槽??這些問題給企業帶來極大的危害和損失：首先是帶走了知識，帶走了客户；第二是給企業的組織文化帶來很大的衝擊，對組織的忠誠度帶來很大的破壞，並且知識型員工流走以後帶來的勞資糾紛比一般性員工帶來的勞資糾紛更復雜；第三，知識型人才流走以後，替代成本很高，短時期內很難找到一個合適的替代員工；第四，人才流走帶來的職位真空所導致的機會成本很大。

在新經濟時代，知識型員工頻繁流動在某種程度上説是必然的：第一，有內在的驅動力，知識型員工通過流動可以帶來自身價值的增值，知識型員工往往忠誠於自己的能力、自己的專業，而不再簡單的忠誠於企業，有節制的流動可以使自己的價值增值；第二，知識型人才嚴重短缺，給知識型員工流動提供了很多的機會，知識型員工所面臨的誘惑很大。一個企業想完全抑制知識型員工的流動幾乎是不可能的，因此既要承認知識型員工頻繁流動的現實性，又要採取積極有效的策略和措施應對。 一個替代成本高，機會成本高。

這裏面為了防止知識性員工流失我認為要清楚幾個問題。第一個來講知識性員工在新經濟時代，知識性員工頻繁流動是必然的。這種必然性至少體現三個方面。第一個來講人才的頻繁流動有內在的驅動力，知識性員工第一個通過流動可以帶來自身價值的增值，第二個知識性員工往往忠誠於自己的能力、自己的知識，而不忠誠於企業。這種有節制的流動可以使自己的價值增值。第二個流動本身就是不忠誠於企業的。第三個來講，人才嚴重短缺，給知識性員工流動提供了很多選擇機會，選擇機會很大。在這樣一種條件下，一個企業，完全抑制流動、阻止流動是不可能的，要承認流動流動要有序。抑制知識性員工流動的話主要有幾個方面。

第一個方面其實現在要強化僱主協會的作用、行業協會的作用。僱主個體強勢，羣體上則處於弱勢。保護勞動者。的得不到保障存在貨幣資本利益如果僱主有真正的利益代表者，就可以通過行業規則的制定與履行來抑制人才流動中惡性行為的出現就是行業協會只要一起來以後，僱主權益得到保障以後，員工帶走知識以後，行業不讓。僱主的個體都是很強勢的，羣體弱勢的。每一個老闆是強勢的，一個老闆的團體不團結，因為老闆找不到組織。資本家找不到組織。實際上在總體上弱勢的。所以帶走知識、帶走人才受不到任何約束。如果有行業協會出現了這個問題，我就不僱傭你，這樣會對他起到很大的約束。

第二個就是建立知識管理。“”建立共享的知識與信息平台，將個人知識公司化。

第三，強化勞動契約意識與管理。比如説簽訂同業競爭禁止合同，通過法律合同來約束員工的隨意流動。

企業愛留心、留知，通過知識管理我可以抑制他的流動，智力留下來，人才走了也沒有關係嘛！當然來講也包括強化勞動契約。比如説就業，同業競爭合同。通過法律合同體系來約束。第四個是全面薪酬體系的設計，通過非貨幣性回報方式增加他對組織的認同感和忠誠感。

第五，構建核心人才培養體系。知識型員工的培養和開發要打提前量，要優先開發，人才流走了，要及時能夠補得上。

一會兒後面都會説，如何抑制流動呢？有很多措施！實際上一個企業來講不在於流動不流動，關鍵在對流動如何進行有效的抑制，防止流動對企業造成的損害，企業一定要人才儲備。還有一個很重要的是很多知識性員工流動高，是在那些新入職的知識性員工流動性高，其實選對人比培養人更重要。你選對了人其實就成功了一半。為什麼提出了這個？很多知識性員工他的能力、價值觀、興趣、特長，不符合這個企業的要求。你把他抓進來了一看不行。現在的頻繁流動是指入業一到兩年的人，新員工流動性特別高。真正你在一個企業幹了三五年以後流動率反而更少。這是頻繁流動的一個特點。我們説前面可以點出來。頻繁流動有幾個特點。一個是核心人才頻繁流動，一個是新入職的員工頻繁流動，還有一個是這種流動出現集體跳槽。一個是新入職的流動率非常快，再有一個一些核心的人才流動時帶來新的知識、新的市場，直接就投到競爭對手那裏去了。這是在中國的第二個特點。

職業很多知識型員工進入到企業以後，覺得職業發展無望，升遷無期。根本原因在於：目前許多企業的職業發展通道單一，是以官本位為核心的人力資源發展機制。很多員工之所以留不住，有時候不是待遇問題，而是在內部成長髮展受限。要解決這個問題，企業必須開放職業通道，打破官本位，使更多的專業性、技術性人才，能夠在企業找到發展空間，要建立縱橫交織的職業發展路徑，在縱向建立多種職業發展通道，如在企業對一些專業技術性人才設立專家、高級專家、首席專家的職業路徑；在橫向上要通過工作輪換與角色轉換，打通專家型人才向“專家型+管理型”的複合型人才的轉化。也就是説，縱向能力升級，橫向能力轉型。

。

如果使他從一個專業化人才轉化為領導性人才？而這個在中國企業現在是被忽視掉的。其實在華為來講，給很多知識性員工，包括聯想也是這樣，提供很多工作門檻的機會，到一線鍛鍊的機會。華為也好、聯想也好，很多領導人才都是搞技術出身的。有一套使技術專業轉化為領導者的一套機制。有的人不一定轉。像（李）是技術性專家，缺少領導力。當年為什麼任正非要把他趕走，很重要的一條原因就是他缺乏領導力。他是技術人才，作為技術專家對企業的研發的發展方向變成一種短板，變成一種障礙。所以如何使專家性的人才的能力得到轉型？從一個純粹的技術專家，因為現在企業所謂的按知識性員工不是純粹的技術專家，是複合性的人才包括管理者。我們叫工程師加銷售員，必須符合複合性人才，具有領導力的複合性人才。我們説的職業通道開放有兩方面，一個是縱向的職業通道開放，一個是橫

向的，在這個地方建立基於能力的人力資源管理系統，實際上我們説要尊重人、承認人的價值、要授權賦能、要建立溝通體系、要有效溝通，甚至要因人設崗等等。要建立寬帶的薪酬體系等等，我在其它方面都會談的。現在來講要建立基於能力的人才管理系統。第二個把這個談清楚就可以了。就是現在普遍的知識性員工感覺在企業裏沒什麼自我空間。為什麼會出現工作倦怠，沒發展空間，上沒有空間，走又沒有空間，是因為你的人力資源管理系統沒有為知識性員工能力的縱向發展與橫向轉型，我們叫縱向能力提升，橫向能力轉型把這個概念提出來。還沒有人這麼提。縱向能力升級，橫向能力轉型。從一個專業性的人才，轉化為一個工程師加銷售員，轉化為一個複合式人才。

這就需要我們在人力資源管理上要進行系統的變革創新，不僅要開放職業通道，建立基於職業通道的認知體系和評價體系，要對能力進行評估，同時來講要建立工作輪換，要建立職工未來的發展路徑，就是我將來要成為一個領導者、要成為一個複合式人才的話，要經過哪些發

第三點我們説知識型員工最大特點就是知識的創新者，不是知識的儲存者。知識型員工的最大價值在於有效驅動企業的技術與管理創新。由於許多企業知識型員工創新績效衡量與激勵體系的缺失，使得知識型員工創新動力不足，企業創新乏力。首先，對於知識型員工來講，他對企業的貢獻是長期的，企業在績效衡量體系上沒有建立一套適應知識型員工勞動特點，以及如何衡量對企業長期貢獻的指標體系，績效體系沒有牽引知識型員工去做長期的企業的創新努力。其次，企業內部的績效評估體系沒有驅動知識型員工將他的創新成果迅速轉化為企業的價值和客户的價值。如果能建立一套創新性的績效衡量體系，就可以推動企業的創新，比如新產品推向市場的速度、新產品在銷售過程中所佔的比重、原創性的技術創新在整個企業銷售收入中所佔的比重等創新性績效衡量指標體系的應用。

中國企業為什麼缺乏創新？除了創新的投入不夠以外，企業背後績效的價值取向沒有鼓勵知識型員工去把創新成果迅速市場化。一方面是投入不夠，另一方面，企業投入了，是非市場化的，很多知識型員工的價值取向是追求最新技術，而不追求市場價值，價值取向是錯位的，這是我們考核指標沒有真正鼓勵創新。

還有，企業沒有建立一個寬鬆的創新環境，鼓勵知識型員工創新的一種文化，比如説寬容知識型員工犯錯誤，使知識型員工不敢創新、不願創新、也沒有動力創新。。

就是説價值取向是錯位的，這是我們考核指標沒有真正鼓勵創新。還有一個企業人力資源的生態環境也沒有建立一個允許員工，比如説寬容知識性員工犯錯誤，鼓勵知識性員工創新的一種體制，一種機制，使知識性員工不敢創新、不願創新、也沒有動力創新。我是覺得知識性員工按道理來講，一個核心的特徵就是要進行知識創新。但是由於中國目前來講，知識性員工創新動力不足、創新價值取向迷失，就導致了目前來講，企業缺乏創新的力量，缺乏創新的驅動力。我們要建立驅動知識性員工創新的績效評估體系，以及激勵體系。

第四個現在知識性員工工作與協同模式的創新的問題知識型員工不僅是個體勞動者，同時需要協同、需要團隊，中國目前來講，從組織模式和工作模式上缺乏知識型員工進行知識共享、團隊合作、協同創新的組織保障，不利於員工的合作、團隊的創新。

過去對知識型員工的管理，是基於在組織內的嚴格分工體系之上的，是一種個體知識勞

動者工作方式。用傳統的管理生產員工的組織模式去管理知識員工，第一不利於知識型員工知識經驗的交流，不利於知識型員工彼此之間的腦力激盪，潛能開發；第二，按照嚴格的所謂的崗位分工，把知識型員工約束在一個單一的工作空間，限制了知識型員工的自主性和創新性。實際上，知識性工作的界限越來越模糊，需要跨團隊、跨職能的合作，這就要求我們的工作模式與協同模式要創新，比如説網絡式的組織模式、項目管理組織模式、虛擬組織模式等。

新的模式是朝兩個方向去發展，一是藉助共享的信息與知識平台，建立虛擬的知識管理協同平台、虛擬的組織平台，把個體知識勞動者組織在一起；一個是在企業內部，通過跨團隊、跨職能的合作、通過技術攻關小組、通過產品經理制等來解決組織模式創新的問題。把每個個體知識勞動者都侷限於一個知識範圍裏面。所以出現信息屏蔽、之間溝通不暢。這是第四個問題。

第五個問題是知識性員工風險控制和管理的問題。這是一個新問題。一個是知識性員工現在自主性強，價值創造大，同時他對一個企業損害也大。一個操作員操作不當就使一個百年老店毀於一旦。那麼知識性員工某一項重大的操作不當，他對一個企業的影響是非常大的。我這裏總結了中國企業的風險行為來講，內部人員風險行為有的是總結為幾個方面呢？至少是五個方面。第一個是企業家自己獨斷專行所帶來的決策風險行為。這是從企業家的層面來講，獨斷專行。企業最大的風險就是基於企業家慾望層面的決策失誤，給企業所帶來的危害。第二個是信息不對稱所導致的企業內部人控制風險行為。包括內部人控制、侵犯中小股東的利益，包括研發人員由於信息屏蔽，實質上來講，是利用公司的資金和平台做了研發項目，但是把這個研發項目歸為個人，這是信息不對稱所帶來的。另外是組織成員道德信譽缺失所帶來的知識性員工的風險行為。因為信譽道德缺失所帶來的知識性員工風險行為。這裏面就包括了很多，比如説流動的時候帶走知識、帶走技能，與客户內外勾結謀取私利，銷售人員的回扣，給客户過分的優厚的付款條件，體外循環等等這些東西。還有一個就是組織成員能力素質低效所帶來的失職行為。比如説因為素質不高、或者是疏忽大意所導致的失職行為。再有一個是知識性員工因為的自由度大，自主性強，往往不按規則來行事，因為他操作不當，或者是不按規則行事帶來的風險性行為。比如説在航空公司裏面出事最大的不是機械故障，天氣故障、主要是來自駕駛員不按操作規程行使。這是知識性員工風險行為。

另外一個就是知識性員工他心理失衡、情緒失控所導致的報復性行為，對企業進行報復，這也是企業很頭疼的事情。在中國如何避免這種風險行為，最後演變為惡性的人力資源突發事件？往往是知識性員工一折騰會引發一個企業的人力資源的危機，如何通過文化建設強化員工的社會、文化道德與信譽意識，提高員工的職業化、管理能力職業操守，中國很多知識性員工是缺乏管理能力和職業操守的。然後建立企業內部的風險管理機制，提高企業的人力資源管理危機管理水平，像這些都是在這裏面可以談的。這也是新問題。

知識性員工風險行為的控制，現在既要給知識性員工更大的授權，同時要增加控制。這種控制一個是制度流程的控制，另外一個就是軟約束，心理契約等等這些東西。另外一個是要建立風險行為控制系統。那麼這個我覺得也是非常重要的，現在是被忽視的現象，現在很多企業都是因為知識性員工一念之差，或者是操作不當，或者是某一項行為所帶來的風險。所以要建立知識性員工風險行為的控制點，以及建立這種風險興味索導致的危機所引發的危機管理系統。為什麼國家現在強調風險管理？很重要的問題就是這個。知識性員工很大的特點就是慾望很強烈，有時候控制不了自己的慾望。再有一個知識性員工自主性強，個人意識

強，正是因為這些特點會導致他有時候不按規則行使。一旦破壞規則，因為企業沒有這種風險管理，他給企業帶來的損失是毀滅性質的。這是第五個要關注的。

第六個知識管理系統的缺失使個人知識難以成為公司知識，使隱性知識難以顯性化。知識型員工個人的知識沒有轉化為公司的公共知識，這是一個現實的問題，所以企業人才一流動，就會帶走市場、帶走客户。企業要建立知識管理系統，通過知識管理系統，第一可以使個人知識公司化；第二可以使企業能夠內部產生知識，使知識得到共享，不斷複製；第三可以使知識型員工利用共享的知識新信息平台、協同平台，進一步開發知識員工的內在潛能，使個人能力能夠放大；第四，通過知識管理，可以提高一個組織運用知識和創新知識的能力。

第七個方面對知識性員工薪酬激勵單一，沒有建立全面的薪酬設計系統。現在來講對於知識性員工薪酬來講，知識性員工需求是複雜、多樣化的，你對於知識型員工薪酬來講，知識型員工需求是複雜、多樣化的，你要真正的留住人才激勵知識型員工的話，要建立全面的薪酬體系。以前我們對知識型員工只關注物質性的激勵，但是忽視了精神的激勵。包括提供發展機會，給他授權，充分信任他，包括給他提供各種福利的措施，提高他在企業的成就感和體驗價值感。過去為什麼不太關注這些？是因為過去的工資待遇很低，在沒有解決基本的生存條件下，不太關注這些東西。但是現在中國企業走到今天，知識型員工的薪酬達到一定的水準，物質性待遇達到了一定的水準，這個時候我們要增加他們的非貨幣性收入。我們現在對整個知識型員工來講主要是單一的，以貨幣收入為核心的一套薪酬體系，沒有建立全面薪酬體系，沒有正確處理好固定收入與可變收入、貨幣收入與非貨幣收入、短期收入與長期收入、工資收入與福利收入之間的關係，以增加知識型員工對組織的承諾和認同，到時候我們用全面薪酬體系的觀點把這個問題提出來就可以了。

第八個問題是知識性員工面臨的很大問題是心理健康。這一點過去不是很關注，知識型員工面臨的很大問題是心理健康，這一點過去重視得不夠。知識型員工心理健康問題主要體現在幾個方面：一是知識型員工的職場心理壓力特別大，二是説知識型員工的心理倦怠，工作沒幹勁，人身價值迷惘、工作激情不足、工作績效降低，尤其是已經上升到企業知識型員工和中級領導地位的知識型員工出現了倦怠，第三是高績效的壓力使得知識型員工無休止加班使身體受到損害，甚至出現了過勞死，甚至因為競爭壓力導致公司內部人與人關係緊張、敵視。

如何緩解員工職場壓力，有效消除職業倦怠，對於激活組織內部的人力資源，穩定員工隊伍，提高工作績效具有重要的意義。（1）重視員工所面臨的職場壓力並進行壓力管理，在企業內部實施職業壓力管理方案（occupational stress management program），包括：① 科學的評估企業的壓力狀態，制定相應的壓力管理措施；② 導入壓力管理培訓，幫助員工改變不合理的信念、行為模式和生活方式；③開展壓力諮詢，幫助員工緩解和疏導壓力。④重視企業面臨的職業倦怠危機，對職業倦怠進行有效的調節和管理，重激員工的激情，包括：①企業願景與目標創新；② 提升組織成員的境界、抱負與追求；③ 領導方式轉型，對員工進行有效授權，提高員工的自主工作熱情與成就感④ 強化內部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平台，使員工之間建立積極的人際聯繫，消除人際隔膜；⑤ 建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由於工作量或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭；⑥ 輔導員工正確認識自我與改變認知，更清楚的認識自己的能力和機會，消除員工由於不恰當的期望和努力失敗所帶來的職業倦怠。幾個方面。一個方面來講，知識性員工現在的職場心理壓力特別大。另外一個就是説知識性員工的心理倦怠，就是沒有激情，

工作沒幹勁，尤其是已經上升到企業核心人才和中級領導地位的出現了倦怠，他們感覺到工作壓力太大，比如説出現的過老死，過強工作壓力，使他們精神上高度緊張，沮喪、情緒不高。應該説在我們人力資源管理裏面，所面臨的使員工精神高度緊張不安、工作效率下降，高績效的壓力使得知識性員工無休止加班使身體受到損害，甚至出現了過勞死。甚至因為競爭壓力，導致公司內部人與人關係緊張、敵視。第二個是職業倦怠所帶來的知識性員工的人身價值迷惘、工作激情不足、工作績效降低。這個我覺得講一下，這是很重要的一點。

第九個是併購重組的知識性員工的整合被忽視了。就是企業現在併購重組沒有把知識性員工作為併購重組的戰略性要素來看待。併購重組多了，沒有把知識性員工作為戰略性要素，缺乏整個計劃，沒有摸清、調查，其實把核心人才改成知識性員工就可以了，如何來進行整合！這是第九個方面。

十、知識型員工與組織的期望、預期衝突與管理

企業家最難管的是管自己的慾望，越是領袖型企業家，其原始的慾望衝動越強，這種原始的慾望驅動使許多企業家盲目多元，最後步入多元化陷阱。而對於知識型員工而言，最難管的是如何對知識型員工的期望與預期進行有效管理，所謂知識型員工的期望與預期管理，就是如何實現知識型員工與組織期望與預期的平衡，使知識型員工與組織能夠同步成長和發展。組織與人之間的矛盾與衝突主要源於雙方的期望的矛盾與衝突，這種矛盾主要體現在六個方面：

（1）組織目標期望與個人目標期望失衡；（2）基於分工的組織角色期望與員工的角色定位矛盾；（3）組織的責任期望與員工的責任認知偏離；（4）組織對員工的能力期望與員工的能力水平不匹配；（5）組織對員工的業績期望與員工的實際貢獻落差；（6）組織對員工的行為期望與員工的行為相悖。正是因為上述六個方面的矛盾，導致了組織與人對收益的相應預期的矛盾，使雙方不能夠準確預測當整體獲得特定收益時，自己能夠分享到的份額，從而使組織與人難以形成利益共同體。只有當組織與人建立了對收益的合理預期，才使得組織與人共同成長與發展。因此，如何對知識型員工的期望與預期進行管理，是人力資源管理所要探索的新問題，主要要關注三個方面：（1）通過績效管理建立組織目標的層層傳遞系統，使個體目標與組織目標一致；（2）建立基於勝任能力的人力資源管理體系，通過建立知識型員工的核心素質、專業素質、關鍵崗位素質、團隊結構素質模型，實現組織的核心能力與知識型員工的核心專長與技能的有效配置；（3）建立基於相關利益者價值的分享報酬體系，明確企業內部各階層的收益預期，形成利益共同體與事業共同體，驅動組織內知識型員工基於共同的利益與目標追求，團結一致，協同合作，抱團打天下。

第五篇：建築論文：信息經濟時代企業知識型員工的管理

信息經濟時代企業知識型員工的管理

發佈時間： 2014-3-19作者：

內容提要：信息經濟時代知識型員工的管理是企業管理的核心部分，知識型員工具有獨立自主性、創新性、驕傲性等特徵，管理知識型員工應採取充分發揮員工獨立自主性，創造良好的軟環境等措施。當今世界，信息技術飛速發展，信息化速度迅猛，世界面臨着信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發達國家，又湧現了知識經濟的浪潮，這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業經濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對

高素質人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業成敗的關鍵因素。

一、有關知識型員工的幾個基本概念

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨着科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞着知識的創新服務的。所以，

新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特徵。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(frances horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高於其動手所創造的

價值的員工。

2．信息經濟、知識經濟、工業經濟

信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“後工業經濟”，它以科學研究和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，儘可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該説信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大。總之，從發展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟。現在我們所處的社會是信息經濟的時代，並不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管

理應屬於信息經濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經營

信息經濟時代企業的生產經營管理髮展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進

行分類等。知識不等於信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利於企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(cko)的新職位，並作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對於經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，並保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬於執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關係。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，並建立有利於知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克説：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，

才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺佈，缺少自主性。一般説來，知識型員工傾向於獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬鬆的組織氣氛，知識型員工不僅不願意受制

於物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2．創新性

創新是知識型員工最重要的特徵。庫珀解釋説：“知識型員工之所以重要，並不是因為他們已經掌握了某些祕密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重複性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動着技術的進

步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位並不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由於具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由於自己在某一方

面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工並不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨着全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的僱傭關係提出了新的挑戰，“資本僱傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時

代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持僱傭關係的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷於具有挑戰性的工作，把攻克

難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6．複雜性

複雜性主要指的是勞動的複雜性。首先，勞動過程複雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作並沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則並不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核複雜。在知識型企業，員工獨立自主性並不等同於員工之間不需要配合，員工的工作由於科技的發展一般並不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果複雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，

原因不僅在於營銷效果的滯後性，也在於影響營銷業績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知

識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。

1．充分發揮員工獨立自主性

由於知識型員工具有獨立自主性特徵，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，並利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，並且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬鬆的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自

我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產品平等對話

在工業時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業時代的工作並沒有給人們一個對於產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。於是，員工通常對過程和產品容易採取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，並不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由於員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，並會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。

3．鼓勵員工參與企業管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來説不習慣於受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處於平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關並因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來説都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至

幾倍。

4．創造一個良好的軟環境

良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同僱員之間的關係，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有僱員同甘苦、共命運的情感”。《財富》雜誌評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關係的各種便利，諸如在公司內部提供理髮和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都説他們非常珍視這一點。目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯繫，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。總之，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，並經常組織集體活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸

屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所説：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示範作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆僕經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由於其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，並獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對於知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、

一種激勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由於科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，

需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，並不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加註重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。

7．積極創造個體發展空間

知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的夥伴關係。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關係，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行

的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬鬆管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處於規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善於傾聽而不是充滿説教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員並不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由於自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與僱員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施

以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。

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