項目管理論文【通用多篇】

項目管理論文 篇一

1、項目管理信息化的重要性

1.1項目管理遇到的問題

在實際工作中我們往往發現，有的項目已經施工一段時間了，但圖紙還沒有完成，為了避免造成項目延期，於是在沒有預算的情況下材料和人工就已經到位並進行施工，個別項目甚至在工期進行到了將近一半都無法得到完整的圖紙。長此以往，會對以後的項目進行造成無法估量的損失。為此我們制定了許多的制度和管理方法來控制項目成本，但是這些剛性的規章制度在實施過程中執行不力。既然依靠員工自身無法推行，所以就需要一套成熟的系統的信息化工具來執行，通過電腦來規範這些過程，目的是使項目的整個過程更加透明、規範、科學，從而達到有效控制項目成本的目的。

1.2成本控制是項目管理信息化重點

在項目管理中成本控制是最大的問題也是公司和項目部所最重視的，其中材料成本在整個項目成本中佔的比重約為80%，能否對材料進行有效的管理可以説是項目資金運作的關鍵。還有，例如：施工任務書的編制，很多項目不按照要求進行人工結算，而將“領料”作為結算人工的方式，然後再根據“結算”的結果重新制作施工任務書。這種“以領代耗”的方式一直是項目管理中一個長期存在的弊病。由此造成的結果是管理流程嚴重顛倒，原本管理思想中的“事先控制”儼然變成了“事後彙總”。

項目管理軟件開發的重點就在於控制成本，主要有以下幾點：

①控制工程直接成本：材料成本、人工費、機械費。

②加強質量管理，控制質量成本。質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，降低這一部分的費用同樣可以大大提高成本控制能力。

③組織連續、均衡有節奏地施工，合理使用資源，縮短工期、降低成本。

④加強項目資料的及時整理，不但可以降低工程竣工期的資料處理時間，而且可以在遇到糾紛時及時索賠，從而降低成本。

1.3提高員工管理能力，規範施工體系

在許多項目中，項目經理會發現項目部的員工工作自覺性不夠，其實這也是有許多方面原因造成的。其中就包括項目部成員對於項目進行情況不瞭解，導致了項目工作人員不知道近期要做什麼，這樣就加重了項目經理的工作量，同時讓業主覺得施工情況比較混亂。推行項目管理信息化，就是為了通過軟件規範項目管理的各個分部分項，明確告訴項目實施人員應該做什麼和必須做什麼。整個信息化的目的就是讓公司項目管理理念形成一種統一的模式，而管理方法又可以多樣化，也可以説是公司在施工過程中的企業文化。當公司在完成信息化項目管理後，在工作中員工可以通過相應的輔助手段清楚地明確當前的工作內容和工作目標。而當項目部所有的人都明確了工作後，項目經理也可以有更多的時間處理其他事務，這樣同樣可以減少生產成本、提高效益，並且樹立公司規範管理的形象。

2、項目管理系統軟件

2.1項目管理軟件設計開發理念

項目管理是一個複雜的多方位的行為活動，項目管理是由一條主線流程和多條支線流程所組成的。一個項目的運作除了材料、人員的管理，還有大量的計劃進度以及資料、表單。這些工作雖然不需要太多的技術，卻也同樣地繁瑣和重要。對這些工作，我們設置了相應的工作模塊，提供了詳實的數據資料和各類表單。將原來的大量文字材料和表格整合為一個個簡單明瞭的模塊。

從開發的目的以及項目管理的概念來看，我們開發項目管理系統的重點是創造一個能有效控制項目成本，規範人員行為的管理軟件。我們的解決方案是以預算為管理基礎，先確定項目管理人員權限與工作，明確每個項目人員的工作責任和權限，然後由各個施工員完成自己的分部預算構成主預算，以主預算為項目開始以及系統運行的基礎，通過系統限定強制預算（軟件設定每個項目在進行初始必須有預算，否則無法進行）的必要性，有效保障項目的成本不會超出預算。雖然在發生預算需要變化的情況下，可以通過各種簽證單來修正，但是嚴格的條件限定和數據交換也可以清楚地記載每一筆發生的成本變動，並通過名為“成本管理”的模塊迅速查詢分析。即使是碰到上面提到的缺乏圖紙的情況也可以清楚地管理材料和人工的成本，項目的每一分錢都記得明明白白。

在主預算完成後，預算之後的每一筆進料領料都直接與主預算進行數據交換，材料的每次入庫和使用都有明確的記錄和附加信息，任何時候項目的材料和人工成本都一目瞭然。嚴格限定了領料工作和預算以及領料計劃之間的關係，讓預算外的領料不能通過，從管理的角度堵住了超支領料的漏洞，有效防止由於管理粗放而造成的浪費。

當然，項目實施過程中會有許多不確定因素而造成計劃不斷變更。從綜合試點項目組的要求以及我們現場瞭解到的情況，我們設計了施工任務更改單這樣一個組件。在明確項目管理人員的權責後，可以對預算的內容和使用量進行更改，確保現場情況變動後的領料或人工調用能夠順利完成並將此件發生的信息記錄下來。雖然這只是一個簡單的小部件，但卻使整個系統以預算為基礎的設計思想變得更為靈活而非死板。

由於項目管理系統使用了人員權限與身份認證統一的登錄方式，規範了人員的工作，明確了每個人的工作職責。我們將完整的項目管理過程分解為若干的部分並對應相應的模塊，通過管理員的分配為這些工作模塊設置確定的工作負責人。

2.2軟件的結構和流程

上安項目管理系統是一個基於C/S結構的軟件項目管理系統。它以一個單獨的項目為運作單位，只要有一台能擔當主機的計算機就可以開展工作，客户機的數量不限，人員可以在任何一台計算機上使用系統。

在完成了系統安裝後，我們需要進行項目人員與權限的配置。這個步驟可以確定項目的成員和他們的工作以及查閲、審批各種表格、文件的權限。採用兩層權限分配，即一層對項目的管理人員（一般可認為是項目經理）賦予其對整個項目的管理內容；二層由該項目管理人員對項目實際中的3大員等各類人員進行更細緻的工作分配。這種分配非常靈活，完全可以按照項目的實際情況進行。

項目管理系統分為：成本管理、合同管理、勞動力管理、計劃管理、物資管理、工程資料管理、施工預算、進度計劃、安全管理、質量管理以及統計分析10個主要功能部分。其中合同管理、勞動力管理、計劃管理、物資管理、施工預算為整個系統的主線流程的組成部分。輔以成本管理、工程資料管理、進度管理、安全管理、質量管理五大輔助工具模塊。

2.2.1系統主要管理流程

①基礎信息與數據的錄入：這部分工作是所有後續工作的前提，由管理員建立項目人員並分配相應的權限，然後在“合同管理”部分確定項目中的承包、分包關係。這樣我們就可以在系統中確立一個項目的基本結構和工作情況。

接着通過“施工預算”生成或導入一份施工總預算，在“計劃管理”中通過生成單位工程登記表、分部分項登記表確定該項目的工作並將分包合同與分部分項建立關聯。至此我們會發現，一個項目開工前的準備工作已經完全在系統中就緒了。

②供應商管理：在完成了基本信息和預算錄入後，我們應該確定項目中的供應商和分包商。首先，供應商的管理步驟如下：

根據公司每年提供的合格供應商名冊的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；

在“基礎信息維護”導入這些供應商。在檢查補充數據確保其無誤後便可錄入合格供應商錄入表，並供項目挑選合作；

項目中臨時需要合作的一次性供應商則可通過填寫“一次性合格供方報審表”，審批後同樣錄入合格供應商錄入表。

③分包商管理：根據公司每年的合格分包商名冊整理出符合格式要求的EXCEL表格；

在“基礎信息維護”中導入分包商數據並檢查補充確保無誤後便可錄入“勞動力管理”中的“合格分包商錄入表”並供項目選擇合作；

在項目中臨時需要合作的一次性分包商在填寫“一次性分包申請表”經審批後也可以錄入為合格分包商錄入表。

④材料的要料和採購：在項目正式開始後，我們可以通過項目管理系統來管理和控制材料。

首先在各分部分項的月要料計劃表中選擇要完成的分部分項，結合先前的預算數據，分別生成各分部分項的月要料計劃。然後根據其中所包含的甲供/乙供信息，分別生成甲供/乙供月要料計劃彙總表並根據此表生成計劃進行採購。

這樣，我們就可以通過系統對採購計劃的合理性和必要性判斷並控制採購，避免了預算不清造成的根據當時需求進行採購，導致最後賬目不清，重新“補做預算”的情況。流程如圖4：

⑤材料的現場管理：材料管理是項目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分無疑就是現場的領料管理。在系統中，我們將各分部分項的預算導入，由於預算中的材料編號和名稱經常不按標準格式填寫，直接生成材料數據可能出現各種問題，導致系統管理混亂，故我們需要先對這些材料進行分類。

在“基礎信息維護”中的“物資基礎信息”界面，我們可以看到先前導入的預算中的材料和一個國家標準的材料類別，只需將各種預算中的材料進行拖放就可以對其進行歸類。我們的調查發現，施工員往往在一個項目中接觸到的材料類別並不很多，而且經常重複。但每次填寫卻都需要在龐大的材料庫中查找某一種材料。為此我們為材料設計了“助記碼”，在歸類的過程中我們可以通過“助記碼”來指定一種材料，在後面的操作中只要輸入簡單的助記碼就可以立刻指定相應材料，對材料的管理提供了很大的幫助，增加了系統的易用性。至此，完成了材料維護的工作。（注：材料歸類完成後，物資管理中的庫存材料金額收發存表便可自動正確生成。）而今後現場材料的出入庫都需要通過填寫入庫單（甲/乙供）、領料單（計價/未計價）、退料單等會自動進行數據統計的系統表單才能進行，嚴格地把握了現場材料的使用。

從項目現場掌握的情況來看，大部分項目在材料領用方面的管理都有很多不足之處。多數是由於預算不明確，領料往往缺乏控制，為了保持工程進度，只要來領就給料，在項目竣工時往往會發現支出很多不必要的材料費用，領料計劃成為了一張過後再補的統計證明。而項目施工員本身也經常因為工作忙碌或其他各種原因擱置這一工作，甚至有的材料是施工班組做好領料單交給施工員簽字。從管理的角度來説這顯然是存在問題的，首先施工員在領料的同時不可能清楚地記得各次累計的領料量，只有在登帳的時候才能發現，所以，施工員每次在使用的時候也不會特別注意節約材料，反正每次領料都沒有問題，就無所謂什麼領料計劃和合理使用材料了。同時由於材料員在項目中不可能時時做出準確的材料出入庫的彙總帳目，項目經理也比較難以在發生問題後解決。

使用項目管理系統的主要目的之一就是規範化收發料，在每次收料和發料的同時都記錄數據並實時彙總，在使用材料的範圍，也作出了以下嚴格的控制。

首先，必須是材料預算中有的，如果沒有可以通過“基礎信息維護”部分建立相應的材料類別關係對材料分類。然後根據甲乙雙方供料的不同分配到甲供材料入庫驗收和乙供材料驗收入庫。

其次，在實際使用中，甲乙分別填寫各自的領料單領料，而在這一操作的同時，庫存材料的數量也會相應地變化。由於這一切都是在系統中完成的，而且數據間有着絕對的對應關係，任何超出預算的領料除非專門的審核否則不能進行，這就對領料數量的上限有了約束。加上月需求計劃的限制，從而相對嚴格地控制了施工用料的精確數量。

再次，對於項目部材料管理人員權限主要是由項目部的材料員負責，施工員可以根據工程要求開領料單至材料員處領料，在系統中所有的權限都是由項目系統管理員分配的，一般情況下，在整個材料處理過程中，系統記錄下每次領料數量和使用量，只要項目經理瀏覽一下彙總數據，就可以知道是工程的哪個分部分項出了問題並迅速解決，同時材料員也可以在材料存量，使用數等方面更加直觀地瞭解情況，遇到各種問題可以很容易地找到問題原因，提醒項目經理。對於施工員，就要求他們在工作中，事先都要有周密的安排，不能沒有計劃地工作，提升工作質量，不然同樣的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，這對於施工員的成長至關重要。項目管理系統就是要不斷幫助施工員解決問題，是一個發現問題、尋找原因、修正錯誤的循環往復的過程。

⑥施工任務書：施工任務書是項目管理中重要的組成部分，是對施工計劃和完成情況的主要記錄資料。在生成施工任務書前，我們必須有完成的分包合同基本信息、工程項目分包申請表、班組信息登記表。與通過手工填寫施工任務書不同，施工員只須選擇相應的分部分項、班組信息、單位工程等。通過交換數據項目管理系統由預算和計劃自動生成施工任務書。這樣就避免了因數據不清或遺漏疏忽造成的錯誤，也防止了施工完成後再補填施工任務書的情況出現。

施工任務書生成後可以保存及打印以備所需，在實際施工完成後，再次打開相關的施工任務書，將實際施工量填入並提交，其中的數據就會自動地與預算和材料庫存等內容進行數據交換，清楚地記載下施工工程進行的實際情況。

2.2.2系統支線管理流程

以上幾個部分是項目管理系統中的主要管理流程，這個流程中交錯使用到了系統中的合同管理、勞動力管理、計劃管理、物資管理、工程資料管理、施工預算6個主要部分。它們是項目管理中使用最多最重要的部分，其相互之間存在着緊密的數據關係，是成本控制的關鍵。其他的部分功能如下：

成本管理：在成本管理中通過錄入個別基本信息後結合項目實際發生成本的各種數據表單可以清楚直觀地描述項目成本的管理情況。

工程資料管理：提供了各類工程中所需要用到的表單、文件、資料格式等，方便生成這些文件和資料。

安全管理：記錄了詳實的安全管理資料和實例，為項目安全工作提供了參考和依據。

質量管理：提供了大量的項目質量方面文件的表單、資料，內容豐富，為項目質量資料的生成提供了極大的方便。

進度管理：該部分的功能與MSPROJECT軟件類似。這些項目常用的軟件工具為從事相關工作的人員提供了極大的便利。

2.3項目信息化試點情況

項目管理專題論文 篇二

【摘 要】通信工程的不斷擴建，使得通信施工項目管理中存在諸多弊端，嚴重威脅着通信行業的快速發展。基於此，下文對影響通信施工項目管理的因素進行了分析，並提出了提高通信施工項目管理有效性的解決對策，希望對相關人員提供參考。

關鍵詞通信施工；項目管理；有效性

管理的有效性主要體現的是在客觀條件下，施工項目管理團隊通過對項目進行管理而產生經濟效益的過程，通信施工項目的績效水*取決於各種綜合性的客觀條件和管理團隊的管理水*。但是，由於地域與業主方性質的不同，也會出現較大的績效偏差，因此，施工企業要不斷提高自身的管理水*，提高項目管理的有效性，從而為企業創造經濟效益。

一、通信施工項目管理的意義

目前，通信行業的變化決定了通信施工項目的重要性。從施工項目的領域來講，通信行業由原來傳統集中的發展方向逐步向微小、零散的方向發展，施工項目的領域也在不斷的縮小，從而使施工項目的市場也在不斷的縮小，在一定程度上影響了傳統通信市場的發展；從項目建設的成本上講，通信行業的擴展使項目建設的成本不斷加大，市場競爭也在進一步的加劇，因此，對通信施工項目實施科學有效的管理有着重要的意義。企業要想提高通信施工項目的施工進程，增強施工項目的市場競爭性，就必須對施工項目實施有效的科學管理。另外，施工項目管理的本質上是對施工人員的管理，只有解決好施工人員的管理，才能真正的解決項目在施工過程中所面臨的困難，因此，對項目實施全方位的監管和改進，從而真正的保證施工項目的高效性

二、影響通信施工項目管理有效性的因素

客觀的施工條件會對通信施工項目的施工水*產生影響，除此之外，項目管理的有效性也是項目質量的重要影響因素。在項目的施工過程中，項目管理有效程度的影響因素包括施工企業的市場地位，施工企業的企業文化和管理團隊的管理水*。

（一）施工企業的市場地位

通信施工項目是施工單位提高市場佔有率、建立市場地位的重要途徑，因此，通信施工單位為了確保施工項目的順利完成，就要加大人力、物理的投入。同時，通信施工項目管理也面臨着巨大的壓力與挑戰，且對施工項目管理的有效性提出了更高的要求。另外，如果通信施工單位在通信市場中佔有較高的市場地位，以及擁有絕對的市場佔有率，那麼在新的通信施工項目中，施工單位的首要目標就是把握項目的質量與進度，確保施工項目的穩定性，從而保證施工項目管理的有效性。

（二）施工企業的企業文化

影響通信施工項目管理有效性的另一個重要的因素，就是施工企業的企業文化。企業文化決定了施工單位的精神面貌，通過優秀的企業文化能夠提高管理團隊的有效性，利用管理中導向功能、約束功能和激勵功能可以使員工以更高的標準來完成施工項目，保證通信施工項目管理的有效性。同時，項目經理在制定項目發展的具體實際工作的時候，可以使企業文化和具體任務進行有機結合，從而增強團隊的凝聚力，培養員工高度的責任感。

（三）管理團隊的管理水*

項目管理的主體是該施工單位的管理團隊，如果管理團隊的管理水*不高，分工不明確，管理意識薄弱，就會對通信施工項目造成嚴重的後果。目前，通信施工項目朝着小型、微型的趨勢發展，使得施工項目的管理方面存在着一些問題，比如人力資源配置分散、項目管理受區域影響較大等。因此，施工企業要建立有效的管理體系，落實管理任務，從而保證項目管理的有效性。

三、提高通信施工項目管理有效性的措施

（一）建立高效的施工項目管理計劃

計劃是管理的基礎，如果沒有完善的管理計劃，將會導致項目在施工現場管理中的不足，從而對通信施工項目的質量造成嚴重的影響。因此，要想提高通信施工項目管理的有效性，施工企業要對施工項目的要求與標準進行綜合考慮，結合當地具體的實際情況，制定一套切實可行的管理計劃。一套完善的管理計劃要明確管理任務的輕重緩急，確定優先順序；明確管理人員的任務與職責，將管理要求落實到位；明確管理團隊與個人的關係，從而提高管理人員的綜合素質水*。

（二）優化施工項目的管理方式

項目管理方式是指在項目實施的過程中總結出來的，其中包括科學方式、**方式、温情方式和親情方式。對於項目管理方式的使用要注重內容、工具、程序和方法，且要綜合考慮項目施工的環境。另外，通信項目工程管理的主體是人，人具有一定的思維性和能動性，因此，在具體的工程管理過程中，要採取人性的管理措施，充分利用**以及人情因素，從而不斷提高項目管理的有效性。

（三）合理的評價管理機制

通信施工項目管理的有效性與管理的效率和效益有着緊密的聯繫，採取科學的方法來評價項目管理的有效性有着非常重的意義。通信施工項目的效率是首先要考慮的因素，只有保障施工效率，才能順利的推進施工進度，從而獲得施工效益；而保障施工項目的效益，不僅是進行有效管理的基礎，還能保障企業員工的自身利益；施工項目的效果關係着項目部是否作出了正確決策，只有方向正確，才會有好的效果出現。因此，對項目管理有效性的評價是對項目發展的效率、效益和效果的綜合評價。

（四）提升企業文化

一方面，企業要建立一套科學合理的績效管理機制，從而在整個項目的推進過程中形成一種以績效為導向的文化氛圍，充分調動員工的積極性，提高項目管理的有效性；另一方面，企業要倡導以道德為主體的企業文化，優秀的企業文化能夠使員工自覺地嚴格要求自己，接受道德約束，以積極健康的狀態來面對各項工作。另外，企業文化還要不斷的吸收**企業的先進管理模式，不斷尋找合適的途徑使項目管理更加有效。

四、結束語

總而言之，施工企業要想提升通信施工項目管理的有效性，就要制定科學合理的管理**，加大對團隊人員的素質培訓工作，全面提升管理水*，並且通過建立高效的管理計劃，**和**每一個施工環節，從而明確管理任務，促進企業的持續發展。

【參考文獻】

[1]劉古洞，楊志汛。通信工程施工項目的管理措施分析[J].通訊世界，2016（02）：21-22.

項目管理論文 篇三

1建築施工企業實行項目管理，要求建立現代企業制度

進行建築施工項目管理，要求一系列條件，必須通過建立現代企業制度創造建築施工項目管理的條件。現代企業制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特徵的企業制度。

1）建立現代企業制度，包括了建立現代企業管理制度，其中有財務制度、勞動人事制度、分配製度及施工管理制度等，用以調節所有者、經營者和生產者之間的關係，形成激勵和約束相結合的經營機制，有利於資源優化配置和動態組合的項目管理機制，從而極大地調動企業員工的生產積極性，最優地實現生產力標準的要求。

2）建築施工項目管理對企業的治理結構提出了很高的要求。例如要求建立項目經理部，要求企業經理向項目經理授權，由項目經理作為企業經理的全權負責建築施工項目的管理；要求企業為建築施工項目的資源配置提供市場性？務，要使內部管理市場化等等。

3）企業進行建築施工項目管理，需要實現兩層（經營管理層和作業層）分離，按照項目的特點建立項目經理部。每個建築施工企業都應有一批素質符合要求的建築施工項目經理。企業進行兩層分離有利於強化企業的經營管理層和施工作業層，提？企業的項目管理能力。

2建築施工企業項目管理變革的複雜性

實行項目管理是工程建設和建築企業改革的出發點、立足點和着眼點。但是在進行企業改革的過程中，有些企業只是簡單地理解企業要按項目進行管理，在實際的操作過程中，把企業分割成若干個項目經理部，使項目經理部不僅是作業管理層，還是直接的經營運作層，使項目經理部具有了非常獨立而完整的人、財、物等的決定大權，進而逐漸架空了企業整體的地位和作用，最終導致企業步入困境，無力為各項目經理部提供有力的支持，企業在離心力的作用下，走向名存實亡的局面。這種現象在一些國有建築施工企業裏表現得比較突出。還有一些建築施工企業與各項目經理部之間的關係甚至已經演化為純粹的掛靠甚至是掛名的從屬關係。這表明這些企業尚沒有學會在市場經濟條件下，如何實現按項目進行管理的轉變。也説明企業項目管理的難度和複雜性並不亞於對個別項目的管理。企業項目管理的良性運行機制的建立是搞好個別項目管理的前提。

3建築施工企業項目管理的市場化和管理科學化

1）我們推行的工程項目管理是市場經濟的產物。市場是建築施土項目管理的載體和環境。建築施工項目是在市場中產生的，建築施工企業通過市場競爭（投標）取得建築施工項目，需要考慮多方面的因素，要全面考察市場，在市場整體環境下實施管理。並且對市場要素進行分析與整理，做到合理的優化與組合工作的協調開展，對建築市場的經營要認真履行其原則。進行建築施工項目管理，應尊重市場經濟條件下的競爭規律、價值規律、市場運行規則等，既尊重、利用和依靠市場，又建設和發展市場，靠市場取得建築施工項目管理效益。

2）在建築施工項目管理中要充分運用現代科學管理原理和行之有效的現代管理技術，實現建築施工企業項目管理的管理科學化。現代科學管理原理對建築施工項目管理而言是指具有根本指導性的道理，它是建築施工項目管理必須遵守的，貫穿全過程的。主要包括系統原理、分工協作原理、反饋原理、能級原理、封閉原理和彈性原理等。系統原理就是施工項目管理要實施系統管理。分工協作原理是説管理要分工，以提高效率，但也要講協作，使分工不失有序，不離整體。反饋原理即對生產和管理中的偏差信息反饋到原控制系統，使它影響管理活動過程，進行有效控制，實現管理目標。

4綜述

建築施工項目管理是一項複雜的現代化的管理活動。進行建築施工項目管理，實現項目控制目標，會產生和需要大量的信息，對項目信息管理提出了很高的要求。不僅需要一般的電子計算機的硬件環境，象網絡技術、現代通訊技術，軟件技術等現代信息科技成果都需要更為充分地運用於建築施工項目管理當中來。我國已經在一些項目裏開始嘗試實現數字化的項目管理。

作者：李政委 李曉琴 單位：重慶豪城建築工程有限公司

第二篇：建築施工企業項目管理組織探究

1.施工企業項目管理組織的重要性

1.1項目管理組織在施工建設中的地位

項目管理組織文檔是把實施方案、建設項目內容、具體的建設方法和投產後的經濟效益全部體現在文檔上，施工階段是根據計劃和設計文件的規定製定實施方案，把設計師的思想構圖轉換成實際建設方法以及建設內容。通過系統的分析得知實際建設施工的金額超過前期計劃和施工設計的金額，大約佔到總金額的百分之六十以上。直接影響到施工企業的經濟利益。所以該項目管理組織可以説是整個項目的重中之重，項目經理認真地編制好施工組織設計，為保證施工階段的順利進行、實現預期的效果，都能提供非常重要的意義。

1.2建築施工生產的特點

每個建築都有每個建築的特點，所以建築施工的方法也不盡相同，即使外形類似的建築物，其施工方法也有不同的地方，因為建築物的受到地理位置，氣候等等因素所影響，即使建築外形差異不大，施工方法也有可能相差甚遠，所以建築施工業幾乎是無現成的施工方法可遵循，施工方法的複用性不強，也不是完全統一固定的。所以不同的施工建築要通過項目組織製作出不同的施工組織設計文檔，文檔中要包含施工工藝的要求，合理地安排施工過程的時間利用和空間佈局，物質資源供應和消耗都要通過科學的方法加以組織和計算，把施工中的各單位、各部門及各施工階段之間的關係更好地協調來。這就需要在擬建工程在開工之前，進行統一部署，並通過施工組織設計科學地表達出來。

1.3建築施工項目組織的管理方式

項目施工，在施工前要對國家或地區的基本建設計劃進行詳細的分析，哪些是該做的哪些是不該做的並且要對市場有一個準確的把握和準確的預測中標的結果，而且還要針對自己企業的實際情況，制定出相應的計劃、技術指標和經濟指標服務於項目施工開發的不同時期。而施工組織設計是按具體的擬建工程對象的開竣工時間編制的指導施工的文件。施工建築也算做大型商品，這就是“商品房”這個名詞的來歷，既然可以看做一個大型商品，那就和其它商品生產類似，都要加入生產要素，經過生產流程，加工以後得到產品，建築施工企業就相當於這條“生產線”，工程任務開始到竣工驗收交付使用的全部施工過程的計劃、組織和控制的投入、產出過程的管理，基礎就是科學的施工組織設計。擬定周密的施工準備、確定合理的施工程序、科學地投入人才、技術、材料、機具和資金等五個要素，達到進度快、質量好和經濟省等三個目標。是組織的另一方面。施工企業管理水平體現在兩個方面一個是經營管理素質和經營管理水平。一個企業的競爭、應變、盈利、技術開發等等能力。一個施工項目的成敗取決於決策層的組織與指揮、控制協調能力，所以項目管理組織現代化施工企業是非常重要的，能決定一個施工建築項目的成敗，一個施工企業的成敗。

2.施工企業項目管理組織方式

2.1項目施工中的人事的組織管理

“21世紀，人才最為稀缺”，識人善用是完成一件事情的必備條件，同樣一個施工項目最重要的是發現施工人員的長處，取長補短，讓每個參與項目的人員能夠發揮長處，規避自己的短處，把有施工經驗、有創新精神、有工作效率的人選入領導機構；認真執行因事設職、因職選人的原則，提高項目施工的效率，這就是項目管理在人事方面的作用。

2.2項目施工中的材料及資金準備管理

“兵馬未動，糧草先行”一個施工項目在開工前，必須要把資源和建築材料準備好。以及工程項目所需的各種機械設備，根據施工預算、分部(項)工程施工方法和施工進度的安排，擬定國撥材料、統配材料、地方材料、構(配)件及製品、施工機具和工藝設備等物資的需要量計劃；根據各種物資需薷量計劃，組織貨源，確定加工、供應地點和供應方式，簽訂物資供應合同；根據各種物資的需要量計劃和合同，擬運輸計劃和運輸方案；按照施工總平面圖的要求，組織物資按計劃時間進場，在指定地點，按規定方式進行儲存或堆放。只有做好項目準備才能事半功倍，施工項目才能更好更順利的進行。

2.3項目施工中制度組織管理

“沒有制度不成方圓”，任何組織任何事情都有制度規範，項目施工更需要制度的制約，因為建築物與人們生命財產息息相關，只有完善的制度規範，施工才能順利進行，才能在項目規定的時間裏，並且保證項目質量的情況下完成項目。有章不循其後果是嚴重的，而無章可循更是危險的，施工工地的各項管理制度是否建立、健全，直接影響其各項施工活動的順利進行。

3總結

通過上文所做的分析，不難發現各項施工是和項目準備工作是不能夠分離和孤立的，而是互為補充，相互配合的，指定好項目管理制度，有利於項目的發展，保證項目質量和工期，為了提高施工準備工作的質量、加快施工準備工作的速度，必須加強建設單位、設計單位和施工單位之間的協調工作，建立健全施工準備工作的責任制度和檢查制度，使施工準備工作有領導、有組織、有計劃和分期分批地進行，貫穿施工全過程的始終，建築施工企業項目管理組織探討。

作者：田涓 單位：曲靖開發區保障性住房開發投資有限公司

第三篇：大型建築施工企業項目管理研究

1大型建築施工企業多項目管理相關理論

1.1多項目管理的含義

企業多項目管理的定義就是：以實現企業戰略性目標為目的，運用各種知識、技能和手段，站在企業整體的角度，對多個項目進行協調，以解決項目間的衝突問題。建築施工的多項目管理工作對象不再是某一個單獨的項目，而是考慮到企業發展的一個整體目標對企業多個項目進行統一管理和協調的管理模式，其管理內容也不僅僅侷限於項目資源層面。企業的多項目管理理念是企業對於項目管理方法和理論的集成產物，多項目管理模式的發展對項目管理工作的高效率進行提供新的思路。多項目管理的內涵主要包括以下三個方面：

1.1.1多項目管理不同於單項目管理，多項目管理的基礎是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個項目，針對的對象而是多個項目。

1.1.2多項目管理的目標是整個組織層面上的所有項目。組織是實施多項目管理工作的基礎，組織的存在對企業多項目管理工作的效率有着直接的影響；組織戰略也是多項目管理的重要目標。多項目管理是站在企業管理的高度，以組織的角度來開展對多個項目管理工作，使各個項目之間統籌協調，使資源配置得到最大程度的優化併發揮其最大效用，促使施工企業獲得最大的利益，進而達成組織戰略目標。

1.1.3多項目管理是以實現企業的項目管理為最終目標，並通過項目的有效實施規劃和資源優化整合等手段來確保目標的實現。在組織層次上，將工程項目分為項目組合、項目和項目羣三種形式，所以企業多項目管理工作目標的成功實現就在於項目組合、項目和項目羣的關鍵性因素。

1.2多項目管理的特點

多項目管理與傳統的項目管理相比具有以下特點：

1.2.1戰略性。

企業的發展戰略在組織層次內的具體體現就是項目，項目要時刻保持與組織的發展戰略相一致，項目也要緊密聯繫實際的企業戰略。多項目管理的目標就是在組織層次完成對多個項目的協調和管理，並保證項目能夠成功實施，使得企業戰略目標得以實現，所以，多項目管理也是企業戰略目標得以實現的必要條件。

1.2.2集成性。

多項目管理的集成性主要體現在其功能的集成、對象的集成兩方面。多項目管理模式涵蓋了項目的管理和資源的管理以及戰略管理等多方面的管理內容，同時又緊密地聯繫了項目管理和戰略管理兩項內容，這一點充分説明了多項目管理方法的功能集成性。

1.2.3層次性。

使不同層面的項目得以成功實施，並實現企業的戰略目標，是需要在不同層次內對這個項目進行有效的管理工作，包括相對項目羣的管理和項目組合的管理。

1.2.4動態性。

當今企業外部環境複雜多變，對應的企業戰略也會隨着企業外部環境的改變而發生相應的變化，多項目管理就能夠根據伴隨企業外部環境的改變而發生變化的戰略目標，項目的及時調整能有效處理項目資源和效率之間的相互影響，優化資源配置。

1.2.5系統性。

多項目管理的管理對象並非是一-194-個單獨的項目，它是將組織內的多個項目看作是一個系統來進行管理的。

1.3多項目管理的原則

1.3.1重點要突出。

在項目整體施工的過程中，要切實遵循重點突出原則，在保證重點項目順利進行的情況下，對其他項目進行合理的管理安排，使整體利益最優化。

1.3.2文化環境原則。

管理工作的順利進行必須要有一種廣博的文化環境提供支持，以確保在施工企業能力範圍之內完成項目交付的工作。

1.3.3信息要暢通。

信息的暢通具體包括了組織結構保證和硬件設施保證兩方面的內容。

2多項目管理與單項目管理的區別

第一，一般的項目管理重視的是單一項目本身的計劃、執行工作，確保項目的最終合格；而多項目管理側重的是企業的戰略目標，對多個項目進行統一管理和協調的管理模式。第二，在項目選擇過程中，單項目管理考慮的是項目實施的盈利能力，而多項目管理是從組織整體角度出發，考慮的是項目對其他項目的影響性和實施期間資源的獲取性問題。第三，在項目進度計劃安排工作中，單項目管理認為資源為項目獨有的，而多項目在處理資源衝突時，會進行有效合理的調動，實現項目間的資源共享。第四，在進行項目間信息流動時，單項目管理不需要和其他項目間進行信息的交換和資源的共享等工作，而多項目管理在施工的各個流程都需要項目間有效地做好信息交流和資源共享等問題。

3大型施工企業多項目管理的必要性

3.1大型施工企業項目管理的現狀

3.1.1我國目前大部分的大型施工企業都存在着對單一項目進行同時承包的現象。

3.1.2在面對多個項目時，資源分配不合理，導致了巨大的經濟損失。

3.1.3大型企業對多個項目進行管理時存着在溝通和信息傳遞困難。

3.2大型施工企業開展多項目管理的必要性

3.2.1利於企業戰略目標的實現。

項目工程實施的質量直接關係到企業的興亡，大型施工企業面對多個項目時，必須做好資源分配問題，多項目管理的實施更好地解決了多個項目之間的資源配置問題，使得項目間的資源配置更加合理和科學，實現了企業的戰略目標和工程項目上的相符合。

3.2.2有利於實現企業獲得最大化的整體收益。

企業內部某一個單獨的項目並不能完全代表施工企業的整體利益，只有確保多個項目間最佳組合形式的實現，優化資源配置，項目間的信息充分共享，才能保證實現企業最大的利益。

3.2.3提高企業核心競爭力。

多項目管理不僅提高了企業的管理效率，在具體的項目管理過程中，也有效地提高了員工的積極性和凝聚力，創造了巨大的經濟效益和社會效益；同時多項目管理對於大型建築施工企業的項目資金的統籌和規劃也具有一定的作用，在一定程度上能夠使企業的融資能力獲得提高。這一系列影響對企業的發展來説都是有利的，提高了企業的融資能力，以及企業的核心競爭力。

3.2.4實現施工企業多個項目間的動態管理。

在大型施工企業的多個項目中，因為每個項目對資源需求等方面的不同，因此造成了各個項目之間的一種複雜的關係，同時在施工過程中還會受到多個因素的影響，甚至有時會出現很大的變動，多項目管理針對這一現狀能夠適時地對項目進行調整，對項目間進行有效的動態管理。

4結語

傳統的單項目管理模式已經不能適應大型施工企業快速發展的管理需求，必須通過採取多項目管理模式來改善當前我國大型施工企業在項目管理工作上的諸多問題。多項目管理是一種科學的管理方法，它通過對多個項目採取合理的協調管理，使得項目之間的資源配置得到優化，從整體上實現各項目的任務和目標，並極大地提高管理效率和施工企業的經濟效益。

作者：徐永良 蔣翔 單位：浙江建設技師學院

第四篇：建築施工項目管理成本控制研究

1建築施工項目成本控制中存在的問題

1.1企業的成本管理意識薄弱

當今很多施工企業在現代成本管理中，職責分工不明，每個部門不能確定自己的責任，雖然有些公司要求要進行成本估算，但往往也是做做計數或先幹後算。有些公司預結算項目部人員，玩忽職守，缺乏危機意識，和金融、市場、規劃部門的人員不配合，各幹各的，或者是工作不默契，造成工作中常常脱節，施工預算不到位、核算又過於簡單，缺乏具體細節和成本控制措施的建議。受傳統觀念的影響，有些企業高管缺乏成本管理的意識，沒有經濟意識和合同觀念的雙邊關係。

1.2企業的成本控制體制不嚴密，職責部門責、權、利劃分不清

施工期間，企業項目實施單位和成本控制小組在注意建設責任的同時也要顧及控制企業項目成本，責任部門應履行該部門定期檢查和成本評估控制管理的責任，要根據檢查結果進行獎懲的實施。施工單位只有同時做到責任、權利和利益三點，才會讓本公司獲得該項目的預期的效果。在現代的市場中，由於缺乏嚴格的管理制度，缺乏職責、權利和利益的分開管理，項目的成本被大多數企業抬高，一旦發生損失，他們會簡單地歸結為負責項目成本控制的人失職，這種嚴重缺乏企業社會責任心的行為必然降低成本控制效率。

2加強建築施工項目管理成本控制的措施

2.1建立完善的成本控制體系

建立和完善體系是有效控制建設成本的保證。一般來説，企業相關部門將要求項目單位在實施建設過程中全面控制成本。其中包括：有關部門和經濟核算團隊加強監督等，以防止出現問題後在企業內部出現無人承擔責任，無人管理的現象。另外，成本控制要連續進行，貫徹於施工的各個階段，不能遺漏。

2.2人工費的控制

勞動力成本佔10％左右的項目總成本，勞動力成本是由項目的成本和工程總量來決定的。如果人工的價格固定列入工程管理的成本其實是並不可行的。在正常情況下的勞動力成本受到市場趨勢的極大影響，波動很大，因此，成本控制人員要對勞動力成本進行很好的控制，要注意抓效率，最大限度地降低企業的勞動用工，積極採取施工機械代替人工，以提高生產效率。在現代建築企業中，普遍採取承包施工管理隊伍的方法降低勞動力成本，並簽署相關合同。

2.3間接成本控制

間接成本主要是受企業管理工作的影響，並且與管理業務的人員能否很好地降低間接成本有關。另外，與是否完成年度的直接成本也有很大關係：企業的直接成本決定間接成本所佔的百分比，如果同一時期，直接成本低，則相應的間接成本也相對較低。所以，在保證工程質量的前題下，縮短工期可以降低成本。

3實例分析

金陽新區“德福中心”區寫字樓工程成本管理與控制的實例分析。本工程位於貴陽市金陽新區，是一棟二十八層辦公樓。建築面積為15萬平方米左右，計劃成本13000萬左右，其中成本控制主要呈現在如下幾個方面：

3.1人工費控制

因為建築公司正逐步從粗到細轉變，但是外來剩餘勞動力有所增加，現在的城市建設服務的主要來源是外地工人，因此，公司選擇了一批勞務公司進行招投標，這將幫助公司更好地控制人工成本和材料費。

3.2材料費控制

①材料採購成本的控制。首先，有一個樂於奉獻、有敏鋭的商業觸覺的管理團隊是一個保證材料採購成本控制的先決條件。材料從購入、運送、供應都是發生費用的過程，要嚴格控制。②材料消耗成本的控制。主要要求參加項目經理和現場施工的工人密切合作，才能完成物料的成本控制。③勞務施工隊輔料承包。項目部門在全過程控制的同時，要預算子項目的消耗和材料採購成本的費用，由施工隊消費的數量不能使用數據進行預算。為了充分判斷輔料的損耗，我們的施工隊也採用分配勞動任務的方式，進行分包商的招投標，項目管理的人員用基於總建設預算的價格估計合同輔助材料的成本，用輔助材料的基礎價格數據進行招標。④成本承包責任書。還要和每個施工隊簽署責任承包文本，用來控制主要材料的消耗，其中有混凝土、木材、鋼筋等。

3.3機械費控制

工程機械被進度、施工質量、施工計劃等諸多原因制約，上述因素使機械成本的水平上下波動。在每個子預算項目的固定預算中，機械費用是不可少的，被認為是在原則上不可以欠缺和削減的，因此要求建築公司參與機械費用的管控。

3.4注重成本控制過程中的分析

分析是為了確定實際成本與項目的計劃成本偏差的原因，並進行改進。項目成本分析要每月進行一次，由項目經理親自主持，所有的項目管理者必須參與分析。首先由預算統計人員進行綜合報告，分析勞動成本、材料成本、機械費用、臨時固定成本、在預定地點管理的成本以及一些材料分析。按實際發生的人工費，實際操作部門的統計人員分析支出並和預算分析進行比較，判斷實際發生的消耗與原計劃的消耗的出入。機械設備部門分析實際產生的使用費、財務管理人員分析管理費和其他費用。最後分析總成本和總預算的差距。判斷哪些地方還可以進行節流，哪些地方可能預算過高，實際用不到那麼多，經過這些總結後，項目管理人員可以進行系統分析，衡量得失，然後進行總結。總結以後的項目進展過程中，哪些成本控制的方法可以加以利用，從而長效地成本控制。最後從實際出發判斷，金陽新區“德福中心”區寫字樓工程從頭到尾的成本分析，實際成本支出為11895.67萬左右，結算為12974.28萬，實現了增加利潤的目的。

4結束語

綜上所述，企業項目成本管控能有效促進整體業務管理模式的改進，提高管理水平，充分保證業務的順利進行，鼓勵企業降低成本，增加效率，提高企業競爭力。成本管理控制是21世紀以來，競爭日趨激烈的今天企業應該必須具備的管理策略。企業管理人員應該認真總結經驗教訓，提高成本管控能力。

作者：肖國全 單位：貴州建工集團第三建築工程有限責任公司

第五篇：施工企業項目管理若干思考

1.施工企業項目管理的現狀及問題分析

明確施工企業項目管理的基本現狀和時間工作當中存在的核心問題是真正意義上實現相關工作水準不斷向前發展的關鍵點，在實踐的工作開展過程當中需要加強對於施工企業項目管理相關內容的深層次分析。我國多數施工企業的產權不明確，是導致企業項目管理質量低下的重要原因。我國施工企業中國有企業佔比較大，施工企業在法律上有着較為清晰和完整的地位，並且能夠收到法律的相關保護，但是由於企業內部管理問題，導致企業產權方面並沒有得到明確的劃分，經濟上存在很大的不明確性。隨着當前建築行業改革工作的不斷深入發展，相關產業的轉型也成為了發展的主要方向。在實踐之中施工企業項目管理也出現了巨大的變化。管理人員是施工企業項目管理質量的重要決定因素，企業管理人員素質水平直接影響到企業的實際管理水平。施工企業管理人員素質來説，存在很大缺陷，嚴重影響到正常工作的順利開展。項目管理人員的薪資待遇普遍不高，許多施工企業項目管理人員沒有接受過專業的技能培訓，自從改革開放之後我國施工企業項目管理建設進入到了一個相對嶄新的階段當中，相關施工項目數量和規模的不斷增加為相關經濟項目的建設和企業的建設發展奠定了堅實的基礎，總的來講加強施工企業項目管理控制是當前使得施工項目可以穩步運行的關鍵點，只有切實的結合了工作的實際情況，加強對項目的運營控制，才能夠實現改進和創新完善的基本標準，才能夠對其中的諸多缺陷部位進行完善和補充。所以，為了使得施工項目可以獲取最大的經濟效益和社會效益，還應當加強對施工企業項目管理的分析，重點的對其中的質量管理、成本控制和合同管理等環節加以研究，以更好的促進事業的發展。

2.施工企業項目管理的若干思考及對策分析

2.1健全施工企業項目管理制度分析

企業必須要結合企業現狀進行項目管理制度的設定，加強對國外企業管理經驗和管理模式的借鑑，不斷豐富項目管理規章和內容，使管理工作能夠做到有章可循。同時，施工企業必須要明確生產要素對於企業經營活動的重要性，明確生產要素的地位和關係，重視對生產要求的重新組合。企業在日常管理過程中，必須要求項目管理人員做好相關工作記錄，並做好定期的審核和處理，發現問題進行的糾正和規範，從而使企業項目管理工作效率得到不斷提升，實現企業的項目目標，為企業經濟效益的提升奠定良好基礎。明確施工企業項目管理的主要特徵和核心的原則是真正意義上促進工作的發展邁向一個嶄新高度的關鍵點，健全施工企業項目管理制度，所以在實踐當中還應當重點的加強對此方面內容的分析和研究。隨着當前時代的不斷向前發展，施工企業項目管理在實踐之中的重要性變得更加的顯著。相對應的，工作的意義和難點也在不斷的增加，所以在今後的施工企業項目管理工作開展過程當中還應當結合當前的基本現狀，制定出健全並且完善的方案，同時對施工企業項目管理的基本方案等進行分析旨在以此為基礎更好的實現相關工作的改革和創新發展。穩步的實現相關事業的改革和創新。在今後還應當更好的額明確當前施工企業項目管理的基本方向以及基本的原則，以更好的制定出健全的工作方案，真正意義上實現對工作的創新和不斷的改革，真正意義上市的施工企業項目管理的建設進入一個嶄新的階段當中。總的來講，在當前施工企業項目管理之中問題較多，還應當對工作的基本現狀進行深層次的分析，同時還應當提出主要的對策和政策性的意見，以更好的促進對相關事業的改革，健全施工企業項目管理制度更好的為我國現代化的經濟建設和事業的發展奠定堅實基礎。

2.2加強對施工企業項目管理隊伍素質的建設分析

在實踐施工企業項目管理之中應當不斷的實現對項目結構控制的改革，以此為基礎不斷的相應當前市場形勢的發展趨勢，加強對施工企業項目管理隊伍素質的建設，提升項目處理的質量和綜合素質水準。此外還應當加強對施工企業項目管理人員素質的提升，吸引優秀的高素質人才進入至工作當中，提升工作的待遇程度，保證施工企業項目管理隊伍可以及時的掌握當前相關科學技術的發展現狀和技術的建設發展趨勢。更好的實現對施工企業項目管理相關水準的增強。當前我國相關領域之內的工作不斷的向前發展，相對應的，施工企業項目管理的發展也進入到了一個嶄新的階段當中，隨着我國經濟的建設，廣大羣眾對於建築施工的要求和標準也開始變得更加的嚴格。在實踐的施工企業項目管理之中不僅需要對其中的難點和技術性的原則等進行全面和系統化的分析同時還應當結合當前社會和經濟的發展現狀制定出完善的施工企業項目管理控制措施和控制方案，加強對施工企業項目管理隊伍素質的建設，有效的實現對施工水準的管理，不斷的實現對施工企業項目管理相關效益的革新，更好的促進建築施工工程質量管理建設邁向一個嶄新的階段當中。另外還需要注意的是由於相關施工企業項目管理控制相當複雜，涉及到的項目較多，所以相對而言綜合性較強，應當很好的應對施工企業項目管理當中存在的難度，加強對施工企業項目管理隊伍素質的建設，更好的明確工作的特徵，促進建設事業不斷向前發展。隨着施工企業數量的不斷增加，企業所面臨的市場競爭也日漸激勵，企業為保證良好的市場競爭力，不斷縮短企業的施工週期、降低項目的工程造價以及提高工程施工質量等方法提升企業競爭力，確保企業的投資效益。同時，對於施工企業來説，在不斷關注工程技術的改革和創新的同時，必須要重視企業的內部管理工作，加強施工企業項目管理工作，不斷完善項目管理手段和方法，才能夠真正實現企業的健康平穩發展。在實踐當中應當加強對施工企業項目管理工作必要性和深遠價值的重視，加強對施工企業項目管理處理措施的研究，另外還需要注意的是由於相關施工企業項目管理控制管理相當複雜，涉及到的項目較多，所以相對而言綜合性較強，應當很好的應對施工企業項目管理當中存在的難度，更好的明確工作的特徵，促進建設事業不斷向前發展。同時很好的分析周邊環境的情況，避免施工當中出現大範圍的問題，更好的制定出健全的措施不斷的實現對建築施工工程質量的改進。

3.結束語

項目管理論文 篇四

項目管理是一種管理的系統工程，它需要一個臨時的具體組織實施，科學合理的項目規劃，組織，協調和操作，以確保動態管理和資源配置的合理性和優越性工程項目實施的全過程。它是基於項目經理負責制，對進度計劃，組織，五個方面的基本任務，成本和質量。任何時候，一個項目的規模和成本三個因素，以及項目管理的目的是平衡的三時間之間的關係，規模和成本的關係，找到一個平衡點，使每個項目的利益相關者滿意。

二、對營銷管理的角度來看，基於項目管理創新的重要作用，充分理解

在全球範圍內，越來越多的企業的生存和發展環境的變化，迫切需要項目管理理論指導營銷實踐。對目前基於項目管理的創新觀點營銷的主要障礙：決策部門缺乏支持，缺乏項目管理，組織基礎薄弱，監測體系不健全，信息化建設落後，項目管理文化的缺失，等等。隨着經濟的發展，傳統的組織結構落後，大多數在營銷部門企業使用“金字塔”，是下一層次非常清晰，足以做他們的工作，和消息是緩慢的。嚴重影響了整體的工作效率。體現在臃腫，多頭管理，實踐出來的，等等。

1.缺陷管理系統，缺乏合格的項目經理。該項目是一個完整的系統，項目管理系統目前市場上存在的缺陷。在實踐中，由於項目管理的功能是未知的，缺乏宏觀管理，信息通信工程，管理不到位，其結果可能是項目管理流於形式，空話。項目管理在中國的制度與實踐起步較晚，對項目管理理論的人才培養環境相對落後。的項目管理工具和技術人才缺乏瞭解，尤其是管理人員，營銷管理人員負責多個項目，整個過程的管理。

2.監測體系不健全，不重視項目的可行性研究。由於在中國起步較晚，營銷項目管理，缺乏投資，分離裝置的研究與實踐，研究尚處於成熟階段，監測系統的缺陷，工程質量，進度和成本三協調管理的效率是非常低的。可行性研究是項目本身的技術，經濟，和其他方面的可行性研究，目的是為投資者提供決策依據。然而，目前我國大多數企業不重視可行性研究，關鍵不完善。

3.項目管理在市場營銷實踐中的重要作用。我們引入了大量的理論沒有任何意義，在實踐中，即使理論是先進的，科學的意義不大，關鍵是能夠應用於實踐，這對所有的企業管理者最關心的。項目管理能有這麼大的推廣營銷實踐的實用功能，也就是説，該理論的項目不僅是他自己的理論應用於營銷管理，它也可以被成功地應用於實踐，發揮其應有的作用。加快經濟社會發展步伐，中國發生了巨大的變化，市場的管理和營銷理念，特別是近年來，“以人為本，構建和諧社會”，大多數企業將營銷項目管理相關問題如“尊重客户，傾聽客户”，真正從滿足消費者的需求。和滿足客户的滿意度。企業逐步擴大市場份額，贏得消費者的口碑，使企業可持續發展的發展進入一個新的發展階段。

三、基於項目管理視角下的營銷管理

1.營銷實現的具體活動。兩個最突出的特點是各部門之間的聯繫合作，採取有效的促銷手段。這兩點在整個營銷實踐是必不可少的，在開發與項目管理可以達到最大的效果。根據指定的座標第一部分採購計劃和分配所需的資源，那麼需要注意在企業營銷實踐中的具體營銷活動的協調，都作為一個整體的和諧搭配，使各部門和分公司，即使是同類產品，可以得到合理的分配，最大限度地利用公司資源使用，並針對特定的市場主要是針對營銷人員培訓體系，提高各種營銷活動的效率，使消費者最大程度的滿足市場營銷實踐中，很多營銷。通過營銷項目管理，促進全面提升我們的企業文化，建立和完善企業營銷管理新模式，可以迅速提高，促進企業文化的發展，提高企業的項目管理和執行效率。不僅在企業的“銷售”的營銷流程，更重要的是通過企業領導是強有力的，積極的指導和領導，驅動，操作相關的團隊合作及溝通能力。項目管理進一步證明功能，更多的是更新和突破傳統營銷理念，通過共同的動機，促進逐步完善，表演的內涵和企業文化，通過合理有效的市場營銷使企業，逐步提高自己的價值。

2.市場研究。營銷的目的是什麼？需要達到什麼目標？在這個階段，我們必須研究企業戰略，目標市場，和市場的階段性目標，如可量化的銷售或市場份額。明確工作目標，詳細的調查需要的競爭形勢和目標市場。普查數據和信息的需求，包括定性和定量兩個方面。

3.營銷項目。在實踐中，從產品的設計階段往往開始正式運營項目的實施。根據初步調查報告，營銷部門必須與研發部，生產部合作，驗證算法的合理性和現有產品組合的重新定位，使個人的產品生命週期的合理調整。生產部門和質量控制部門應根據生產新技術產品的開發調整，以適應新的生產要求。新產品戰略的制定，根據市場需求的營銷部門，選擇定價目標、合理的定價方法，建立一個有競爭力的價格體系。同時，銷售部應根據產品的特點和消費特徵和競爭程度，分銷渠道的寬度仔細選擇。渠道管理中應注意培養和激勵機制，通過各種銷售管理意味着產品儘可能廣泛地開放市場和最終消費水平。

四、結語

項目管理論文 篇五

1.1工程造價低，施工隊伍素質不高，工程質量差強人意

土地治理項目概算由當地農發部門指定的設計單位制定，一般採取的定額偏低，明顯低於當地建築工程的收費標準，並且只計算直接費和税費，沒有考慮預備費、措施費等，加上土地治理項目施工地點相對分散，原材料、預製構件等基本靠人工二次搬運，工程造價對這部分費率也沒有考慮到。因此土地治理項目招標往往是由相當一部分是農建隊伍低價中標，這些農建隊伍一般由當地農民臨時組建，有的人基本的施工技能都沒掌握，施工隊伍的管理水平也不是很高，這就造成了土地治理項目的施工質量偏低，工程質量差強人意。

1.2責權不對等，建設單位管理困難

土地治理項目現有的管理模式是由當地農發部門統一組織招定標後，由農發部門指定的監理單位監督在建設單位的實施，工程進度款的支付也由農發部門審核下發，建設單位名義上要監督施工單位的工程質量能否達到要求，符合自己的使用需求，但是建設單位在監督工程實施的過程中沒有任何掣肘施工單位的權利，施工單位對建設單位的意見往往是不予理睬，而工程監理對建設單位的意見往往也是應付了事，六合基地在近幾年的項目實施過程中，雖然積極與主管的農發部門和監理單位溝通，但是管理還是遇到了很多困難，效果也不是很理想。

2對提升土地治理項目管理的思考

2.1強化項目前期規劃設計，力求規劃設計精細化，減少後期工程變更

對建設工程而言，初步設計與技施設計階段對工程造價的影響約為90％，而工程規劃的詳細與否又直接影響工程設計質量及預算水平，因此，規劃設計階段的工程造價控制是整個工程造價控制的龍頭，可以使投資控制工作更主動，當發現詳細設計與造價計劃產生差異時，主動採取一些控制方法消除差異，使設計更科學、更經濟，減少實施中的工程變更。作為農科院來講，實施土地治理項目是建設高標準試驗田，滿足科研需要，這就比一般的項目要求規劃得更精細，設計的標準更高。但是土地治理項目規劃設計與施工設計工作量大，時間又往往很緊，農發部門指定的設計單位很難對前期的勘探、論證、規劃、工程設計等工作做深做實，這樣就會導致項目實施後工程的臨時調整、單項工程設計變更及工程量增減等情況的出現，使實際施工與原有規劃設計出現較大的變動，造成項目的資金進度和質量控制都較為被動。基於這個情況，六合基地在項目準備階段提前邀請工程勘探院和設計院來基地進行勘探、規劃和設計，然後交給農發部門指定的設計單位進行二次設計和審核，這樣以來規劃設計相對精細，為以後項目的實施打下了良好的基礎。

2.2採取措施，多方面加強工程監理

目前當地農發系統雖然已經推行監理制，但是按照國家農發辦的規定，目前農業綜合開發工程監理費按照實施監理的土地治理項目單項工程年度財政投資總額的2％內控制使用，低於大中型水利工程項目、市政工程項目監理費率，而由於農業綜合開發工程分散、線長面廣、費率低等特點，導致監理成本高，而監理公司不願意全面介入農發工程監理，即使接受了任務，也不願意拿出那麼多的精力來做，往往一個區的項目只派駐2名監理工程師進行監理，從而導致監理效果大打折扣。基於六合區土地治理項目的監理現狀，基地自2009年實施土地治理項目以來，一方面加強與項目監理的聯繫，多次邀請項目監理來基地召開監理例會，加大項目監理的巡視力度，另一方面基地自己聘請了一名監理工程師在基地對項目進行全程監理，加大了現場監理力度，保證了項目工程質量。

2.3與主管部門加強溝通與合作，爭取最大支持

項目管理論文 篇六

對科技管理部門來説，“項目”是一個既熟悉又陌生的詞彙，數十年科技管理部門上上下下都在抓項目，“報項目”、“跑項目”、“上項目”、“策劃項目”、“評審項目”、“安排項目”、“檢查項目”、“驗收項目”是每個工作人員耳熟能詳的業務，但從項目管理職業化角度看，許多人對項目和項目管理的內涵、特徵和規律還缺乏真正的理解和認識。

項目和項目管理是一套系統知識體系。近代項目管理學科起源於二十世紀五十年代，應用於美國研製原子彈的曼哈頓計劃和美國阿波羅登月計劃，取得巨大成功，由此“項目管理”風靡全球。在國際上和發達國家已被廣泛應用於工程建設、技術改造、科研開發乃至體制改革、政策研究等諸多領域。許多國家政府、企業、社會團體以及聯合國工發組織、世界銀行、亞洲開發銀行等國際組織都在應用“項目管理”方法進行有效的開發工作。目前“項目管理”在中國工程項目管理領域已得到比較廣泛的應用。

根據各國專家多年研究，概要而言，“項目——是創造獨特產品、服務或其他成果的一次性工作任務。”，“項目管理——是為了實現一個確定的目標，從開始創意到結果完成，進行全過程全方位全要素的管理”，“項目管理知識體系——是在這個項目管理過程中派生運用許許多多的管理知識和技術的集合”。根據這些概念特性，可延伸展開許多新的認識、理念和管理技術，如：項目生命週期和階段性，項目干係人，相關知識領域和技術方法，包括範圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通與信息管理、採購管理、風險管理、健康、安全和環境管理、計算機信息系統管理和整合管理等等。現代項目和項目管理的概念不僅是一套理論描述和數學規劃，它是着眼實際運用的一套系統知識體系，組織實踐活動是其中重要的組成部分。

項目是戰略成功的基石。不論國外或國內，任何國家層面的戰略規劃實施和創新活動，都是以項目為載體形式進行的，執行好每個項目，保證其成功，就保證了總體戰略的成功。目前國家中長期科技發展規劃工作部署也是遵循這個規律，先做深入研究，再編制《規劃綱要》，而後凝練和論證重大項目。在這個過程中，任何一個環節的偏廢或缺失，都將導致宏觀戰略目標半途而廢。據國外信息，“戰略有效制定出來後，得以有效執行的不到10%”，“72%的CEO相信執行戰略比制定一個好的戰略更難”，“大多數案例真正的問題不是戰略不好，而是執行不到位”。項目是規劃成功的基石，項目執行“不是簡單的戰術問題，而是一套通過提出問題、分析問題、採取行動的方式來實現目標的系統流程；是一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標的學問。”這是一個很重要卻常常被忽視的問題，忽視的結果導致許多的戰略計劃失敗。

項目是政府提供公共貨物和服務的載體。政府也是通過項目的投資和實施，為社會提供公共物品和公共服務產品。根據經濟學關於公共物品的理論和公共管理學的理論，在市場機制下，政府不介入競爭性和排他性的行業領域，政府通過制定規則，創造環境，發揮市場在資源配置中的作用，調動企業、市場、社會組織和中介機構各方面的積極性，提高整個社會經濟活力與效率。在市場調控領域之外，有關國家安全和市場不能有效配置資源的經濟和社會領域，是政府投資的重點。這些領域有公益性和公共基礎設施建設，保護和改善生態環境，促進欠發達地區的經濟和社會發展，發展社會就業、社會保障服務和教育、科技、文化、衞生、體育等公共事業，以及公共信息，應對公共危機的能力建設等，這些領域的建設目標都是通過政府重點投資項目的實施而得以實現的。

公共物品的生產過程與私人物品有同樣的經濟規律特點，政府必須對生產成本和效率進行核算，使政府對公共事業的投資產生應有的效果。因此，加強政府重點投資項目的管理，是政府部門的一項重要職責。2004年7月《國務院關於投資體制改革的決定》出台，這是我國行政管理走向市場機制的一個重大進步。《決定》在減少政府對企業項目干預的同時，提出加強對政府投資項目管理，並由此提出了一系列對政府投資行為規範、制約的措施，如合理界定政府投資範圍，提高決策科學化和民主化水平，建立政府投資責任追究制等。科技計劃是政府投資項目的重要內容，加強科技計劃的實施管理是政府部門義不容辭的責任。

二、科技計劃與“項目”和“項目管理”

自1983年“六五國家科技攻關計劃

”出台，標誌了我國科技計劃體系新的發展里程碑，之後的22年中，伴隨着不同時期國家科技發展戰略目標，陸續出台了多個科技計劃。在各科技計劃之下，管理框架有所不同。例如，科技攻關計劃是按照項目、課題、專題三個層次管理，863計劃是按照領域、主題、專題三個層次管理，973計劃則是按照項目和課題兩個層次管理，而星火計劃、火炬計劃等一般只設立一個項目管理層次。這些管理層次的設立，目的都是把該項科技計劃的大目標進行逐級分解至可評價檢測的具體實施的項目。從各個科技計劃的管理格局可見，我國科技發展戰略的實施大體通過兩類層次，一類是宏觀項目層次，即針對不同的戰略目標設立不同的科技計劃，本文稱為“計劃層”。另一個是微觀項目層次，即以主題、專題、項目、課題這類名稱為代表的具體的研究開發項目，本文稱為“課題層”。

“課題層”項目一般目標侷限，投入和建設規模較小，對這一層次的項目採取“項目管理”方法似乎不難理解，但對於一個整體的科技計劃是否也可以理解為一個“項目”，並由此認識延伸，對各科技計劃按照“項目管理”方法去進行管理，是一個令人有些困惑的問題。如果我們擺脱對“項目”一詞的狹義字面的認識，從“項目”的屬性和科技計劃的特點加以分析，就不難理解了。

根據近代項目管理學的定義，項目類的工作有幾個重要屬性。目標的確定性：項目有明確的目標性：這些目標包括有時間目標、成果目標和其他預定的目標要求。當原項目目標發生實質變化，將形成另一個新的項目。一次性：項目有確定的起點和終點，沒有完全可以照搬的先例，也沒有完全相同的複製。獨特性：每個項目提供的成果有自身特點，都是獨一無二的。活動的整體性：項目中的一切活動都是互相聯繫的，協調並進，構成整體。開發與實施的漸進性：每個項目開發沒有可複製的模式，即使有可參照、借鑑的模式，也需逐步補充、修改、完善，其開發過程必然是漸進性的。組織的臨時性與開放型：項目組織沒有嚴格邊界，根據項目進展需要，人數、成員、職責不斷變化，項目結束時團隊解散。近代項目管理學也指出，有些“項目”以不同的名稱描述，例如“計劃”、“工程”等等，因為他們都具備上面所説的“項目”的特性，“計劃”則一般是一組互相協調管理的“項目”。我國現行的各類科技計劃完全具備“項目”的幾個基本特徵。

從“目標確定性”的角度看，改革開放之初出台的“國家科技攻關計劃”，在計劃經濟背景下作為指令性計劃，着重解決國民經濟和社會發展重大關鍵性和共性的技術問題，對我國主要產業的技術發展和結構調整起到引導作用，提高我國科技工作的整體水平。為跟蹤、趕超國際先進技術發展，推出了“863計劃”，促進我國高新技術研究和產業化發展。為提高我國原始創新能力，為國民經濟建設和社會可持續發展提供科學支撐，推出了“973計劃”，培育和支持重大發明和發現，攀登科學高峯。為實現“科學技術面向經濟建設，經濟建設要依靠科技進步”的目標，陸續推出了“星火計劃”、“火炬計劃”、“國家重點新產品計劃”、“科技成果重點推廣計劃”等產業化環境的科技計劃。可見，每個科技計劃，都有自己確定的目標，符合“目標確定性”特點。

從“一次性”的角度看，每個科技計劃地提出和設立都是基於一個特定的歷史背景和針對一個階段性的目標要求，因此科技計劃的任務都不是永久持續不變要做的事情，一旦預定的目標達到，一個科技計劃的使命就結束了。然而“一次性”並不限定實現這個目標的時間長短，一個“課題層”項目的目標可能需要一個相對短的時間階段，比如1—5年。而一個“計劃層”項目的目標實現可能需要一個較長的時間階段，比如5年或10年，或許更長一些。國際上也有把這類項目歸類為“長期項目（long-TermProject）”，表明實現其目標需要較長時間。科技計劃大致屬於這一類的項目，從“獨特性”的角度看，科技開發和科學研究都是從事探索性的工作，沒有可複製的成果和開發研究模式，必然符合“獨特性”的特點。

從“漸進性”的角度看，由於科學研發項目的目標不是能夠完全可以預測的，風險度較大，進度難以把握，在各種條件和人為努力都滿足的情況下，項目目標實現，以成功而結束。否則也可能由於失敗而終止項目。科技計劃必須在實施過程中，通過每個階段實際執行情況和預期目標的對比，不斷調整管理措施，逐步實現向預期目標的逼近。因此“漸進性”是科技計劃項目的重要特點。

從“整體性”和“開放性”角度看，因為科技要素滲透在各行各業各個領域，科技計劃必須跨行業、跨領域、跨學科、跨部門才能得以實施，現行的各項科技計劃都是在跨部門的統一協調領導小組的指導下，聯合部門、地方、企業、科研機構、高等院校共同進行的。因此“整體性”和“開放性”是科技計劃必然的選擇。

由此看來，我國現行科技計劃符合項目類工作的屬性，是更高層面、更大範圍的“項目”，在國際上也把這類項目歸類為“傘形項目（UmbrellaProject）”，其含義是將宏觀目標一致的項目組合比作一把傘，在其之下覆蓋多個分項目，進行統一模式管理。國外這類項目有歐盟“第六框架計劃”，世界銀行實施管理的“消耗臭氧層物質整體淘汰計劃”等。

上面分析説明了科技計劃以及科技計劃項目雖然層次不同，涵蓋範圍和目標有所不同，但都同樣具備“目標確定性”、“獨特性”、“一次性”等項目屬性。既然同是“項目”，就可以同樣採用“項目管理”方法進行有效的管理。

三、科技計劃項目管理的問題探討

近年來國家科技管理部門一直在探索科技計劃的改革與創新之路，出台了一系列的相關文件，如《國家科技計劃管理暫行規定》、《科技評估、科技項目招投標工作資格認定暫行辦法》《國家科技計劃項目承擔人員管理的暫行辦法》、《科技評估暫行辦法》、《科學技術評價辦法》（試行）、《關於國家科技計劃管理改革的若干意見》等，但是以“項目管理”的思路看，我國現行科技計劃項目管理從觀念到措施都還有一些問題值得探討：

1、沒有“生命週期”管理的概念和制度

任何機構都有常規性工作和一次性工作。項目類工作是一次性工作，要經歷從創意開始到結果完成的一個過程，稱為項目生命週期。項目生命週期一般包括：項目準備——項目啟動——項目實施——項目收尾等不同階段。“生命週期”的概念起到了兩個重要作用，其一按照“生命週期”建立項目管理流程制度和程序，保證了項目管理完整有序進行；其二通過科學完整的項目邏輯設計方法，對每個階段的工作都要提出詳細的內容，並做出具體化、量化的設計，使項目實施和管理人員能夠檢查和評估每個階段的結果與預期目標的差距，保證了項目執行和管理的準確性和完整性，以及與目標的擬合性。

對於“課題層”的項目，現行科技計劃的項目管理沒有按項目生命週期的規律明確劃分階段性，在管理上也沒有遵循該規律的具體操作要求和制度規定，在項目設計上缺乏針對各個階段的剛性的檢查評價尺度。按項目一般規律，在不同階段，項目投入曲線如圖3.項目的實施階段是人、財、物投入最大，歷時最長的階段。而目前的管理恰恰忽略了這一階段的管理工作，大量的時間和人力放在項目前期管理，把項目管理狹義的理解為評審、立項，一旦項目

列入計劃，即大功告成，忽略對項目的全週期、系統性管理，立項後的管理投入大大減少，形成“重立項、輕管理”、“虎頭蛇尾”的弊病。

對於“計劃層”的項目管理，沒有遵照“項目生命週期”的客觀規律。多數科技計劃出台之後，都沒有制定明確的完成時間表，即何時達到計劃目標，何時結束。這樣導致的管理問題是：科技計劃“只生不死”，越來越多，不得不實行捆綁管理。在這裏必須解決一個重要的概念問題，即一項科技管理工作究竟是常規類的工作還是項目類的工作？前文已經分析了科技計劃是項目類的工作，既然如此，不按“生命週期”屬性管理，就使科技計劃變成沒有終結目標和階段目標約束的常規性工作，最終目標總是處於彈性化狀態，就很難對其階段性任務目標實施控制和管理。

2、缺乏項目干係人概念和干係人錯位

項目干係人是指項目參與人和其利益受到該項目影響（受益或受損）的個人和組織。每個項目都是一個特定人羣的活動，不同的項目，有不相同的參與人，在每個項目中不同的干係人都是具有不同利益取向的個體，他們對項目有不同的期望和需求，他們關注的問題相差甚遠，甚至是互相沖突的。理順項目干係人關係，才能在項目執行中形成互相制約，良性互動的關係。

現行國家科技計劃管理採用了不同的管理模式，如攻關計劃主要依託各行政部門管理，863和973計劃主要依託專家管理。而在實際執行當中，不管哪種模式，每個項目都必須有一組專職管理人員從事項目管理，問題的關鍵是要明確從事項目管理的專職人員是對誰負責，代表哪一方的利益。在中國現實國情下，計劃經濟模式、市場經濟模式交織在一起，項目委託方和項目承擔方的項目管理機構交織在一起，部門利益、院所利益交織在一起，由於缺乏項目干係人概念，在這樣複雜的局面中，許多項目管理實體混淆了位置，“裁判員當了運動員”，或是“運動員當了裁判員”，導致了責任和義務的混淆，增加了項目協調的複雜性，加大了項目管理成本，降低了項目管理效率。

3、缺乏訓練有素的職業項目經理人

所有的項目管理要求，必須落實到人才能真正實現，配備合適的管理人員是項目成功的關鍵。在項目實施過程中，不論是項目委託方還是承擔方，都要產生大量人財物的調配和協調，每個方面（也即項目干係人）都要有自己的管理人員，在自己明確的責任範圍內，管理協調好項目的有關活動。

目前國家科技計劃管理出台不少“辦法”和“規定”，如果沒有一批訓練有素的項目管理人員隊伍去把握，去執行，一些制度要求就成為“紙上談兵”。項目管理本身是一門專業，世界銀行的項目經理至少有碩士學位，同時在工作過程中進行不斷地培訓，增加實踐的技能和技巧。目前國家科技計劃管理中缺少這樣一批專業人才隊伍，現行從事管理工作的人員多數沒有經過項目管理專業訓練，不掌握項目管理相應的知識和技術，不懂職業經理人的道德準則。此外，項目管理人員的責任和授權不清。國家科技計劃項目管理多依託行政機構，以行政的管理模式代替了專業化的管理模式，沒有指定任務和責任明確的專職項目經理，管理主體動態化，使得各項管理要求和任務目標難以得到有效地執行和監督。

4、採購管理欠規範

採購管理是項目管理知識領域和技術方法重要內容之一，它是對項目執行中需要通過購買從外部獲得各類資源的管理過程。採購的內容有設備和服務等各種形式的資源。主要工作內容包括項目採購規劃，採購的準備，合同管理，合同收尾。所用的技術方法有采購需求分析，合同類型選擇，選擇供方，加權選擇體系，獨立估算，合同談判，合同變更控制系統。隨着“中華人民共和國招投標法”的實施，政府採購工作日益走向法制化道路，科技開發計劃項目的申報，相關科技發展的研究項目，都屬於政府採購範疇。“九五”之後，在科技項目管理中也陸續頒佈了《科技項目招標投標管理暫行辦法》等政策法規，越來越多地採用公開招投標方法，體現了科技管理的機制創新。但是按照市場機制的運行規則仍有欠缺和不規範之處，如：項目申報和招投標信息披露不充分，信息渠道少，時間短，實際操作性差；申報/投標渠道以行政管理系統為主，沒有對非國有機構全面開放。信息獲取不對稱，缺乏充分競爭的採購制度，不利於形成良好的市場環境。

四、採用“項目管理”方法是管理創新的重要措施

“十五”以來，科技部注重了宏觀戰略研究，提出了許多好的科技發展思路，如“12個重大科技專項”、“人才、專利、技術標準戰略”、“中介機構建設”、“加強基層科技工作”“科技資源共享平台建設”等。如這些工作能按照“項目管理”的方法進行更為嚴謹更科學的設計和組織管理，將會減少漏洞，提高效率，取得更加出色的成就。

國際上在各類項目實施中採用“項目管理”方法已成潮流。國內最早採用“項目管理”方法是利用世行貸款建設的魯布革水電站項目，1984年在國內首先採用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得明顯經濟效益。此後，“項目管理”在水利、建築、化工等領域大量應用。近年來項目管理在國內已經延伸到更為廣泛的領域，中國載人航天工程、國家重點建設項目、教育部211工程建設、2008年奧運會籌備組織工作，北京市政府的“實事”工程，都開始採用“項目管理”方法。勞動和社會保障部從2004年開始在全國範圍內全面開展項目管理師國家職業資格培訓認證工作。從市場機制發展的趨勢看，項目管理走向職業化是必然的方向。

與其他一些行業的應用進展情況相比，目前在科技計劃中採用“項目管理”的情況還不盡人意，儘管科技計劃項目的探索性特點使其不同於一般性的建設項目，但它也有確定目標，通過採用“項目管理”方法，實施全過程全方位全要素一絲不苟的管理，只能更有效地貼近目標，實現目標，提高項目成功率。“中國載人航天工程”是在科研開發領域採用“項目管理”方法非常成功的一個案例，它的成功證明科研開發項目運用“項目管理”方法是十分有效的。

隨着科技發展規劃日近完成，科技計劃項目的管理創新也成為日近緊迫的任務，根據國內外經驗，採用“項目管理”方法是一項極為有效的措施。但由於它是一個複雜的系統技術，引入“項目管理”方法不可能一蹴而就，可採取由表及裏，由淺入深，逐步改善的辦法，推進“項目管理”方法的實施：

一是把“項目管理”方法的應用作為一項要求，列入科技計劃管理的相關規章制度中，給予正式“名分”，為進一步的制度創新奠定基礎；

二是在科技計劃管理的相關規章制度中提出職業項目管理人概念和要求，並對現有項目管理人員開展專業化培訓。通過培訓，逐步形成一支專業化的項目經理人隊伍後，再逐步建立認證、選拔、聘用、評估等制度。隨着項目管理人員的專業化程度逐步提高，分工的細化，必將促進相應的科技服務機構的發展；

三是在一些易於操作的節點，先局部採用一些“項目管理”技術方法，比如目前在項目前期設計階段國際常用的“邏輯設計表”是一個比較好的技術方法，使用這一方法，保證項目設計的全局性、邏輯銜接性和可操作性；

四是在科技計劃中引入充分競爭的採購制度，擴大“准入門欄”，逐步規範化，使更廣泛的科技機構（包括民辦、個體私營機構等）參與科技計劃申報與投

標，增強科技計劃項目的活力和效率效益；

五是建立協調、共享、公開的項目管理信息系統，建立信息溝通機制，使各類科技計劃項目信息和管理進程能在一個共享平台查詢，實現總體平衡的管理控制。

以上措施僅僅是一些初步思路，每個措施的實現，都必須按照“項目管理”的方法，步步深入，層層細化，邏輯協調，才能最終成為可操作的實施方案。

注：

1.文中凡以引號標註的“項目管理”均代表由近代項目管理學科提出的項目管理知識體系2.科技攻關計劃、國家重點實驗室、863計劃、火炬計劃、星火計劃、國家重點新產品計劃、科技成果重點推廣計劃、國家基礎隆研究重大項目、國家工程技術研究中心、部級高新技術開發區、國家重大科學工程、973計劃、科技興貿行動計劃、科技型中小企業技術創新基金、科技基礎性工作及社會公益研究專項、科研院所研究開發專項、大學科技園、西部開發重大專項、奧運科技專項、國際科技合作重點項目計劃、農業科技園、農業科技成果轉化基金、十五國家重大科技專項、三峽移民科技開發專項、糧食豐產科技工程、星火富民工程、科技強縣專項行動等等。

3.本文中凡以引號標註的“項目”指符合上述特徵的項目。

項目管理專題論文 篇七

一、IT企業採購的簡單概述。

在企業經營管理中，採購管理是非常重要的成本**內容，在現代化的IT企業中採用科學的管理和**方式能有效提高管理效率，降低成本，是加強企業競爭能力、提高採購水*保障項目正常運行的重要舉措和保障。

企業採購是在市場經濟條件下，通過相關企業的服務和物資交流，實現儀器、設備、生產資料等實現購置的活動，是項目執行的必須過程。在進行採購活動中所進行的相關計劃、**、協調、指導等管理工作，就組成了採購**管理，是實現生產基礎的重要過程，也是促進企業正常運營、快速發展的保證，良好的管理水*能極大地提升企業的效益水*和企業的外在形象。

企業採購是現今需求規律下一種最主要最主流的採購。企業是大批量商品生產的主體。為了實現大批量產品的生產，也就需要大批量商品的採購。生產企業的生產，是以採購作為前提條件的。沒有采購，生產就不能進行。企業的採購不僅採購數量的，採購市場範圍寬，而且對採購活動要求特別嚴格。他要對全廠的需求品種、需求量、需求規律進行深入的研究，要對****眾多的供應廠商進行分析研究，還要對採購過程各個環節進行深入研究和科學操作，才能完成好採購任務、保證企業生產所需的各種物資的適時適量供應。

二、IT行業採購管理的特點

IT行業由於其自身的特殊性，在採購開發物資、設備儀器等**過程和形式上有着與眾不同的特點，總體概括有如下幾個特徵：

1、種類比較單一

在IT行業中，開發者只需要一個良好的編譯環境以及一個好用的腦子和一個感興趣的項目，一切就都準備就緒了。所以，需要採購的材料比較單一，採購過程中的制約比較小。

2、對設備精密度要求比較高

“巧婦難為無米之炊”，一個優秀的IT人才如果沒有優秀的設備和良好的工作環境，工作效率會大打折扣。

3、採購資金較小

比起石油開發，礦業開發等行業，軟件開發的儀器設備、生產物資較少，採購過程中消耗的資金較少，對於整個項目而言，設備並沒有佔據極大的資金比例。

4、供貨週期較小

由於採購種類並不是很多，不需要專為項目定製儀器設備。時間跨度較小，供貨週期時間短。

三、IT行業採購的操作流程

1、請購

請購是指IT行業有設備需求時，向採購部門提出請購的請求。一般，在生產企業中，請購作業由計劃人員來做，也有的企業設有專門的生管部門，也可以由這個部門負責。

請購單根據來源的不同，可以分為多種。一是有MRP計劃i生成而來，這些材料都包括在產品的物料清單中，根據物料清單中的材料用量 與銷售訂單或者生產計劃的產品數量，計算出需求；二是根據安全庫存模型，計算出來的庫存補貨單，這一般由倉庫人員開立；三是一般請購，即沒有來源的臨時性物料需求。 一般來説，需求人員在開立請購單時，只需要關心如下問題：一是需要什麼設備；二是需要多少；三是什麼時候需要。向誰購買、以什麼價格購買一般都不時他們需要關注的問題，這些內容採購員會解決。

2、請購單維護

在請購單轉換成採購單前，採購維護人員需要在進行核對一次。在請購單維護的過程中，其主要關心的是採購的供應商是否準確、價格是否有錯誤、及採購數量是否符合相關規則。

供應商可以根據物料基本信息定義處帶過來，而且，帶出來的是首選供應商。如一個材料有三個供應商，但是，首選供應商只有一個。則該材料的默認供應商即為此供應商。若採購員在維護時，發現供應商需要調整時，可以在這裏進行調整。當首選供應商有所變更時，企業用户要及時在基礎資料中進行更改，如此，可以減少後期維護的工作量。

價格帶出來的也是跟供應商關聯的價格。這裏要注意一個問題，就是企業確定的標準價格跟供應商採購的採購價格有區別。企業確定的材料標準價格，使用來對採購價格進行管理**的一個參考數據，其往往跟實際採購的價格有一定的差異；企業的標準成本是以標準價格為基礎計算的，而實際成本則是以實際採購價格為基礎進行計算。所以，這裏帶出來的價格，是與供應商對應的價格，而不是企業規定的標準價格。有些不成熟的系統，如Compiere系統ii的採購功能，帶出來的價格，就是企業設置的參考價格，這是不合理的。

有時候，不一定需求方請夠多少，採購就採購多少。採購時，採購數量由時候，還要符合一定的規則。如供應商有規定最小採購量時，則採購數量要滿足最小採購數量；若採購數量有包裝數量的限制時，則實際採購數量則為採購包裝數量的整數倍等等。用户要注意這些規則的影響，因為，若這些多出來的材料處理的不好的話，就會成為企業的貸治料。

3、請購轉採購

請購單轉換採購單的時候，有一個需要特別關注，就是，當請購單維護處，供應商處為空白或者該供應商已經不允許交易了，該如何處理？

有一種方法，處理的不是很好。如Compierr系統的這個轉換功能，當某項材料供應商沒有指定時，下次不能重新維護再生成。這是非常不方便的，因為人總會有疏忽，特別是當訂單多的時候，若一格疏忽，沒有維護全面的話，則只要刪除採購單再重新來過，那就比較麻煩了。

我認為，比較合理的做法是，若一項請購單有六項物料，其中兩項因為疏忽，沒有指定供應商時，在請購單轉換成採購單的過程中，系統會把已經有供應商的物料生成採購單，比提醒錯誤信息，説有哪兩項物料因為沒有指定供應商而無法生成採購單，在請購單維護處，維護後，在不需要刪除採購單的前提下，就可以把這兩項物料生成採購單。如此設計，才比較方便與合理。大部分系統，如神州數碼的易飛ERP系統就是如此處理的。

4、採購單維護。

採購單維護主要是做一些日常的維護工作。需要提醒的是，有些更改工作，最好通過採購訂單變更單處理，如此，能夠保留歷史修改記錄，方便後續的追蹤與處理。

四、採購流程注意要點

1、採購結構應與採購數量、種類、區域相匹配。

2、先後順序與時效**。

3、關鍵點設置。

4、**、責任或任務的劃分。

5、避免作業過程中發生摩擦、重複與混亂。

6、採購流程應反映集體決策思想。

7、配合作業方式的改善。

五、總結

在市場經濟條件下，通過對項目採購的**可以極大地降低採購成本，實現成本優化**。對於IT行業因為其週期短、資金大、設備精度要求高、更具有不可忽略的經濟意義。採購者在採購過程中，採用細化管理方式、合理採用成本**管理，可以有效地提高資金的使用效率，降低整個項目的成本，為企業綜合競爭力的提高提供了堅實的基礎。

參考文獻：

[1] 《採購供應管理流程》 (美) 艾倫·R·雷德斯著

[2] 《項目管理》 (美) 卡倫 B. 布朗， 南希·莉·海爾著

[3] 《項目流程管理》 丁興良， 林俊， 黎燕著