企業薪酬制度【精品多篇】

建築施工企業薪酬制度 篇一

隨着建築企業用人制度改革的深化，薪酬改革問題越來越成為影響人才配置進而影響建築企業改革進程的一個重要因素。本文旨在通過分析建築業薪酬制度現狀及存在的問題，提出改革的思路和建議，以促進建築業薪酬制度的改革和進一步完善。

一、建築業薪酬現狀及存在的問題

1、薪酬制度過於繁雜，按不同崗位特點的薪酬體系還未形成

建築業中大型企業多為國有企業，經歷了國家的歷次薪酬制度改革，不免殘留了一些歷史痕跡，造成了現在結構工資制、崗位技能工資制、崗位等級工資制、計件工資制、技術等級工資制、項目承包制、年薪制等多種薪酬制度並存的現象。據《北京建築業2013年薪酬市場調查報告》中的數字，按崗位類別來統計，如管理人員、項目部工人、項目經理，目前並行的薪酬制度分別可達六、七種之多。如項目經理，目前實行項目承包制的佔28%，實行結構工資制和年薪制的各佔19%，實行崗位等級工資制的佔13%，實行崗薪制和崗位技能工資制的各佔9%，實行談判工資制的佔3%。這種現象造成了企業內部薪酬標準不統一，付薪依據不明確，薪酬調整不好操作的問題。

2、薪酬不能體現員工的企業內部相對價值的大小

在“不患寡而患不均”的傳統觀念影響下，企業經常使用簡單的方法如學歷、工齡、行政職務等確定薪酬。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向於平均化，不能體現員工在企業內部的相對價值，無法充分調動員工的工作積極性，薪酬的激勵效果差。

3、高級藍領薪酬水平偏低，與白領平均薪酬水平存在倒掛現象

過去，由於我國的高等教育規模小，大專以上的人才稀缺，企業在工資分配上向白領人才傾斜，而藍領工人工資收入水平則較低。儘管後來勞動保障部門調整了政策，高級技工的工資待遇可以比照工程師，高級技師的工資待遇可以比照高級工程師，但目前企業中技術工人和管理人員的薪酬水平相差仍較大，在工資分配中“承認學歷不承認實際能力”的問題仍普遍存在。據《北京建築業2002年薪酬市場調查報告》中的數字，管理人員中薪酬水平最低的行政管理人員平均年薪為31284元，藍領技術工人中薪酬水平最高的水暖工平均年薪為26253元。藍領薪酬最高水平與白領薪酬最低水平倒掛5031元。這種薪酬錯位導致了建築企業中缺乏一線專業技術工人，高級藍領職位空缺，而管理職位擠破頭的現象，對企業急需的高級藍領隊伍發展壯大極為不利。

4、薪酬的市場決定機制還未形成，存在着員工薪酬和市場價格不相符的現象

建築業與IT、醫藥、消費品等行業相比，市場化程度較低，相對比較封閉。在薪酬策略上不太重視“對外具有競爭性”，長期以來沿用企業內部的分配標準，導致了員工薪酬和市場價格脱軌的問題。有些簡單勞動崗位的薪酬高於市場平均價格，有些複雜勞動崗位的薪酬低於市場平均價格，造成了企業想淘汰的人淘汰不出去，企業想留的人留不住，企業想引進的人才引不進來。企業和職工隊伍的優勝劣汰機制及市場選聘機制沒有真正建立起來。據《北京建築業2002年薪酬市場調查報告》中的數字，總經理年薪最低39480元，與市場平均價格年薪155792元的偏離度達到73%；項目經理最低年薪19530元，與市場平均價格70724元的偏離度達到71%。隨着北京建築業市場規模的擴大，企業間人才爭奪之戰愈演愈烈，建立薪酬市場決定機制已勢在必行。

5、薪酬沒有和考核聯繫起來，浮動工資“浮而不動”

大多數企業在薪酬結構中都按固定工資、浮動工資、津貼補貼等來設計。固定工資和津貼補貼是薪酬中相對穩定的部分，浮動工資是薪酬中可變部分，與員工的績效掛鈎，按績效考核結果來計發。但在實際操作中，絕大多數企業都沒有完整的考核制度，或考核工作流於形式，將浮動工資當成了每月必發的獎金，使浮動工資“浮而不動”，形成了新一輪的平均主義。

6、分配方式比較單一，長期激勵不足

如果對員工長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業長期發展和長遠利益着想。從目前狀況看，薪酬激勵方式主要是工資和獎金，對資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式重視程度不夠。人力資本的概念雖已引入，但人力資本登上歷史舞台還是可望而不可及，人力資本的價值不能得到體現。對資本要素參與分配方式雖然認識到位，但佔薪酬總額比重太少。主要原因是：建築企業所有制結構改革還不到位，國有獨資企業仍為建築業主要構成，股份制企業大多是1999年以後改制的中小企業，在經營規模和經營效益上與國有大型建築企業存在差距，而且從建築業整體利潤水平考慮，北京建築企業2002年產值利潤率不到2%，遠遠低於社會平均利潤率。這麼低的剩餘價值對股東的回報水平可想而知。

二、改革的思路和對策

1、理順薪酬體系，建立適應不同羣體的多元化分配機制

建築企業管理環節多，涉及的崗位多，單一的工資制度不能符合所有崗位的特點和要求，不能合理拉開收入差距，因此在實行崗位工資制的基礎上，應根據崗位的特殊性，建立不同羣體的多元分配機制，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。

（1）崗位績效工資制，是適合於管理人員和工人的薪酬制度。崗位效益工資由崗位工資和績效工資兩部分組成。崗位工資是在進行崗位測評的基礎上，合理量定崗位的相對價值後確定的。它可以解決薪酬的“對內公平性”。績效工資是體現收入高低與員工績效掛鈎的部分，能升能降。實行崗位績效工資制應掌握好以下原則：第一，明確崗位職責和技能要求。第二，以崗定薪，崗變薪變。

（2）對企業經營管理人員，年薪制是首選的薪酬制度。年薪制的核心內容是將高層經理的個人收益，與企業收益牢牢捆在一起，使他們享有部分剩餘索取權，讓其一攬子年薪取決於整個公司的經營績效。同時，按不同等級的經營管理層次，形成相應人員的年薪類型和結構。從而通過年薪制的激勵和約束功能，充分激發高層經理努力的動機，並波及、推進其他各層級經理的行為，促成全體經理人員盡其努力為股東謀取利益。通常經營者的年薪可以包括基本工資、職務津貼和福利、一般激勵性報酬、長期激勵性報酬，以及其他各種獎金等。

（3）項目工薪制是適合於項目經理的薪酬制度。建築企業的項目管理特點是：涉及的環節多，不可控因素多。工作週期長，涉及的人、財、物、設備等資源多，成本控制難。按照建設部提出的“推進建築業企業項目管理體制改革。完善項目經理責任制；建立和完善項目成本核算制度；按照優化和動態的原則組建項目管理班子”的指導思想來設計項目經理的薪酬制度。項目工薪制的主要內容是以單位工程項目為計薪對象，以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經濟效益為核心，依據承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配製度。項目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。

（4）談判工資制。對重點崗位的技術管理人才和短缺人員，通過適當提高待遇，吸引人才、留住人才和發揮他們的作用。實施方式是企業與本人在平等協商一致的原則下，明確崗位職責、目標要求和薪酬待遇等內容。

2、建立技術與管理並重多種發展通道的薪酬體系

在這種薪酬體系下，只要員工的技術、能力提高，就可以獲得相應的報酬。在薪酬設計中建立企業核心的專業技術職務晉升通道，如工程系列、經濟系列、財務系列，特別是建立藍領工人技師的薪酬晉升通道。這樣可以解決薪酬水平高低主要取決於行政職務以及白領與藍領的薪酬倒掛問題。只要員工注意發展企業所需要的技術和能力就可以獲得薪酬的增加，而不必斤斤計較職務晉升，不願當藍領。向職工傳遞以績效和能力為導向的企業文化，鼓勵員工學習、鑽研技術。

3、建立以市場價格為決定基礎的薪酬機制

在市場經濟的大環境中，外部市場成為企業薪酬管理體系設計的一個重要因素。企業要想加強薪酬管理體系的合理性及外部競爭力，有必要通過薪酬市場調查獲取準確而全面的勞動力市場薪酬信息。企業可以委託專業的'諮詢公司來做調查，選擇的參照對象應是自己的競爭對手或同行業的類似企業。通過薪酬市場調查可以獲取行業薪酬趨勢、職位薪酬水平、福利狀況、長期激勵等信息，企業可以根據市場薪酬數據確定薪酬的競爭策略或跟隨策略。如北京東方慧博諮詢公司對北京地區建築業進行了首屆薪酬市場調查，通過對40家大中型企業、12萬人的採樣，提供了43個標杆職位的薪酬信息，包括薪酬結構、薪酬制度、福利制度等，為建築企業進行薪酬制度改革提供了有效信息，併為建築企業引入人才市場價格機制首開先河。

4、建立規範化、定量化的績效考核體系

通過目標管理、釐定崗位職責、量化工作任務等方式，合理確定考核指標，並按月、按季、按年為週期進行考核，保證工作的連貫性，使員工收入與貢獻大小掛鈎。

公司薪酬制度 篇二

一、總則

1、適用範圍：本管理制度適用於公司所有編制內員工。

2、公司薪酬支付的要素是：職位價值、員工績效、員工能力素質、同地區同行業市場薪酬水平。

3、管理層級及職系公司的各級員工分為四個管理層級：

（1）高層員工：公司副總經理職位起。

（2）中層員工：職能部室、業務部門正副部長職位。

（3）基層員工：公司各部門一般管理職位和業務部門業務員。

（4）初級員工：操作工、見習工等。

（5）公司的各級員工分為二個職系：

4、職能部室：包括行政人事部、財務部、物流中心、採購部的員工。

5、業務部門：包括市場營銷部的員工。

二、薪酬元素

1、公司薪酬結構從整體上包含下列薪酬元素：

（1）基本薪酬：包括固定崗位薪酬和定檔工資。

（2）績效薪酬：包括月度獎金、年終獎金、效益獎金。

（3）福利及補助。

（4）其他薪酬：包括特殊獎勵等。

2、固定薪酬及崗位補貼

固定崗位薪酬和級別工資通過採取職位分級、級內分檔、一崗多薪的方式體現職位和個人技能的差異：根據公司人力資源成本的承受能力、外部市場薪資水平和崗位評價結果測算得出。

3、月度獎金

月度獎金是根據對非經營部門員工月度績效的評定，以月度績效工資的方式發放。

4、年終獎金

年終獎是員工通過努力而取得的薪資單元，由個人的績效、單位績效共同決定。

5、效益獎金

指經營部門完成計劃任務後對其部門的獎金，可以月為週期，也可以項目為週期。

6、福利

主要指補充商業保險等。

7、補助

（1）一般補助：包括餐補、通訊補助等。

（2）培訓補助：公司激勵績效優異、能力素質突出的員工，對於參加外委、外派等方面培訓學習的員工，根據管理層級和績效對其培訓進行補助；

8、特殊獎金

特殊獎金的目的在於對員工個人的優秀表現予以正強化，以激勵員工自覺地關心公司的發展。包括評優獎金、特殊貢獻獎勵等。

三、薪酬體系設計

1、薪酬體系的職級劃分

（1）根據職位價值的大小，把崗位評價中結果相近的職位劃分在同一個範圍中，這樣的範圍就是職級。

2）公司的職級劃分為六個：a、b、c、d職級，每個職位都被歸到相應的職級中，並根據不同職級，確定其薪酬區間。

備註：以上薪酬區間計量單位為元/月，不含年終獎金和效益獎金。

各系列相應的職級數及標準如下：高層員工薪金標準分為5檔（元/月），檔差1000元；中層員工的標準工資分為8檔（元/月），檔差500元；基層員工的標準工資分為12檔（元/月），檔差200元，初級員工參照基層員工確定。以上各職級工資標準中均包含上下限。同時，公司設立薪酬與考核委員會，日常辦事機構由人力資源部負責，制定員工的考核標準並進行考核，考核結果報總經理批准後執行，對各層級員工可在相應的調整範圍內升檔或降檔，具體以公司文件形式下發。

四、主要的薪酬形式

公司的薪酬體系分為以下五種薪酬形式：

（一）年薪制。適用高層管理人員和關鍵人才，其特徵是對年度經營業績進行評估併發放相應薪資。

實行年薪制的薪酬=固定工資+崗位補貼+年終獎金

（二）月薪制。適用於中基層非經營部門中基層管理及技術員工。

實行月薪制的薪酬=月度固定工資+月度績效工資+崗位補貼+年終獎金

其中：

中層員工薪酬結構為月度固定工資：月度績效工資=7：3

基層員工薪酬結構為月度固定工資：月度績效工資=8：2

（三）提成工資制。固定工資與效益獎金相結合，效益獎金按銷售額或利潤的一定比例來確定。

實行提成工資制的薪酬=月度固定工資+崗位補貼+效益獎金

（四）特殊工資制。特殊人才是指公司急需或必需而且人才市場競爭又激烈的稀缺人才、現有的薪酬體系不能夠包容的職位，按勞動協議確定薪酬的結構與發放形式（一般按年薪發放的形式）。

（五）固定工資制。保潔、保安、司機、廚師等職位實行固定工資制。

（六）計件或定額工資制。指作業層。

五、薪酬調整機制

1、影響薪酬調整的因素

（1）薪酬調整的影響因素主要包括三個方面：外部環境的變化、公司內部的變化與個人的變化。

（2）外部環境的變化主要包括：行業薪酬水平的變化與社會整體收入水平的提高；

（3）公司內部的變化主要包括：組織結構調整帶來的變化；

（4）個人的變化主要包括：能力素質、績效的提高與職位的變化。

2、外部環境變化帶來的薪酬調整

行業薪酬水平的變化與社會整體收入水平的提高帶來的薪酬調整，調整週期一般為兩年或三年。

3、組織結構調整帶來職位變化方面的薪酬調整

（1）組織結構調整帶來的職位變化方面薪酬調整的流程：戰略規劃組織結構調整；人力資源部組織新職位崗位評價、職級和薪檔區間的確定；人力資源部提出詳細的報告與方案；公司高管層討論通過後執行。

（2）組織結構調整帶來的個別職位調整可以直接參照相關職位的職級和薪檔區間進行確定。

六、附則

1、本管理制度由公司人力資源部負責擬訂、修改和解釋。

2、本管理制度經公司總經理批准後生效。

3、本管理制度自公佈之日起執行。

工資制度總則 篇三

1、為體現公平、效率以及按勞分配的原則，根據《勞動法》和國家有關政策規定，結合餐廳實際情況，制定本辦法。

2、餐廳工資標準的制定，主要依據外部均衡調查。

a)人力資源部定期通過各種渠道瞭解同行業、同職位工資水平相關信息，形成餐廳薪資調查表，以此作為餐廳制定工資標準的主要依據；

b) 薪資的外部均衡調查每年進行一次。根據外部均衡調查結果，結合餐廳經營狀況及員工績效的考評情況，餐廳工資實行動態管理。

3、本辦法適用於餐廳所有聘用人員。

企業薪酬制度 篇四

廣東省《關於深化省屬企業負責人薪酬制度改革的實施方案》已率先獲國務院深化國有企業負責人薪酬制度改革工作領導小組的審批通過，並於日前正式印發。至此，廣東省成為全國各省市首個通過並率先發布的省份。

《實施方案》對適用範圍、薪酬改革方向和目標、分級分類管理要求、建立科學合理的薪酬形成機制、規範薪酬支付和管理、規範福利性待遇以及監督管理和責任追究等多方面作出了明確規定。方案嚴格與國家要求保持一致，執行落實國家文件精神，同時結合廣東實際加強細化落實。

其中，備受關注的國有企業負責人薪酬結構調整方面，將由基本年薪和績效年薪兩部分構成調整為基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構成，其中基本年薪將按照上年度省屬企業在崗職工年平均工資的2倍確定；績效年薪不超過基本年薪的2倍；任期激勵收入則不超過年薪總水平的30%。

方案還對企業內部監督、社會公眾監督、行政監督以及責任追究等作出了明確規定。經營性虧損企業負責人的基本年薪應適當下調，年度綜合考評為不勝任的不得領取績效年薪及任期激勵收入，任期內出現重大失誤、給企業造成重大損失的，根據省屬企業負責人承擔的責任，追索扣回部分或全部已發績效年薪和任期激勵收入，這一辦法亦適用已離職或退休的企業負責人。

方案還明確規範了福利性待遇。要求省屬企業負責人按照國家有關規定參加基本養老保險和基本醫療保險，建立企業年金、補充醫療保險和繳存住房公積金，並統一納入薪酬體系統籌管理等。

《實施方案》從XX年1月1日起執行。

企業薪酬制度 篇五

摘要：企業的薪酬和福利制度好壞將直接影響整個企業的效益，因此對於一個優秀的企業而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必須的。本文介紹了國有企業人力資源激勵機制中的薪酬和福利制度，並介紹了一種新的類似薪酬激勵制度的股權激勵制度。

關鍵字：國有企業 薪酬 福利 股權

薪酬制度對於企業來説是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才；而使用不當則可能給企業帶來危機。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對於企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。：

1、激勵性的薪酬政策的制定

雙因素理論認為，薪酬只是一種保健因素，不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行科學的設計，同樣是可以起到激勵作用的。

① 在保證公平的前提下提高薪酬水平。從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高於對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢，員工會有優越感，認識到企業對自己的重視，有較高的工作積極性。

② 薪酬要與績效掛鈎。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來。績效薪酬可以把公司與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮鬥的同時，也為公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。

③適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵後進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。

④寬帶型薪酬結構

就是組織內用少數跨度較大的工資範圍來替代原有數量較多的土資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，但同時將侮個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，也就是工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉。寬帶的薪酬結構是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利於企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予績效優秀者比較大的薪酬上升空間。

⑤重視薪酬與團隊的關係

以團隊為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式正越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團隊獎勵計劃尤其適合人數較少，強調協作的組織。

另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易於企業控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。

2、設置具有激勵性質的福利項目

福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。

①採取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。採取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利

結合起來。另外，企業還把福利與工作年限聯繫在一起，高年限，高職務的員

工更有較大的選擇空間，充分體現了企業的人文關懷，這樣更有利與長期激勵。

②保證福利的質量。拿一個簡單例子來講，很多生產型企業都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業往往疏忽了管理，浴室裏水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多。因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。在物質激勵方面上，薪酬和福利都是比較傳統的激勵方法。如今，又興起了一種現代化的激勵手段——“股權激勵”。

3、股權激勵制度

股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯繫到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。據統計，美國 500 強中，有 90%的企業採用了股權激勵後，生產率提高了 1/3，利潤提高了 50%。可見，股權激勵是有較強的激勵作用的。

國內外成熟的股權激勵手段有十幾種，現只對常用的兩種作以介紹。

①股票期權

這是美國企業中運用最多、最規範的股權激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權利，是付酬形式的一種。多用於對高層領導人、核心員工的激勵。

②期股

這是帶有中國特色的一種股權激勵形式。現在中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。期股指，通過被授予人部分首付、分期還款而實現的對企業股權的擁有。

針對一般的員工，通常股權激勵不作為主要的激勵手段。因為對於大部分普通員工而言，他們可能得到的股權不可能很多；企業整體績效與他們的工作關聯度及個人收入關聯度都太低，股權激勵作用不會太大。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關係到企業的整體利益。另外，股權激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權這個工具牢牢把這些人才留在企業。

股權激勵在我國企業中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業採取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。股權激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業的管理者們結合我國企業實際，參照外國成功經驗，對其創新繼承。

雖然關於薪酬和福利激勵制度的方法多種多樣，但我們不應將他們隔離開來。而應將他們綜合使用，以達到最佳的效果。