律師公司合夥人管理制度

公司合夥人管理制度1

總 則

第一條 內部合夥人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合夥人制度目的在於：

1) 實現本士諮詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

2) 規範和完善公司內部的治理機制，規範合夥人之間的權利、義務，協調合夥人的責任、利益和風險平衡關係

3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營

1.2 內部合夥人制度的實施原則

第二條 合夥人制度實施遵循以下原則：

1) 遁序漸進原則;

2) 公開、公平、公正原則;

3) 收益與風險共擔，收益延期支付原則;

4) 能力配比，增量激勵的原則;

第三條 本制度實施意在逐步構建合夥經營模式和團隊習慣，不改變公司性質

第四條 某某集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、諮詢顧問集團，為各參見《某某集團發展戰略及五年規劃》。

第五條 深圳某某諮詢公司是某某集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合夥人計劃是與某某諮詢事業計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式並形成長期合夥人制度，參見《某某諮詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。

2.2 員工職業發展規劃

第六條 諮詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現某某規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，並輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、諮詢、研究員等途徑向合夥人生涯發展，如下表，詳規參見《某某員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。

第七條 針對諮詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合夥人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發展、暢享成長，共創未來”。

2.3 內部合夥人股權基本結構與配比

第八條 為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內部合夥人股權基本結構與配比方式如下表：

2.4 創始合夥人

第九條 接受本合夥人制度，維補足《創始合夥人協議書》，2007年9月前出資併成為註冊的股東，稱之為創始合夥人，創始合夥人承擔以下義務

1) 按協議出資;

2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;

3) 按本制度第八條出讓預留股份;

4) 公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;

2.5 內部合夥人

第十條 內部合夥人指認同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合夥人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合夥人。

第3章

3.1 內部合夥人的資格條件 內部合夥人吸納與股權激勵

第十一條 內部合夥人的基本資格條件如下：

1) 在公司工作半年以上

2) 職級T3級以上，並符合崗位任職資格條件

3) 業務能力強，考核優秀

4) 有成為合夥人的意願，按協議商定的出資比例

第十二條 合夥人品質要求：合夥人需要某某共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業慾望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合夥人協商一致同意的。

公司合夥人管理制度2

鬱亮掌舵萬科轉型：合夥人制度推行未遇阻

被外界視為 “簡單而暴利”的房地產行業，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業傢俱樂部舉辦的2014中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產企業轉型”論壇上，國內房企老大萬科總裁鬱亮現身，介紹了萬科目前正在進行的一系列轉型以及應對措施。鬱亮表示，當前互聯網行業對傳統行業有較大的影響，萬科主要有兩大應對之策，第一是要對客户做好服務;第二是推出“事業合夥人制”。

萬科首推項目合夥制

鬱亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業合夥人制度”，這是我國房地產企業首次推合夥人制。

據悉，該合夥人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峯值的5%。也就是説，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。

消息發出後，外界對於此舉的目的有種.種猜測。對此，鬱亮昨日迴應稱，“事業合夥人制度”正在推行當中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強調，“從執業經理提升為事業合夥人，我們並不只是給老闆打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業，我們給個機制，讓你投資自己的事業，這樣共同壯。”

專家表示，“合夥人制”以往多用於專業性、獨立性高的行業，如律師行、會計師事務所等，萬科的試驗一旦成功毫無疑問將引領國內房企的變革。走訪多家企業學習互聯網

此前有傳言稱，萬科可能會進入其他行業。對此，鬱亮昨日表示，“以前有很多傳説，説萬科不想做房地產，改行做別的，做互聯網，做生物技術等，我們思考的結論是，需要用新的思想武裝自己，但目標只有一個，把傳統業務做好，把原來的業務做好，而不是改行做別的東西。”

不過鬱亮強調，萬科在未來的轉型中，必須考慮互聯網的影響。他稱，萬科走訪學習過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統企業，包括小米、海爾這樣的，我們要接上雲端，要上天，用互聯網新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察。”

鬱亮在現場表示，對此他有三點思考，第一點，對新的事務，只有放開心胸，去擁抱它才能真正理解，而只有真正理解，我們才知道什麼是合適的距離;第二點，比變化更重要的是，你要找到背後的不變，這些不變的東西是什麼，否則只

是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統企業應該做的，不是遠離自己的領域，而是尋找新的夥伴，利用新的工具，將原有業務做得更好。

公司合夥人管理制度3

第一種：合夥人利益分配製度!

合夥人利益分配製度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在採取華為的操作模式，就是採取虛擬股份的方式!

虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨幹成為公司的合夥人，擁有公司的分紅權，分紅權並非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老闆對股份的控制。

對於公司的股東來説也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨幹發展成為公司的合夥人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合夥人利益分配製度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業、命運的共同體。

利益分配製度以合夥人虛擬股份操作為核心。

很多成長型公司老闆誤以為合夥人管理模式，就是簡單讓員工和公司合夥、分錢、分股，這是極其錯誤的。合夥人管理模式，並非是簡單的分錢遊戲。

合夥人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨幹發展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。

核心骨幹在各個領域裏邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

合夥人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之後，公司就迅速的衰敗下來。合夥人管理模式非常強調公司的文化傳承。

馬雲的阿里巴巴為什麼要做合夥人管理模式?馬雲公開對外説：不要誤以為我們發展這30位合夥人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合夥人管理模式的精髓。

在合夥人制度建設的時候，必須把利益分配製度放在第一位。華為的任正非説：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

第二種：合夥人的晉升發展制度。

合夥人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......

合夥人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合夥人管理模式必須要建立起三級合夥人的序列。一級合夥人成為公司的合夥人委員會，好比黨組織裏面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。

它可以提名二級合夥人、三級合夥人，可以制定合夥人發展政策，還可以罷免、開除合夥人，這是一個非常有權利的機構。

員工想進入這樣的組織，必須進入預備合夥人的考察期。有了預備考察期，核心骨幹就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合夥人而努力!

阿里巴巴為什麼要採取合夥人管理模式?馬雲説他是採取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合夥人，讓一家公司有合夥人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發展，能夠成為預備合夥人，從三級合夥人依次晉升到一級合夥人，成為合夥人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工為誰幹的問題。

第三種：合夥人的獎罰機制。

進了合夥人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合夥人的義務，比如説踐行公司的文化、培養人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。

合夥人必須有明確的獎罰機制，對於合夥人的獎罰是非常嚴格的。

第四種：合夥人的考核機制。

合夥人考核機制，包括合夥人如何進入合夥認組織，必須進行考核。並非所有的員工都有資格進入合夥人組織中來，有非常嚴格的考核標準。

包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合夥人的考核中來。

合夥人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數的，到了合夥人組織裏面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合夥人組織裏面剔除出去，不能影響到整個合夥人的先進性!

合夥人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五種：合夥人的退出機制。

員工如何退出呢?

一種叫做自然退出?比如説員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

自然退出，公司可以給予一定的合夥人獎勵，可以贖回合夥人所持有的虛擬股份。

如果員工嚴重違紀，違反合夥人章程，違反的合夥人的義務，就可以強制性的退出。通過合夥人委員會統一的制度，讓不良的合夥人退出合夥人組織，強制收回合夥人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。

合夥人退出的時候，對合夥人虛擬股份的收回，可以採取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合夥人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合夥的文化機制。

合夥人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合夥人的文化手冊。

所有的合夥人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。

大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如説有聖經。合夥人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。

公司合夥人管理制度4

合夥人公司是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合夥人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧;合夥人的組成規模可大可小。合夥人機制無非有三大模式。

第一，公司制的合夥人(股權控制型)。在這個範疇內，重點在於，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要麼是控制其上市，要麼實現權益的平移。

第二，聯合創業模式(平台型)。這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所採用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務。

第三，泛合夥人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合夥人的定義，或者是增加一些類似於合夥人制的激勵，這就是泛合夥人制。比如，根據阿里公開的招股説明書，阿里的馬雲和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合夥人，其他的合夥人大約還有30名左右。

在中國企業的實踐創新中，事業合夥制有五大模式，下面分別介紹一下。

一、小米模式

雷軍：單打獨鬥已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制

小米創始人雷軍認為：單打獨鬥已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合夥制。這種合夥制的目的是什麼?就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鼈”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現共同創業，想幹出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們願意共擔風險。總之，小米找合夥人的最終目的是要找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願幹並願意抱團合夥乾的創業人才。標準有三個：首先要有創業者心態，願意拿低工資;願意進入初創企業，早期參與創業，有奮鬥精神;願意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景並願意承擔相應風險。

二、阿里模式

馬雲：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權

第二種模式是阿里模式，馬雲説：未來的競爭不是人才的競爭，而是合夥人制度的競爭。為什麼馬雲將合夥制上升到企業競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業合夥制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合夥制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。

但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬雲在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合夥制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脱資本的控制。

阿里巴巴的合夥機制，分成幾個方面：一是永久合夥人，馬雲和蔡崇信，不管股權發生什麼樣的變化，他們永遠都是永久合夥人。合夥人委員會，由馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合夥人進行分類，有的叫永久合夥人，有的叫普通合夥人。退休的合夥人可以被選為榮譽合夥人，榮譽合夥人無法行使合夥人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合夥人由選舉產生，或由在職和退休的永久合夥人指定，退休後不享受獎金分配。更重要的是馬雲與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以佔有股份，但是投票權通過一個投票信託授予馬雲和蔡崇信支配。與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬裏及合夥人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權，

可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合夥人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我幹，怎麼幹我決定!怎麼分，按説好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合夥人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。

圖1 阿里合夥人制

三、萬科模式

鬱亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合夥人

萬科所採用的是分層合夥人制度，公司這個層面上為公司一級合夥人，各個單一的事業羣有事業羣合夥人，到每一個項目上有項目合夥人。分層合夥人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合夥機制裏面。這種分層合夥實際上有利於形成全員合夥機制。

雖然從股權來講屬於資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合夥機制裏。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以後還得用萬科的員工，不可能把所有合夥人都幹掉。所以這種機制適用於中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合夥人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業合夥制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享並獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脱不了資本對企業的絕對控制。

萬科為實現其推行合夥人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過彙集資金，成立相關財務顧問公司，組建合夥企業，形成投資主體並注資持股。

圖2 萬科合夥人模式

四、華為模式

任正非：投資於人，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥的合夥機制

第四種是華為模式，華為的合夥機制本質上不是股權合夥，而是一種利潤分享合夥機制。華為在上世紀90年代也採用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率為20～30%，這些人離職以後如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利於企業和人才發展，而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不着北，事業激情衰竭，不願持續奮鬥。因此，美國一些企業採用的是利潤分享計劃，而不是股權制。

另外，華為的股權很分散，任正非個人只佔股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎麼實現創始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批准。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為幹就參與分紅，你不在華為幹，離職了，不再為企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之後放在一個池子裏，又賣給持續貢獻者及新加入的奮鬥者。

因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，捨得讓利，善於分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。

企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬於自己，超過一個億都不屬於自己，都屬於國家與社會。而且隨着人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮鬥不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。

任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮鬥者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平台、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮鬥的合夥機制。

圖3 華為虛擬股權發展史及事件關鍵節點

五、温氏模式

温鵬程：齊創共享的事業管理平台，是温氏發展的核心動力源泉

第五種是温氏模式，實際上是管理合夥機制、事業合夥機制。温氏，2016年銷售收入590多個億，盈利130個億，佔了整個創業板20%的利潤。為什麼温氏的利潤率能超過高科技企業?原因在於温氏創造了一個管理事業合夥機制，它通過建立管理平台，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平台上經營與生產。

這樣做的結果是什麼?第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不願意去。但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。温氏為56000個合夥人搭建的是一個齊創共享的事業合夥管理平台，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平台、一套基於互聯網的管理平台。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。這套以共享事業與管理平台為核心的合夥機制，可歸納為32個字：數據上移、平台管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分佈生產(自主經營)、共識共擔、齊創共享。

圖5 企業家的八大轉型

合夥制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩餘價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合夥製成為目前公司治理的一種很重要的手段。

合夥制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創、共享。所謂共識，是指合夥人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合夥，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合夥制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合夥制，合夥人既要出錢又要出力還要出資源;合夥制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的僱傭關係，而是由僱傭關係轉向合夥關係，或者是多重契約關係。所謂共創，是指要把每個合夥人各自能力和優勢真正發揮出來，實現價值驅動要素聯動，以客户價值為核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩餘價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。

合夥人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個意義上説，合夥人制是一個系統工程，合夥人制將會成為未來企業全新的管理髮展機制。

公司合夥人管理制度5

律師事務所合夥人制度

如果老合夥人死了，誰來坐他的職位成為新合夥人呢?是他的財產繼承人還是沒有親屬關係和繼承關係的但有業務能力的新人成為合夥人呢?

那此時老合夥人的財產繼承人便成為股東，股東和合夥人的性質和權利範圍異同是什麼呢?

(提問者：應屆畢業生網友，提問時間:2014年05月05日)

答:

律師事務所的管理，簡而言之可分為人、財、業務三大部分，而不同性質、不同規模的事務所對這三方面的管理也不盡一致。

一家規模比較大的律師事務所，除了有其完整的內部機構設置和各種制度，再聘請專業管理人員進行專門管理是可行的。

但對一家規模比較小的事務所來講，這種模式卻未必合適。有的管理採用無為而治可行，有的管理無而則亂。有些事務所管理嚴格具體，有些事務所比較原則和寬鬆，這都因時、因人因具體條件而言。但有一點就是不能説一名好的大律師就是一名好主任、好管理者，二者是不同的專業，不同的人材，可以兼得，但並不一致。

本文擬從律師事務所的組織形式、決策機制、行政運作、分配機制、人才資源、業務質量等方面對目前律師事務所管理中存在的問題進行一番理性的思考，並設想了一些對策。

【組織形式方面】。

我國目前主要有合作制律師事務所和合夥制律師事務所兩種形式。筆者認為合作制律師事務所的存在只是權宜之計，應該向合夥制轉變，理由是合作所的主人是全體合作人(所有

的專職律師均為合作人)，其資產一般是合作人共同共有(這種制度是我國計劃經濟時期的產物，在發達國家是沒有的)。全體合作人既是律師事務所的擁有者，又是管理者和創收者。由於權利人多(而且一般不存在級差)，不僅產生決策成本大的弊端(目前一些合作所採取股份制運作，有的還建立所務委員會來集中行使決策權，確實取得一些成效，但是不能從根本上解決問題)，而且極易產生分配上的平均主義傾向。這種權利、義務的不合理配置，將嚴重製約律師事務所的發展。

即使是合夥所也要建立開放式的、能上能下、能進能出的、有級差的合夥人制度，打破合夥人終身制和合夥人權利絕對平等論。

規模較大的合夥制律師事務所條件成熟時可以向有限責任公司發展。改革的目的：淡化權利均等意識，強化責、權、利對等意識，建立先進的科學的產權關係。

【決策管理方面】。

律師事務所的權力機構是合夥人(合作人)會議。

目前存在的問題是：

一、有的律師事務所存在高級合夥人自封、獨斷的家長制遺風(這種家長往往依靠個人魅力，在國資所或律師所起始階段，確實發揮了一定的積極作用)，使決策失去民主;

二、有的律師事務所的所有合夥人，均等地享有“一人一票”(國際大所梅森律師行稱之為“決策統一模式”)，使意見難以集中，無法高效決策。

解決的辦法是採取“比重投票制”(根據資歷、創收等貢獻因素，確定不同合夥人所投票的比例)，以建立科學的民主集中的決策機制。創新的目的：既要淡化個別人(美國律師界稱為“仁慈的獨裁者”，我國稱為家長)在決策中的集權傾向，又要防止純粹民主化的傾向，強化決策中的民主集中制原則，以提高決策的效率。

規模較大的事務所應設立高級合夥人或者管理(所務)委員會，作為決策機構或權力機

構的常設機構，以解決人員多決策成本大的問題。 行政運作管理方面。過去是主任負責制，主任直接指揮祕書科(辦公室)或行政人員，甚至自己直接來實施管理。

現在多數律師事務所，是合夥人既負責決策又負責日常管理，將“平等的介入管理”作為合夥人的一項不爭的重要權力。

新的理念是權力機構授權給部分合夥人組成管理委員會。

有一個管理合夥人(一般是主任)來負責，而主任如果不是管理合夥人，則只是作為一個形象代表(有人戲稱為英國女王)。中、大規模的律師事務所可以建立行政部(辦公室)，聘請一名執行(行政)經理(主任)(一般非執業律師和合夥人)，上對管理合夥人負責，下負責處理日常行政事務。這樣既可以減少合夥人的管理成本，同時避免了合夥人之間因日常管理而產生的矛盾，又減少了管理層次和環節，提高了管理效率。

創新的目的是淡化主任和合夥人在具體執行中的作用，強化管理合夥人、行政經理在執行中的地位和作用，以提高執行效率。

【人才資源管理方面】。

人材包括知識型、專家型、社交型、管理型、專業型、複合型、開拓型、經營型、操作(工蜂)型、合作型等類型。

人才資源管理是指人才的認定、引進、培養、分工、使用、晉升、淘汰、評價、待遇、獎懲等機制。當前律師事務所存在的問題主要有：強者(合夥人)間的內耗，專業型、複合型、管理型人才奇缺，不願引進和培養年輕律師，人才的流失和必要的淘汰機制的缺乏等。

德國某銀行家指出：成功並非通過網羅眾多明星級人物加盟，而是通過強者之間的有效合作、出色的協調與組織、和諧的氛圍和企業文化來實現的。律師事務所必須加強對人才機制的研究和實踐，優化組合和科學配置不同學歷、年齡、性別、專業、特長和能力的人才的人力資源，培育起有別於其他行業和其他律師所的事務所文化，才能保證律師事務所的發展

長久不衰。

創新的目的是淡化以收費為衡量人才唯一標準的實用主義觀念，強化對不同人才(當前尤其是年輕、專業、複合型人才)的引進、培養、使用和考評、激勵等制度建設，儘快建立科學的人才管理和運行機制。

【業務管理方面】。

目前多數律師事務所的業務(客户)開發多為律師個人所為，案源理所當然自己據有。這樣就出現了律師個人開發的案源，無論辦的了、辦不了都辦。導致有的律師吃不了也要吃，有的律師吃不飽卻沒的吃。既造成律師事務所人力資源的浪費，團隊協作差，又難以確保辦案質量。

解決的辦法是律師事務所既要統一市場(客户)開發，整合客户資源;又要按照律師的專業、能力和特長統一調配，整合人才資源。

具體細化就是要制定市場開發規劃和實施辦法，建立案源報告、審查、獎勵和案件統一受理、統一分配製度，建立主辦律師和律師助理制度。

創新的目的是淡化律師事務所業務開拓和執業的個人化、自由化傾向，強化律師事務所的團隊協作和專業化分工，促進律師事務所的規模化、專業化、品牌化發展。

【分配機制方面】。

目前多數律師事務所採取的“提成制”，並不等於真正意義上的“效益工資制”。廣義的效益應該包括社會效益、經濟效益、管理效益三大項。

細化還應包括品牌、政治、人才、團隊、文化、宣傳等效益，以及市場開發、辦案數量、社會公益和經營管理的投入及產出等因素。

目前的提成制負面效應較大：比例太高積累少，發展無後勁;注重收費而忽視服務質量和社會效益;以收費多寡為人才評價標準，不利於人才引進和培養，難以成規模;自由單幹，

不利於相互協作和團隊精神的形成。當前，一些發達國家的律師行採取的“配額方式”分配製度、“貢獻總和”分配製度和“台階式”分配製度，對我們都有借鑑作用。

我們有些律師事務所已經試行了“年薪制”(合夥人是年薪+分紅，聘用律師是年薪+獎金+案源提成)，實際操作中已考慮並吸收了以上多種分配製度的優點。但是“年薪制”的實行需要一定條件：如規模大或專業化程度高，市場份額大，案源有保證，嚴密的目標管理和科學的評估體系等。改革的目的是淡化單純以收費額為效益和能力指標的觀念，強化綜合效益(貢獻)和綜合能力指標的觀念，以建立科學合理的分配製度。 質量管理方面。質量是律師的生命線，事關律師事務所的聲譽、形象和效益。

如果説客户是上帝，那麼質量的最高境界就是滿足客户的要求。據統計80%的投訴是涉及或者有關服務質量問題的，但是存在的問題卻是律師事務所普遍缺乏質量意識，質量管理非常滯後，導致律師誠信度的下降。所以對律師辦案(服務)質量的監督控制顯得尤為重要。

英國律師公會的《客户維護指南》要求律師行向當事人保證：律師對當事人的要求和期待有清楚的瞭解;客户能瞭解律師可以為他們做些什麼，需要付出多少費用;處理投訴和不滿的清晰的程序。

為此，我認為職業道德教育是必須的，但制度建設才是最根本的。

律師事務所為了減少或避免投訴和賠償，提高社會公信度，必須儘快建立起完整的質量監控體系。重點抓住受理、辦理、結案三大環節，實行執業公示和統一收案、統一委託(合同)、統一收費、統一分案。堅持案中檢查、文書審查、案結抽查、跟蹤服務、客户反饋(表)、卷宗歸檔、質量評估以及辦案責任制，重大、疑難案件集體討論制和過錯補救、賠償以及投訴程序告知等制度。

創新的目的：淡化重數量輕質量、重辦案輕監控的意識，強化質量、誠信、品牌意識和

質量管理。 協調機制方面。一家成功的律師事務所，除了要具有一個的辦案能力以外，還必須能靈活應對、妥善協調各種複雜的社會關係。律師事務所是“人合”或以人合為最要特徵的執業機構，而理念的相同或近似則是人合的基礎。

但是由於客觀上存在的年齡、性格、出身、學歷、經歷、資歷、能力和身份、等級、財產上的差異，使律師事務所的人合時常出現問題。加之律師的“人力資本”的依附性，導致人才外流甚至律師事務所分裂。

對此，外部的力量(如司法行政和律師協會)又很難介入和成功協調，這就更需要內部有一種機制來加以協調。

我認為首先要有預案，在《章程》和規則中加以規定;其次是要有組織，如黨支部、合夥(合作)人會議、管理委員會、監事會等;最後是辦法和程序，如怎樣發揮黨支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎樣發揮權力機構的決策和管理機構的行政以及監督機構的監督作用。要強調自我協調，即在同組織、同等級機構內部的協調，一般不要向外、向下級別組織尋求援助(更易導致對立和分裂)。

創新的目的就是克服或者緩和律師事務所人員之間的各種矛盾和內耗，建立起律師事務所內部的自治性質的協調機制，保證律師事務所在人員穩定的基礎上不斷求得發展。 管理出品牌，管理出效益。作為自律特徵非常明顯的律師業，在其成長髮展的進程中，難免遇到一些管理方面的難題或缺憾。只有不斷探索，優化管理機制，律師事務所才能規範運作，更好地為社會提供優質高效的法律服務。這同時也是促進司法公正、防止司法腐敗，依法治國、建設社會主義法治國家的重要保障。