我國工業企業全面預算管理體系研究論文【多篇】

分析高校預算管理體系論文 篇一

構建企業全面預算管理體系七步法

作者：李薇

國際商務財會 07期

一、企業全面預算管理存在的問題

(一)沒有很好地支持企業戰略

全面預算管理是集團型企業戰略規劃落地的主要手段之一。全面預算管理的源頭是戰略規劃，以戰略目標為基礎，全面預算來自於企業的長期目標。如果預算沒有與公司的戰略結合，預算管理所體現的問題就只是短期的、暫時的，預算不能夠有效地執行下去，往往只能針對當期的問題，出現“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的情況。

(二)預算編制的過程過於耗時，成本太高

企業編制預算通常是在四季度啟動，到下一年的一季度或者1、2月份預算目標制定才會完成。同時每季或每月都有預算分析，半年可能還會出現預算調整。部分集團企業還採用滾動預算，整個預算編制時間非常漫長。如何判斷企業預算編制過程是否耗時過長？成本是否過高？根據筆者對幾十家大型集團企業進行的預算最佳實踐調研，發現優秀企業的預算目標制定是在9月份開始，12月初完成。評價預算管理成本是否有效時，可以從投入產出比的角度來分析，如果投入大量精力但在使用預算管理時沒有取得任何的效果，甚至影響企業的發展，那麼預算管理的成本、時間應評價為過高。

(三)預算管理缺乏彈性，對市場的變化反應遲鈍

預算管理的主要目的之一就是對未來發生的情況進行一個預測，有些企業的預算管理已經是形同虛設，不能夠很好的反應市場變化，主要由以下兩方面原因導致：一是預算剛剛編制的時候是能夠反應市場情況的，但當市場情況發生變化，企業的預算管理沒有做出相應的反映，即沒有一種有效的預算調整機制，使得企業的預算管理很剛性，靈活性相對較差。二是有些企業目前使用的預算方法以前是可行的，但是現在的市場環境發生變化了，現在不可行了，應及時調整預算假設及預算方法。因此預算管理缺乏彈性，不能夠很好的反映市場的變化。

企業預算管理需要有一個完善的調整機制。如果企業的預算目標不能夠隨着市場情況進行更新，預算也失去了對企業的經營情況預計的作用，同時預算目標和實際完成結果相差比較大的話，對下級企業的積極性打擊是比較大的。

企業可以根據自己的管理顆粒度適度地進行預算調整，如果是進行精細化管理或管理基礎好的企業，進行預算管理可以相對剛性一些，但如果是粗放式管理的企業，進行預算管理時必須要有一套靈活的預算調整機制。

(四)預算管理更多注重的是成本的減少，而不注重價值的增加

目前大多數企業的預算管理基本上由財務部負責。從部門職能上講，財務部更關注成本的減少。成本的控制的確是很重要的預算內容，但是成本有效利用才是最重要的。成本不能無限制的減少，企業既要關注節流更要關注開源。如果企業無限制的壓縮成本會影響到員工工作積極性，部分情況下一個部門的成本減少是以下一個部門的成本超支為代價的。

如何把錢用在刀刃上？這是預算管理部應該思考的問題，企業應更多的從業務流程上進行梳理，找出增值和非增值的環節，讓有限的資金用在最增值的環節。

(五)預算管理只是強調上級下級的命令與控制

有些集團型企業預算管理流程是自上而下的，這種自上而下的權威式預算管理模式是上級把預算目標直接下達給下級，這種方法適合於小企業管理。如果企業規模比較大，上級已經不能及時準確地瞭解情況或者脱離了基層實際情況，這種自上而下的目標下達方式就可能會導致預算目標不切實際並且影響到下級企業的積極性。在預算管理中員工的參與度不夠，預算管理執行不會到位。這種缺乏參與活動的預算管理不可能很好的反映企業實際情況。雖然管理層在把握企業宏觀發展和目標方面要比下級員工更精準，但是各層的員工對於具體工作事項方面的瞭解程度比管理層要更深入，有一些信息的優勢是管理層所不能知道的`。因此，應採用上下結合的預算管理方式。

二、構建適合本企業預算管理體系的七步法

企業如何能通過一些自我診斷的方法確立自己的預算框架？下面筆者將介紹預算管理七步法。

(一)圍繞企業發展戰略確定企業全面預算管理目標

全面預算應從企業的發展戰略規劃開始，分解為支撐年度目標的戰略舉措，以企業全面預算模型為依託，用以實現預算編制、執行、分析、考核評價並最終反饋到下一預算年度目標的閉環管理。將公司決策層的戰略規劃、公司經營層的業務計劃、公司財務部門的財務預算和公司考核部門的業績評估融合一體。所以預算管理過程必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而採取的一系列措施的全過程。企業的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇、預算重點和預算目標如何具體確定。

企業的戰略來自於平衡計分卡，平衡計分卡簡稱“BSC”(Balanced Score Card)於1992年由哈佛大學名師羅伯・卡普蘭及大衞・諾頓(David Norton)首度提出。平衡計分卡是從財務、客户、內部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標。企業可以將平衡計分卡四個維度的戰略目標轉化為指標，再製定相關的行動計劃，最後行動計劃與具體預算項目相結合，形成企業具有戰略意義的預算目標。

(二)從企業的性質和管理要求出發，確定預算的範圍

在企業實施預算管理時，可以根據企業具體的情況選擇不同的責任中心進行預算管理，實現分步實施並降低風險。哪些企業要納入預算管理範圍之內？編制的內容有哪些？哪些企業要編制所有的收入成本資本預算？哪些單位只編制收入預算？哪些單位只編製成本預算？這一系列問題需要企業有一個相對完整的預算編制模型(見圖1)。

圖1 企業預算編制模型圖

通常企業的預算管理路徑有兩條線：

1.從總預算出發的營運線路

(1)銷售預算：是企業預算管理的起點，企業要根據自己的戰略進行銷售價格和銷售量的預算。

(2)生產預算：根據銷售預算的數量，結合企業的安全庫存量進行生產量的預算。

(3)直接材料預算、直接人工預算、間接費用預算、銷貨成本預算：通過這四個預算來了解我們企業為了完成生產預算的生產量，而需要多少的生產成本以及銷售的成本。

(4)銷管費用預算：銷售費用以及管理費用預算是企業比較關鍵的預算，需要企業制定的越細越好，而且更需要將預算假設論證清楚。

(5)模擬損益表：編制模擬損益表的主要目的就是評估企業的銷售活動所引發的一系列成本活動，導致最終的業績情況如何？是否達到股東的滿意程度。

2.從總預算出發的財務線路

(1)資本預算：來自於企業的戰略，評估企業所需要進行的資本投資情況。

(2)現金預算：通過預測企業的現金流入、現金流出、投融資情況。現金預算格式並不複雜，這對於企業來説非常重要，很多企業有美好的規劃、利潤指標非常好，但沒有關注現金流而導致技術性破產。

(3)模擬資產負債表和現金流量表：與營運線路中的模擬損益表的作用類似，通過資產負債表、損益表和現金流量表三大報表來綜合評估企業預算行動是否達到績效要求。

(三)根據預算期的焦點矛盾，規劃預算編制的起點

企業進行全面預算管理之前，企業應先診斷自身所處的生命週期階段，再選擇不同的發展模式。通常企業生命週期分成四個階段：初創期、成長期、成熟期和轉型期。處於不同的生命週期階段，企業的發展目標、管理模式、風險都是不同的。針對這三個不同點，我們要制定不同的預算管理方法。

1.初創期

發展目標就是生存。這時候企業的規模比較小而且結構簡單，管理的權利集中，人員也不是很完整。對應的風險是資本開支和新產品對企業現金流的影響。在初創期，企業的資本投入、新產品的市場接受程度都對企業未來的生存會產生重大影響，這時候企業的預算管理應以資本預算為起點，要把企業可供支配的長期性的資金做最優規劃。

2.成長期

此時企業的發展目標就是擴大市場份額。因為企業研發的產品已經被市場所接受，下一個目標就是如何迅速擴大收入。隨着企業規模越來越大，企業慢慢開始重視制度的建設，成長期預算管理模式主要以銷售收入為起點，由銷售收入決定生產規模，決定到底要不要擴大生產。如果銷售目標超過企業的生產能力，在做預算的時候要做相應的調整。通過以收入為起點的預算管理，企業同時也會發現在採購方面、資金方面有哪些不足，其他一切目標都是為了保證銷售收入，繼而達到企業的績效目標。成長期的預算管理模式是以銷售收入為起點。

3.成熟期

此時企業的目標就是追求利潤。進入成熟期的產品已經在市場上飽和，企業的銷售收入增長非常有限。當沒有明顯的替代品出現時，銷售收入會處於一個相對穩定時期，企業將更多精力投入到規範管理上，開始重視預算管理、成本管理和績效管理。成熟期還會面臨較大的風險就是價格的下降對成本的壓力。企業的規模越來越大，更多的機器設備造成固定成本比較多，一旦產品價格下降導致收入和利潤下降。企業固定成本高時對成本的可控性就差。成熟期的企業由於收入的增長相對穩定，他的預算管理的目標就是以成本控制為中心，預算管理模式以成本控制為起點。

4.衰退期(轉型期)

本階段企業產品慢慢出現了替代品，銷量也開始逐漸的下滑，對於企業而言急需確定一個新的發展方向和新的商業模式，此時的企業處於轉型期比較動盪，保持良好的現金流是最關鍵的，此時預算管理模式也是以現金流量為起點。

(四)根據企業的管理環境，設計預算編制的流程

企業的預算管理到底是自上而下，還是自下而上？還是上下結合(混合式)，企業應根據企業的管理環境和規模進行選擇。通常企業預算編制流程分為三種類型：權威式，參與式、混合式(見表1)。權威式即自上而下的方式，上級將預算目標或指標直接分配給下級執行；參與式即自下而上的方式，上級更多的聽取下級的意見共同制定預算目標；混合式即前兩種方式的結合，上級自上而下的溝通戰略目標，下級自下而上的實施和執行目標。

(五)按有效使用的原則建立預算管理體系，選擇不同的組織模式

預算組織是財務預算機制運行的基本保證。預算管理目標的實現必須建立在完善的預算管理組織機構的基礎上。管理的層級有不同的要求，但都要遵循有效使用的原則。企業應根據本單位的實際情況，設立財務預算委員會或預算管理辦公室，在企業起到制定預算管理制度，幫助預算有效執行的目的。

(六)根據不同的項目預算，選擇不同的預算編制方法

預算編制方法有很多，通常有增量預算、零基預算、彈性預算、滾動預算、項目預算等，企業不是隻能用一種方法編制預算。企業應要根據不同的項目、不同的成本費用特點，選定不同的方法。有些企業成本項目比較簡單且數額較大，可以使用零基預算；有些企業經營環境比較平穩，歷史數據可借鑑，企業可以使用增量預算；有些企業可以彈性預算進行預算結果的差異分析，找到績效管理的真實動因。

(七)建立預算管理保障制度

建立本企業的預算制度要圍繞預算的控制力和約束力，建立完善預算的保障制度。要想預算在企業真正發揮作用，就依靠保障制度，企業應在設定預算目標的同時完善預算管理的制度保障。

作者介紹：李薇，用友軟件股份公司

我國會計管理體系建設探討論文 篇二

電網公司全面預算管理成效研究論文

0前言

對於電網公司而言，其全面預算管理包含財務、基建等所有業務部門。經由全面預算管理，可將電網公司內部的所有經濟資源均匯聚在一起，量化決策目標、具體規劃資源配置，科學管理、全面執行，構建科學、健全、有效的預算管理體制。因此，本文對於全面預算管理的探究具有一定的現實意義。

1電網公司開展全面預算管理的意義

全面預算管理指代經由發展規劃的引導，依託全員參與，以價值量等豐富、多樣的形式，準確預測公司內部的各項業務以及經營管理全程，並進行科學安排，確定經營目標，有效落實各項責任，開展科學管控與系統考核，指導資源分配的綜合管理活動。對於電網公司而言，開展全面預算管理具有重要意義。

1．1有利於戰略目標的實現

全面預算是貫徹實現戰略目標的基本方案與詳盡的控制制度，經由投資、生產等一些列活動來明確戰略目標，並以此為依據進行控制，綜合剖析差異，並適當調整，直到在嚴峻的市場競爭活動中可站穩腳跟並穩步發展，順利實現戰略目標。

1．2可準確定位工作目標並調動工作積極性

全預算管理具有一定的繁瑣性，源自戰略目標，並將且分解成中長期目標，再進行具體化變成短期預算目標，然後在依據職能責任細化短期總目標，最終以具體的目標形式來展現，同時，採取有效的策略。預算編制不僅能夠幫助管理者明確長遠經營目標，還能強化交流溝通，讓所有的工作人員均明確各自的活動內容，掌握經營目標的內部關聯，確定發展目標，以此來調動工作積極性。

1．3增加經濟效益

對於電網公司而言，開展全面預算管理能夠合理分配內部資源，達到市場標準，進而獲得更多的長期收益。電網公司若想在市場佔有率固定、銷售價格恆定不變的基礎上，提升經濟效益，則應縮減成本經費投入，開展全面預算管理時應合理分配資源、有效降低成本費用，最終提高經濟效益。

2全面預算管理開展現狀

近幾年，電網公司愈發重視全面預算管理，並獲得初步成效，然而，在實踐管理活動中仍然存在許多問題，亟待解決。

2．1思想認識不足

現階段，一些電網公司在財務全面預算中存在思想認識不足的問題，內涵理解不清晰，主觀臆斷，將預算看作是財務部門的職責，尚未認識到其是一種管理方法，僅僅將其看作一種工具，進而無法全面提升運營效率。電網公司應明確應用預算管理的意義，且有效實施。其核心內容為藉助預算模型，加快成本體系建設進程，逐步細化預算標準，增強資源分配能力，提升盈利能力，實現健康發展。其關鍵點為全面開展和系統執行預算管理，是否存在預算管理體制並不重要。

2．2預算編制不合理

現階段，大部分電網公司均將預算週期設定為一年，常常運用基期指標整改法，很少應用滾動預算。且全面預算編制缺少合理性，所參照的依據較少，預算目標背離責任人的崗位職責。預算編制中無法根據管理層次進行適當的轉變，編制內容不完整。

2．3預算執行力度不足

預算執行力度不足，出現編制與執行嚴重背離的現象。雖然，頒佈預算指令時清晰規定各個單位在特定時間段應實現不同的目標、執行相應進度，但在具體執行環節，普遍存在執行進度拖延現象，且會尋找藉口進行搪塞，有些還在年終提出縮減預算的申請，預算管理人員自身可能嚴格執行，然而，因礙於領導的壓力，也只能司空見慣，不敢聲張，長此以往，將大大削弱預算執行力，最終預算的科學、嚴謹將變成空談。

2．4考核評價不嚴格

全面預算管理機制是一個完整、健全的閉環，以預算編制為起點，以考核評價告終。由此可知，預算考核評價屬於最後環節，若無法有效落實考核措施，則將破壞預算管理閉環，制約全面預算目標的達成。在考核評價的落實過程中，在某種程度上通常會因個人因素的干擾而影響考核評價，同時，時常規避個人因素，進而出現考核工作不嚴格的局面。

3全面預算管理改進策略

3．1端正思想認識，樹立規範的管理理念

電網公司若想有效、順利開展全面預算管理，首先則應端正思想認識，樹立規範的管理理念，明確全面預算管理在提高生產率、增加效益方面的重要作用。它屬於一種管理模式，它以公司的戰略目標為着手點，面向經營管理全程實施全面預算。因此，電網公司應深入研究全面預算管理，仔細剖析其內涵，積極、大力推進全面預算管理，進而滿足市場需求，縮減經營管理成本，實現可持續發展。

3．2優化預算編制方法

現階段，在電網公司的全面預算工作，主要採用滾動預算法進行編制。具體是指預算期緊密相連，從不間斷，待一個季度之後，依照預算執行效果對下季度預算進行整改，持續滾動。此種預算編制方法具有系統性和持續性，可依託動態預算緊緊把握公司的發展命運。同時，滾動預算法還可幫助管理者綜合考慮生產經營活動、系統規劃，確保各項工作的順利開展。

3．3加大執行與監控力度

全面預算的執行情況直接決定着目標的實現情況。簡單來説，全面預算執行指代預算控制的落實情況，主要由操作人員負責實施，這是因為操作人員處於崗位一線，與之相關的控制工作是預算執行的主要內容。首先，公司應有效控制全面預算項目；其次，各個部門應結合目標驅動因素，構建績效考核目標，編制主要業績指標；最後，綜合對比全面預算執行過程中產生的差異化，明確各方影響因素。加大執行與監管制度，全面落實預算管理計劃。另外，全面預算管理還規定公司應參照實績效益，準確考核預算結果，獎懲分明。一方面應依照電力公司的具體特點與實際情況，編制完整的考核指標機制；另一當面，藉助現代化技術手段，不斷優化考核評價制度。

3．4構建科學的考核評價制度

全面預算管理指出，公司應參照實績效益，準確考核預算結果，做到獎懲合理，因此，一定要構建科學的'考核評價制度。通過該制度的構建，編織完整、系統的管理網絡，同時由上至下慢慢增加非財務指標在總指標中的比重。在管理實踐中，我們還可逐層分解全面預算目標，圍繞主要業績設置相應的指標目標，建立以制度編排崗位、依據崗位明確工作人員的體制，確保各個崗位職責清晰，界限明確，無論某個環節存在問題，均可直接找到責任人。同時，把指標完成情況列入薪酬發放標準中，讓全面預算管理有機融合經濟責任制，進而充分調動工作自主性，激發創造性，改進考核體系，順利實現企業目標。另外，嚴格堅守以人為中心的工作思想，加大人才培訓力度，增強人員的綜合素質。鼓勵預算管理人員自主學習與金融等相關的知識，指引財務人員努力學習生產知識，掌握一線情況，樹立嚴謹的財務觀念，開拓視野，全面落實精細化管理，進而編制系統、完整的全面預算。

4結語

全面預算管理是開展內部管控的基本手段，也是增強核心競爭力、增加經濟效益、提升管理水平的有效途徑，它直接關乎着精細化管理的落實情況。高效的預算管理一定能能夠提升電網公司的整體經營管理水平，並可推動可持續發展進程。

醫院全面預算管理論文 篇三

全面預算管理的論文

全面預算管理的論文

摘要：

全面預算管理，在企業經營實踐中的積極作用已得到學術界及企業界的廣泛認可。由於其自身系統的複雜性以及涉及企業經營的方方面面，所以在企業實施過程中確實會存在諸多的問題。本文闡述了全面預算管理在企業中應用的必要性，詳細分析了企業在全面預算管理應用中存在的問題，並從實際應用的角度，提出了三方面建議。

關鍵詞：

企業；全面預算管理；應用；建議

一、全面預算管理的含義及其在企業應用的緊迫性

首先，全面預算管理是以企業的一定時期內的戰略目標和發展規劃為依據，通過預算管理這種管理方式，讓企業的資金分配、人員配備與戰略掛鈎，從企業經營的各個方面促進戰略目標的最終實現。其次，它強調“全面”二字。這體現在兩個方面，一是企業納入預算管理的活動的全面性。全面預算管理不僅要求將企業的日常財務活動納入預算，企業的投資、經營活動也要通過全面預算管理進行統籌規劃；“全面”還體現在預算管理涉及的企業人員的全面性、廣泛性，在全面預算管理的理念中，預算管理不是企業管理層或者財務部門對整個企業做出預算，然後再層層分解下去，而是各個人員各個部門根據實際情況確定並上報預算，如此一來，既促進了企業每一位員工全面理解企業的全面預算管理過程，同時保證了企業整體預算的合理性。全面預算管理在實現企業經營利潤最大化方面具有十分顯著的優勢，所以對於國內企業而言，不管是國有大型企業，還是中小型企業，實行全面預算管理都是十分緊迫與必要的。

第一，促進企業資源合理配置。企業經營往往涉及多個領域，同時經營多個項目，與此同時，企業的人力、物力、財力又是有限的。全面預算管理可依據企業整體發展戰略，衡量各個經營項目的可行性，估計其投資回報比，從而為企業做出正確的決策，投資、經營最優的項目，從而實現企業利潤最大化的目標。

第二，提升企業的戰略管理能力。企業的戰略目標往往是一個較為宏觀的發展規劃，全面預算管理通過合理配置企業資源的方式可將企業戰略層層分解，進一步細化和量化，形成各個部門甚至員工個人的目標。同時，通過對戰略目標的細化與量化，可及時發現企業戰略中的風險點以及與企業實際情況不相適應的地方，及時規避風險或調整企業戰略。

第三，全面預算管理為企業各部門的績效考核提供了依據。全面預算管理要求企業各個部門甚至各個員工的參與，預算的前期制定的有效性以及後期執行的有效性，都可以作為企業考核各部門工作績效的依據。

二、企業全面預算管理應用中存在的問題

(一)預算管理的組織結構不完善

企業在預算管理的實際操作中缺乏專門的部門或專業人員負責企業的預算的牽頭、指導以及監督工作。另外，有些的領導者不重視企業的此項工作，在未充分參與其中，這必將導致企業全面預算管理缺乏高層管理者管理思想的`指導，並且會挫傷各個部門、員工對企業實施全面預算管理的積極性。

(二)預算編制方法不合理

正確、合理的預算編制方法是制定正確、合理的預算的基礎，也是有效全面預算管理的前提。當前，我國部分企業為了縮減預算管理的成本，通常採用較為傳統的預算方法，過多的依賴往年數據進行決策，這雖然有效節約的預算成本費用，但在瞬息萬變、競爭激烈的市場中，在不分析企業所處的經濟、政治、市場等外部環境，結合企業內部的實際情況下做出的企業預算，明顯缺乏合理性、科學性。

(三)預算執行隨意性大

預算執行時企業實施全面預算管理的有力保證，沒有嚴格、有力的執行力度作為保證，再有效的全面預算制度、機制也會最終流於形式。在企業進行全面預算管理的過程中，“頭重腳輕”的現象明顯，迫於相關政策或要求的壓力或是受全面預算管理給企業帶來利潤增長的吸引，企業往往耗費巨大的時間與精力進行前期的預算編制，但是後期的執行較為隨意，在實施的過程中，缺乏實時動態的監督控制，所以在預算中遇到突發情況時，就不能適時根據企業實際情況調整預算。

(四)預算分析、監督機制不健全

企業全面預算管理相關的組織機構的不完善進一步導致了全面預算管理適時會考核、監督的不健全，因為在全面預算實施的過程中缺乏專門的部門和人員來進行這項重要工作。一方面在預算實施的過程中，未能及時識別、分析各個部門的重點工作任務及其重要工作環節的風險點，在實施過程中未能及時規避本可以及時發現、識別的重大風險；另一方面，在最後進行分析預算執行的最終結果與最初預算目標的偏差時，分析過程僅僅是簡單的數字對比，流於表面，未組織相關專業人員從根源上進一步探究本質原因，使全面預算管理的效果大打折扣。

三、企業有效應用全面預算管理的建議

全面預算管理一個全面、系統的過程，此過程本身就涉及諸多的環節。同時，全面的預算的管理過程又需要企業從上到下全員參與其中，並且預算涉及企業經營的方方面面，所以在企業進行全面預算管理的過程中確實會有着諸多的困難，為此，對企業有效運用全面管理提出以下建議。

(一)完善全面預算管理的組織機構

組織機構是企業進行任何管理的基礎，為了有效實施企業全面預算管理，相關組織機構的設置至關重要。在此，建議實施全面預算管理的企業成立預算管理委員會，全面負責企業預算管理的牽頭動員、政策制定、監督檢查等一系列與預算管理相關的工作。預算管理委員會需要對企業的管理層負責，在預算編制過程起到一個連接管理者與各部門及普通員工的作用，一是將管理者的管理精神管理思想傳達到各個部門，二是將各個部門的實際情況反映到管理者，最終制定出合理、科學的企業預算。另外，預算管理委員會還要負責在預算執行過程中適時監督風險或偏差，根據企業所處的外部環境和企業的實際情況及時作出調整，朝着企業的預算目標與戰略目標看齊。

(二)規範全面預算管理體系

前文中提到，全面預算管理本身就包括預算編制、審批、調整、執行、監督等多個環節，而且每一個環節都應該包括嚴格的執行流程。企業在實施全面預算管理的過程中，應該根據企業自身實際情況，規範全面預算管理各個環節的流程。

第一，科學設定預算目標。合理的預算目標是全面預算管理後續工作的基礎。預算管理委員會人員應該根據企業所處的政治、經濟、市場等外部環境，結合企業自身的資源擁有情況，並依據企業的戰略目標與發展規劃，制定出科學的預算目標。總之，預算目標是戰略目標的表現形式，最終目的還是實現企業的戰略規劃。

第二，優化預算編制方法。本文建議企業採用長期滾動的預算管理方法，此方法強調不應只根據往年數據做出預算，還應該結合本年度甚至未來幾年的市場狀況與企業自身發展情況進行預算編制，隨時間推移不斷向前滾動，並適時調整。如果有必要，企業可以選擇聘請外部的專家團隊根據當前企業所處的經濟、市場、行業等外部情況以及企業自身的實際狀況綜合分析，確定適合企業的預算編制方法。

第三，加強預算執行環節的監督控制。事中監督往往比事後監督更有效，在預算執行的過程中，預算管理相關部門就應加強監督控制力度，及時發現風險、分析偏差，做出適當調整。監督控制過程中，要根據企業的實際情況確定恰當的監督週期，定期監督與不定時抽查相結合，全面控制執行過程中存在的風險。

(三)完善企業相關監督控制制度

除了通過建立並完善企業內部的組織機構來對企業全面預算管理的實施情況進行監督以外，另一種有效的做法就是建立並完善企業審計制度、內部控制制度等相關制度。審計制度有利於降低全面預算管理實施過程中人員的舞弊行為，而內部控制制度憑藉其流程的規範性、全面性可有效防範各個部門各項工作流程中的重大風險。

參考文獻：

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[2]李星一。淺析全面預算管理促進企業戰略目標的實現[J].決策與信息，2015(9).

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[4]劉春麗。淺析企業在實施全面預算管理中存在的問題[J].知識經濟，2016(02).

[5]施忠美。分析企業全面預算管理中的不足與建議[J].財經界(學術版)，2015(24).

作者：程瑋麗 單位：濟南輕騎摩托車有限公司

醫院全面預算管理體系研究論文 篇四

全面預算管理作為一種現代化的管理手段，對於強化醫院對自身的內部控制管理，合理的配置醫院內部的衞生及財務資源，降低醫院經營管理成本，控制醫療費用增長等方面具有重要的規範約束作用。然而，由於全面預算管理是一項系統性的工程，需要醫院內部各個部門的協調配合完成，因而增加了全面預算管理的難度。進一步的規範醫院全面預算管理水平，充分發揮全面預算管理對醫院日常經營管理的激勵與約束作用，已經成為醫院管理的重要內容，這對於提升醫院的公益服務效率質量與水平也具有重要的作用。

一、醫院全面預算管理的必要性分析

醫院的全面預算管理主要是指按照醫院的經營管理目標以及整體規劃，通過相應的預算預測與決策，對醫院內部的各項經濟活動通過預算的方式進行安排，並通過預算的控制調整以及分析考核等一系列的手段，最終實現全面預算管理目標，在醫院內部實施全面預算管理的作用主要表現在以下幾方面：

（一）全面預算管理是加強醫院內部控制的有效途徑

在醫院內部採取全面預算管理的方式，與傳統的預算管理模式相比較，將預算管理的責任落實到了醫院內部的各個科室，實現了全流程的預算控制。這有助於嚴格按照預算指標對醫院內部的各項收入及開支進行全程的監督管理，既可以確保醫院預算管理目標的實現，同時也起到了加強醫院內部控制管理的作用。

（二）全面預算管理是強化醫院內部溝通的重要手段

醫院的全面預算管理一般是由醫院內部的財務部門主導，醫院內部各個科室共同參與到預算的編制、執行以及管控，更加註重內部各科室全員的協同配合，因而採取全面預算管理的模式，加快了各項經營管理以及財務信息在醫院內部的溝通共享，對於指導改進醫院的經營管理決策非常有利。

（三）全面預算管理是確保醫院經營管理目標實現的關鍵

全面預算管理往往採取責任化管理的模式，通過配合採取必要的預算績效考核，可以有效地調動醫院內部各個科室及職工，嚴格執行全面預算，是對醫院經營管理目標的細化分解，對於確保醫院經營管理目標的實現也可以形成有力的推動。

二、醫院全面預算管理具體實施策略

（一）完善醫院全面預算實施的組織管理

全面預算管理不同於傳統的預算，需要醫院內部各個科室的協同配合。為了提高醫院全面預算管理的層次，應該在醫院內部成立由院領導負責的全面預算管理委員會，統一調度管理全面預算工作，並下設全面預算管理辦公室，負責完成全面預算的編制、執行以及考核。同時，為了提高全面預算管理的效率，應該採取歸口管理的方式，在醫院內部設立預算歸口部門，器械、人事、耗材、機械、藥品、總務等歸口部門，負責全面預算管理相關事務。此外，在全面預算管理的組織體系設置中，還應該明確具體預算管理責任部門的職責權限，確保權責清晰，各項管理措施有效落實。

（二）完善醫院全面預算管理的制度體系

在醫院內部實施全面預算管理，應該嚴格按照國家的`預算法、醫院財務制度等法律法規以及行業規則等完善預算管理的制度體系。首先應該明確醫院全面預算管理制度，對預算的組織、編制、監督、執行報告以及分析考核等進行明確規定。其次，應該落實全面預算管理的具體實施細則，特別是對醫院全面預算管理各個流程的相關工作標準要求等進行明確。此外，還應該落實全面預算管理的各類配套制度，諸如開支標準、物資設備管理辦法、藥品管理辦法、差旅報銷辦法、接待管理辦法等相關的配套制度。

（三）提高醫院全面預算的編制水平

全面預算的編制水平對於預算的具體執行效果有着決定性的作用。在醫院全面預算的編制階段，應該具體明確預算編制的主要內容，即對醫院的總預算（收入預算與支出預算）、歸口預算（人員、藥品、設備、基建預算）、責任預算（業務、科室收支預算）等。在全面預算的編制方式上，一般採取上下結合、分級編制彙總的原則，首先確定全面預算目標，並將目標分解至預算責任部門，再由各個科室結合實際編制後彙總至歸口部門，在綜合平衡以後形成醫院的整體預算，經審批以後執行。在預算的編制方法上，應該綜合採取零基預算、增量預算、彈性預算等多種預算編制方法，以提高預算編制的合理性。

（四）加強對全面預算執行的監督管理

為了真正實現全面預算管理的效果，在醫院的全面預算執行過程中應該加強監督控制，全面預算管理部門應該重點通過對月度報表、預算執行數據、經濟活動數據等對醫院全面預算的執行情況進行分析，並根據全面預算計劃進行差異比較，及時總結在全面預算管理過程中存在的各種問題，以動態監控管理的方式，確保各項預算指標得到有效地執行，防範超預算支出行為的發生。此外，為了提高醫院全面預算執行效率，在全面預算執行過程中，應該儘可能依靠醫院內部的信息管理系統，將財務、會計、預算、成本以及業務等平台聯接，提高醫院全面預算管理的效率水平，確保各項預算管理措施的有效執行。

三、結束語

在醫院全面預算管理的落實實施過程中，醫院管理部門應該結合自身的實際情況完成預算的編制，提高預算的科學化水平，同時加強預算的執行控制管理，真正發揮全面預算管理應有的規範約束作用，提高醫院的整體經營管理水平。

參考文獻：

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電網公司全面預算管理成效研究論文 篇五

在市場經濟社會中，我國醫院的醫療體制改革力度正在不斷加大，醫院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫院屬於社會醫療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發展是實現醫院可持續發展的保障，而且醫院財務管理部門也越發重視這個問題。因此，醫院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫改方針，實現醫院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民羣眾提供更加優質的醫療服務。

一、醫院全面預算管理的含義

醫院預算就是醫院按照自身的發展規劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫院當年的財務收支規模、結構、資金渠道，具體體現了計劃年度中醫院發展計劃與工作任務的財務收支情況，醫院財務活動則以此為參考。

全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫院各部門的財務、非財務資源，從而對醫院的經濟活動進行有效地協調，確保實現醫院的既定經營目標。作為醫院經營管理的方法、工具，預算管理並非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，並且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫院健康發展。

二、醫院全面預算管理要求

加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫院預算被隨意調整。新制度要求醫院進一步加強全面預算管理。具體來説，豐富預算管理內容，將醫院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是隻反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監督醫院預算編制、審核、執行、調整、決算、考核，讓醫院的經濟運行充分發揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。

醫院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規範，提高其經濟管理效率。醫院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規範、調整，堅決做好預算執行和預算考核。醫院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫院的預算必須保持內外一致，防止預算和執行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能誇大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。

三、醫院全面預算管理問題

（一）全面預算管理機制不完善

對於全面預算管理，很多醫院對此的認識都不科學，並且全面預算管理機制不完善，致使其執行大多流於形式。事實上，不少醫院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。

有的醫院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫院的部分部門及環節起到規範作用。

（二）全面預算管理認識不全

醫院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規範、醫院經營發展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者並不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫院財務管理的一個環節，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫院發展戰略的重要影響。這使得很多醫院都沒有完善的預算管理制度，在醫院成本、經營、採購環節沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫院的整體經營情況，缺乏規範的預算編制，最終阻礙了醫院在經營中的可持續發展。

（三）缺乏考核和獎懲機制

如果醫院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地瞭解醫院工作人員在全面預算管理執行中的執行效果，並有針對性地提出優化措施。可是，醫院的考核機制通常效果有限。部分醫院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫院工作人員的工作情況。考核指標也存在隨意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執行情況沒有被真實地反映出來。

醫院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業績出色、工作態度怠慢的人當中待遇區別並不突出，這就使得醫院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫院可持續發展的影響很不利。

四、加強醫院全面預算管理的方法

（一）完善全面預算管理機制

作為醫院經營管理中的。系統工程，全面預算管理必須依託完善的管理體系才能發揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫院的全面預算管理機構。醫院需要按照自身的發展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫院的預算管理負責執行，這其中也包括醫院各環節的預算編制、預算執行、預算評估監督及預算反饋，協調預算管理中醫院各部門及各環節出現的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫院各部門的預算執行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫院本身的各經營環節、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規定。全面預算管理部門將各部門的信息彙總，然後分析、預測這些信息，然後再把最終結果反饋給醫院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。

（二）深化全面預算管理認識

現代醫院發展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那麼最終將嚴重影響全面預算管理的執行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那麼，要如何提高認識呢？醫院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫院財務管理的重點，是醫院運行能力提升的重點，更是醫院自身提高綜合競爭力的重點。在醫院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫院的全面預算管理工作。與此同時，醫院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也製造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，並且把它和員工的獎勵聯繫起來，進一步增強醫院員工對全面預算管理工作的配合效果。

（三）構建完善的考核獎懲機制

考核醫院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執行力度，更應該聯繫員工的工作素養和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現主觀偏差。制定醫院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執行情況有深入瞭解，讓醫院上下一心搞好全面預算管理工作。

利用獎懲機制促進全面預算管理髮展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫院員工的激勵機制以預算管理指標的實現為重要依據，按照員工工作情況、部門發展態勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫院的發展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫院的發展情況，公開透明地執行，讓考核激勵機制能夠真正發揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。

五、結語

總的來説，當前經濟體制改革發展也促進了醫療衞生事業的可持續化，醫院對於全面預算管理的認識必須進一步深化。醫院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫院的經營管理水平。

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醫院全面預算管理體系的構建論文 篇六

煤炭企業全面預算管理體系的構建論文

對於煤炭企業來説，因成本構成的相對複雜化使得成本價值和成本控制的意義相對於行業風險和生產特殊性來説具有不可忽視的影響。但在以往煤炭行業的管理當中，卻往往忽略了這一問題，大部分煤炭企業在準備過程之中會存在領導者的預算與公司實際不相符、從業人員對於成本預算和成本控制漠不關心、缺少具體的專職預算機構等情況。從而對成本控制造成直接的阻礙。

一、現代煤炭行業全面預算管理體系現狀

現代煤炭行業在進行全面預算管理體系的構建的時候存在着諸多問題，按照時間順序，可以從四個時間段來分析。

（一）預算準備時期

大部分煤炭企業的領導人缺乏對煤炭工程的全面分析，部分領導認為預算和公司戰略之間並不存在關聯，缺乏規劃；煤炭行業從業人員缺乏對預算管理的瞭解，無法配合預算規劃應用到工作當中；大部分煤炭企業並沒有設立預算相關的職能部門，缺少職能清晰的劃分，導致在預算管理當中各部門相互推諉，影響預算效率。

（二）預算編制時期

中國經濟報曾經對採掘業中的`全面預算管理內容進行調查，通過各全面預算管理內容分析得出在採掘行業當中的比重。對於全面預算管理內容進行預算編制來説，受到採掘業全部重視的只有利潤預算、生產成本預算以及管理費用預算這三種預算編制，從中可以得出採掘業所反映出的預算重點相對集中於經濟效益和成本，而對其他方面較為忽視。

（三）預算執行時期

經調查發現，在預算管理制定之後，大部分企業在執行的過程中往往會以條件改變、內容變動為藉口，稱預算剛性過強不適宜執行。從而造成預算管理有名無實。

（四）預算分析與考評時期

在分析階段，多數企業缺少橫向對比的標準，無法對預算管理內容進行調整；同時，由於執行力不足等因素，預算與執行之間幾乎沒有互相協調，對企業考評來説起不到參考價值。

二、從鐵路煤炭企業看煤炭企業全面預算管理

鐵路煤炭企業是現今從事鐵路局煤炭運輸的重點企業，其在企業全面預算管理體系的構建上有相當成熟的經驗。首先，其企業文化底藴和良好的制度體系為推進全面預算管理體系打下了優良的基礎，同時還提供了資源的支持和安全性上的保障。而在實際操作層面，鐵路煤炭企業的基礎定位十分明確，就是煤炭企業戰略。在制定預算管理指標時，可以時刻把握全局，從煤炭企業的長遠發展來進行考量，形成極具系統性、可行性的定量指標。此外，十分完善的評價程序，也為了在實踐當中隨時糾正預算指標的錯誤，實現預算管理的目的提供了條件。鐵路煤炭企業採用了體系制定-數據蒐集-定期報表-確認審核的方式，實現在各個環節之上充分地開展預算管理工作，保障了企業良性的發展和制度化的運行。

三、構建煤炭企業全面預算管理可行性方案

從鐵路煤炭企業對於全面預算管理體系構建的實踐過程可以總結出煤炭企業在構建預算管理體系時所應當遵循的方法和可行性方案。

（一）構建全面預算的管理組織體系

對於完善的煤炭企業全面預算管理體系的構建來説，建立專職的預算職能部門，使其服務於整體預算體系過程之中很有必要。依據經驗，煤炭企業需要在預算職能部門設置全面預算管理委員會、預算辦公室和預算責任部門，三個部門分工協作，各司其職。其中全面預算管理委員會需要在企業總部設立，作為預算組織最高層機構，對董事會負責；在全面預算委員會下設立預算辦公室，預算辦公室是企業全面預算管理的實際管理部門，其成員由銷售、財務、生產、運輸、人力資源等部門的負責任組成；而預算責任部門負責全面預算管理的執行工作。

（二）構建定額標準

煤炭企業的定額標準是相對於其消耗而言的，一般煤炭企業在生產過程當中所發生的消耗有材料消耗、勞動消耗和消費消耗。因此需要全面預算對具體消耗進行定額管理。其定額標準經實際調查後確定，例如材料消耗，煤炭企業生產經營當中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、專用工具、乳化液等，在制定定額標準時，預算職能部門需要對市場情況進行調查，同時結合市場變化規律和生產經營中的實際情況進行定額標準的制定，並做到隨着發展定期修訂。而勞動消耗則主要指人員、工時、計件等方面；消費消耗則表現在費用、財務管理等方面，其定額標準的制定也需要職能部門進行考察研究。

（三）構建完整的編制體系

煤炭企業的工作面向在於煤炭的開採、加工、運輸、銷售，涉及到的預算編制主要包含經營、投資、盈餘分配等方面，因此在制定預算編制時不可以有所偏廢，只顧及到主要的方面而忽視了許多相對比重不是很重要的編制內容。在編制過程中，需要全方位的考量，例如銷售費用預算、製造費用預算等，都是煤炭企業應當納入考量的範圍。

（四）構建完善的執行與控制體系

對於制定好的全面預算管理體系，需要落實到煤炭企業的生產實踐當中去。對於過去生產過程中對於預算漫不經心的態度要堅決摒棄，並通過職能部門強制力來使預算得到應用，使其能夠為生產實踐服務。此外，對於預算執行過程來説，還應該具有預算審批、預算分析和講解的過程，使得預算執行過程更加科學、透明。

四、結論

總的來説，現代煤炭企業在進行發展的過程當中離不開企業全面預算管理體系的構建，它對於企業發展、企業經濟收益來説十分重要。鐵路煤炭企業利用實際行動證明了企業全面預算管理體系所具有的優越性，併為之後的企業在構建全面預算管理體系時提供了榜樣和參考，從而帶動更多煤炭企業朝着科學的發展和科學的管理道路前行。

參考文獻：

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