企業人力資源的管理多篇

公司人力資源管理制度 篇一

第一章總則

一、根據國家的相關法律、法規、政策和企業章程，結合集團公司的實際情況，制定本制度。

二、確立“人力資源是第一資源”的觀念，以科學的方法、規範的制度推進公司的發展。

三、公司人事制度的總原則是:“沒有重疊、沒有空白，人人有事幹、事事有人管”。

四、公司實行董事會領導下的總經理負責制，總經理對企業的全面經營管理負責，對企業的人力資源問題有決定權。

五、人力資源工作包括:人力資源規劃、招聘與配置、薪資和福利、員工培訓、績效考核、勞動合同等。

第二章人力資源規劃

一、根據公司的發展計劃，制定公司人力資源的長期、中期和短期計劃。

二、人力資源管理部門與財務部合作，建立人力資源會計體系，核算費用。

第三章員工招聘與配置

一、為保證集團公司的不斷髮展壯大，招聘、儲備好必需的人才，對員工的招聘與崗位配置做以下規定:

1、所需員工應面向社會廣泛招聘，同時鼓勵在職員工把德厚的、有才能或有專業特長的親朋好友推薦給公司。

2、任人唯賢，力求做到人盡其才，注重培養工作表現好、能力強、有管理才能的在職員工，並儘可能將其提拔到重要的負責崗位，不讓人才埋沒、浪費和流失。

3、職位空缺和出現新職位時，優先聘用在職員工，不足時再向外招聘。

4、在職員工每月和年終的績效考評結果，將作為員工職務與工資晉升的主要依據。

二、招聘程序

各公司、部門負責人將人員需求計劃以書面形式報行政部；行政部人力資源主管審核彙總，擬製招聘計劃上報集團公司總經理審批後實施。招聘計劃內容為:

1、招聘的崗位、人員數量及相關的福利待遇範圍，招聘信息發佈方式。

2、招聘方法:由人力資源部招聘主管進行資格審查；再組織進行初試和複試；

3、招聘時間及人員的安排。

三、入職手續

1、應聘者經確認合格後，由行政部人力資源主管和用人部門在上籤署意見報總經理審定批准。受聘者與公司簽訂，成為公司員工。

2、新員工向公司提交近期免冠照片10張，提交身份證、學歷證明、職稱證、崗位資格證，工作業績和其他相關的證明材料等原件，查驗後公司複印存檔。

⑴員工個人資料包括家庭住址、電話、婚姻及子女狀況。當提供的個人資料中姓名、家庭住址、暫住地址、電話號碼、培訓結業和畢業等情況更改時，應及時通知公司行政部。

⑵特殊崗位的員工還須提供擔保人姓名、在昆住址、身份證和户口冊複印件、擔保人親筆簽名的擔保書。

⑶公司有保留、審查員工所提供的個人資料的權利，如有虛假、偽造等情況，公司將視情節予以降職、降薪或終止試用、解除勞動關係等處理。由此造成的後果和法律責任，由員工本人承擔。

⑷公司適時對新員工進行上崗前的培訓，使其對公司的基本情況和規章制度有初步的瞭解。

⑸報到上崗。新員工填寫員工登記表，與試用部門負責人見面，接受工作安排。

三、試用

1、新員工均有1-3個月的試用期，應屆大中專畢業生的試用期為3-6個月。試用不滿三日者，不發給薪金。

2、試用期工作表現突出者，由所在部門負責人寫出書面推薦報告，經人力資源部審核後報總經理批准，試用時間可以縮短。

3、公司急需的特殊人才，經總經理批准也可縮短或免除試用期。

4、正式員工離職後重新進入公司的免除試用期，但司齡從最後一次進入時計算。

四、轉正

1、試用合格的員工須填寫，由試用單位負責人和行政部人力資源主管共同考評簽署意見，分管該業務的公司副總經理審核後報總經理審批。

2、試用期內員工請假一週以上，其轉正時間將會被順延；請假超過一個月者，則作自動離職處理。

五、競聘制度

1、集團公司的管理崗位競聘制度:“五不”、“一有”（即:“不分先後、不分內外、不分親疏、不分男女、不分年齡”，“有能力就上”）和“先內後外”原則。

⑴鼓勵員工努力學習，提高理論和實際工作水平，積極參與競聘；員工自薦、推薦、舉薦、引薦適合者參與競聘。

⑵內部競聘報名後，向社會公開招聘，選其中優秀者與內部人員共同參加競聘。

2、競聘的實施辦法

⑴在職管理崗位的競聘:每年年末，公司組織中級管理層（含副總經理級、經理級、副經理級和主管級）在全體員工大會上進行述職、考評。先本人自述，爾後由總經理和全體員工進行民主評議（無記名投票）。其中，總經理的投票權重點50%、全體員工投票權重點50%。述職考評通過率為60%以上視為合格，被考評人可以連任。未能達到60%為不合格，該被考評人降一級使用，其空缺的崗位進行內、外競聘。

⑵空缺、新增管理崗位的競聘:公司統一組織競聘。鼓勵能勝任某崗位的員工，向行政部人力資源主管報名積極參與競聘。

3、競聘程序

公告→報名→資格審查→筆試→競聘演説→競聘答辯→篩選評定→上崗試用→任職考核→月績效考核→年終述職考評。

4、競聘組織

行政部負責競聘的組織，競聘小組由公司總經理、副總經理、分公司經理、部門經理組成（本崗位競聘時，崗位的原負責人迴避），競聘題目由公司領導或專家出題。

5、試用

競聘小組採用打分制決定人選，進入試用期（公司內部員工1個月，外聘人員1-3個月）。試用期結束時進行履職考核，考核合格者正式聘用，聘期一年，任期滿後重新進行履職考核。

第四章員工薪資制度

員工的薪金，根據本人的學歷、資歷、能力、崗位和月、年績效考評，在集團公司工作的時間（簡稱司齡）以及管理目標責任完成情況等構成（詳見）。

一、薪金構成

1、基本工資:含工齡工資、學歷工資、職稱補貼、通訊補貼、交通補貼。

2、崗位職務工資:根據員工的工作崗位核發。

2、月績效工資:根據員工的每月績效考評情況核發。

3、年績效工資:根據集團公司的全年效益和員工的每年年終的績效考評情況，年度結束後發放。

4、項目效益獎金:集團公司項目完成產生效益後，以税後利潤的5%提取，按崗位職責和歷次員工績效考評情況確定發放金額。在公司項目完成之前因個人主觀原因（因病無法克服的客觀原因除外）離開公司的人員，不享受項目效益獎金。執行經營管理目標責任的單位，按約定實施。

5、總經理獎勵基金:總經理撥出專項“獎勵基金”，並決定發放對象與方式。

6、崗位津貼:項目施工一線的員工，出勤率達到26天以上的享受崗位津貼，津貼標準視項目情況而定。公司其他單位均不享受此項津貼。

7、待崗工資

⑴集團公司業務量減少時，可安排部份員工待崗。待崗一年內按政府規定發給“最低生活保障費”，保留勞動關係。特殊情況經雙方協商待崗時間也可超過一年。待崗前的工作時間內的年績效考評工資和項目效益獎金，按實際在崗時間計算。

⑵員工待崗期間接到公司的上崗通知必須按時到崗，否則公司有權終止勞動關係，保留追回已發的最低生活保障費的權利。

二、薪資定級、定檔

1、定級、定檔方法。由員工自己選擇適合的薪資檔、級，並自述理由（包括:崗位職責、工作能力、工作成績、績效努力目標和實現的辦法以及本崗位的社會平均薪資水平等），經民主評議後報總經理審定批准。執行期三個月，根據每月的績效考評情況決定維持其薪資級、檔或進行上、下調整。

2、工資的級、檔金額隨公司效益增加和物價水平的提高適時上調。

3、員工崗位發生變動，其薪資亦進行相應調整。晉升級、檔的工資從公司下發通知的下月起執行；降低級、檔的工資從公司下發通知的當月起執行。

4、根據對員工的績效考評情況，公司每年將進行薪資調整，以激勵優秀、督促後進。當年內晉級兩次以上者，年終獎勵再晉升一級。若當年內未能晉升一級者，次年降一級薪資。

三、發薪日期。每月的10日，集團公司支付員工上月1日至月末的薪金。若付薪日遇節假日或休息日，則提前於最近的工作日支付。薪資均以税前數值計算。

四、集團公司下屬各承包單位的薪資標準可參照公司標準和制度執行。

第五章績效考評制度

一、總則

為全面、客觀、公正、準確地評價員工的工作績效，激勵其不斷改善工作表現，圓滿完成集團公司的經營目標，特制定本制度。

二、考評原則

1、對員工的工作態度、工作能力、工作業績三方面進行考核、評估，建立績效考核考評檔案，作為工資發放、薪資級、檔調整、崗位聘用與晉升的重要依據。

2、考評對象

⑴集團公司全體員工，包括試用期員工和因病、因私、因傷缺勤者，但不包括當月出勤未達15個考評工作日者。

⑵員工在考評期內更換工作崗位，就職新崗位超過15天參加新崗位考評，反之則回原崗位進行考評。

3、考評分為月考評、年度考評和其它考評。

4、因完成公司計劃外臨時安排的工作，影響了月計劃工作的完成，考核、考評時應酌情正確處置。

三、考評指標

考評指標按普通員工、主管級以上員工兩種類型分別確定（詳見附表）。

四、月考評程序

在員工自評的基礎上，由考評小組進行考評。考評小組的組成:

1、普通員工類的考評小組:由行政部人力資源主管，被考評員工的直接上級、分公司經理、分管副總經理或總經理組成。

2、主管級以上員工的考評小組:由行政部人力資源主管，被考評員工的直接上級、分公司經理、總經理組成。

五、年度考評程序

1、普通員工的考評分上級、同級、自我考評三級進行，各級的考評權重比例為:上級佔總評的70%，同級佔總評的20%，自我考評佔總評的10%。

2、主管級以上員工的考評分上級、下級、同級和自我考評四級進行，各級的考評權重比例為:上級考評佔總評的60%，下級考評佔總評的20%，同級考評佔總評的10%，自我考評佔總評的10%。

六、年度考評方式

以考評會議評定的方式實施年度員工考評。

1、考評會議的成員:由被考評部門全體員工、其它部門的經理、分公司負責人、公司副總經理和總經理組成。

2、考評會議由總經理或指定人員主持，主持人指定一名參評者負責會議的相關記錄和評分核算。

3、會議程序

⑴行政部人力資源主管對被考評人各月績效考評結果進行簡要介紹。

⑵被考評人作自評陳述。

⑶被考評人迴避，參評者對被考評人的陳述進行評論和評分。

⑷評分以不記名方式，按上級、下級、同級分類後交給記分員。記分員按上述級別分類算出各類的平均分後，再以各級評分權重比例算出被考評員工的年度績效考評得分。

七、獎懲辦法

（一)“優秀”:績效考評得分90以上(包括90分）。

1、月績效考評連續三個月獲得“優秀”晉升一檔薪金。

2、年績效考評得分為全公司第一名，晉升三檔工資；第二名晉升兩檔工資；第三名，晉升一檔工資。

3、年度獎勵名額:集團公司參評人數在20人以下，評選一人；參評人數在20-50人，評選二人；50人以上，評選三人。

（二）“稱職”:績效考評得分為89-80分為稱職，不獎不罰。

（三）“基本稱職”:績效考評得分為60-79分，考評為“基本稱職:

1、月績效考評得分為75-79分，扣除本人績效工資的5%；績效考評得分為70-74分，扣除本人績效工資的15%；績效考評得分為65-69分，扣除本人績效工資的20%；績效考評得分為60-64分，扣除本人績效工資的30%。

2、連續二個月考評為“基本稱職”，按比例加倍扣除當月績效工資。連續三個月考評為“基本稱職”，扣發當月“績效工資”的100%。若本人為部門經理的，還要扣除其“職務工資”的100%。

3、員工月績效考評為“基本稱職”，扣除其直接上級當月“職務工資”的10%；連續兩個月考評為“基本稱職”，扣除其直接上級當月“職務工資”的20%；連續三個月“基本稱職”，扣除其直接上級當月“職務工資”的100%。

（四）“不稱職”:績效考評得分為59分以下，作以下懲處:

1、月績效考評為“不稱職”，扣除本人當月“績效工資”的100%；連續二個月考評為“不稱職”，除扣100%“績效工資”外，加扣100%的“職務工資”；連續三個月考評為“不稱職”，降薪（降職）一檔處理；連續四個月考評“不稱職”予以換崗或辭退。

2、員工月績效考評為“不稱職”，扣除直接上級當月“職務工資”的40%；連續兩個月考評為“不稱職”，扣除其直接上級當月“職務工資”的60%；連續三個月考評為“不稱職”，扣除其直接上級當月“職務工資”的100%。

（五）年績效考評為集團公司最後一名的，降薪二檔或降職。

（六）考評後的個人月收入不低於昆明市規定的最低月工資標準。

第六章員工福利

一、有薪假期

1、法定節假日:元旦、春節、五一、國慶按政府的規定執行。集團公司另有規定時另行通知。

2、帶薪年假:員工在公司服務滿一年的可以享受三天的帶薪休假，司齡每增加一年休假可增加一天，最多不超過15天。該類假期可充抵病、事假時間。

3、婚假:依照婚姻法履行正式登記手續的公司正式員工結婚，按政府規定給婚假；符合晚婚（男25週歲、女23週歲及以上）初婚條件的，參照政府規定和公司實際另加晚婚假。

4、喪假:直系親屬（指配偶、子女、父母或配偶之父母）或直系供養人死亡，公司給喪假3天加來回路程，最多不超過7天。

5、以上未列假期根據公司實際參照政府規定執行。

6、休假的一般規定

⑴員工提前一個月向所在部門領導和行政部申報擬休假的種類和時間。

⑵具體休假時間，一般員工由所在部門與個人協商後統一安排；經理層及以上的由所在部門與公司行政部協商安排，報總經理審批。休假期間若遇公眾假日或法定假日，不另增加休假時間。

二、社會保險

1、公司為試用期滿並已簽訂勞動合同的員工購買失業保險、養老保險、醫療保險等國家規定的社會保險項目。保險基數根據企業情況每年核定一次，繳費比例按照政府規定執行。

2、公司對長期外派和現場工地的員工，按國家有關規定購買工傷或意外傷害保險。

3、若員工本人不願意購買、或因其他原因不能購買上述保險，需本人寫出書面報告，責任由本人自負。

三、員工活動

1、公司為保障員工的身心健康，每兩年進行一次例行體檢，並適當組織體育鍛煉和娛樂活動。

2、公司員工均可參與公司工會每年定期或不定期舉行公司週年慶祝、春節聯歡、體育競賽、郊遊等活動。

第七章獎勵和處分

一、獎勵

1、集團公司員工有下列情況的公司予以獎勵:為公司創造顯著經濟效益；挽回重大經濟損失；取得重大社會榮譽；管理改進的成效顯著；培養和舉薦優秀人才。

2、獎勵分為項目績效獎、年度特別獎和不定期的即時獎勵。獎勵方式為授予榮譽稱號、頒發獎狀和獎金。

⑴項目績效獎。根據安全、質量、進度、開源節流、產生的經濟效益，由上級主管單位推薦，集團公司組織評審，經總經理批准。

⑵年度特別獎由所在部門推薦，公司行政部審核，公司總經理批准。

⑶業績表現、工作態度、敬業精神、管理創新表現突出和有其他特殊貢獻的員工，即時給予獎勵。

二、處分

集團公司員工有下列行為之一者，將視情節輕重、後果大小、認識態度等予以處罰（不排除犯有下列行為之外的過失也會受到處罰）:

1、工作態度不認真，造成一定後果；不服從合理的工作分配，影響工作；違反工作紀律，在工作場所或工作時間吵鬧、打架的過錯方；根據績效考核制度應受的處罰；玩忽職守，工作不負責任而給公司造成損失；損壞公物，影響公司正常秩序；虛報個人申述資料或故意填報不正確個人資料；擅自篡改記錄或偽造各類年報、報表、人事資料；違反國家法律、規定及公司制度。

2、處罰分為:警告、扣除當月部分或全部績效工資、薪資降級(檔)、開除四類。

第八章員工培訓

一、培訓目的:保障員工自尊、自我實現的需要，充分釋放其潛能，有效調動積極性、創造性，強化員工敬業精神，增強企業的向心力和凝聚力。

二、培訓內容

（一）新員工培訓

1、培訓時間:新員工到崗後的第一週進行。

2、培訓內容:

⑴瞭解集團公司發展戰略、方針和宗旨（行政部負責）；

⑵瞭解企業規章制度、文化（行政部負責）；

⑶瞭解工作內容、性質、責任、權限、利益、規範（部門經理負責）；

⑷熟悉組織機構、崗位、人事環境（部門經理負責）；

⑸熟悉工作流程、技能（部門經理負責）。

（二）員工素質培訓

1、目的:提高員工綜合素質，培養價值觀，增強團隊意識和團隊精神，激發工作熱情，體現公司以人為本的管理理念。

2、培訓方法:以面授、討論、心得共享、自學相結合。

3、培訓負責部門:行政部

三、規章制度培訓

培訓內容為公司的規章制度，通過培訓，使之人人熟知、自覺遵守（行政部負責）。

四、專業知識培訓

1、專業知識普及培訓。涉及的各個專業的培訓，每月進行一次，分別由公司專業人員或各級領導以講課方式傳授專業知識，提高員工的綜合知識水平和工作能力（由行政部負責組織）。

2、學歷培訓（公司支付學費式培訓）

⑴符合下列條件、未取得大專或本科文憑的員工，享受在職學歷培訓。在公司工作滿一年以上，本人願意長期服務於公司，也希望提高自我素質；績效突出，公司擬重用或作後備力量的；崗位工作需要進行培訓的。

⑵學歷培訓以業餘學習（夜大、函大學習、進修）方式為主，時間一般為2-3年。員工可選擇與本職工作相關的專業進行深造。

⑶第一年學費由公司支付，其餘學費畢業後憑畢業證報銷。未取得畢業證，全部學費自行負責；繼續學習取證的後期學費不得報銷。

⑷接受了學歷培訓的員工，須在公司服務三年（從拿到畢業證起計算）；未滿三年而離開公司的，應向公司支付部分學費。支付辦法為:以學費總數除三十六個月，未滿的幾個月的學費由個人賠付公司後方可辦理離職手續。

3、換崗、任職培訓。因崗位變更須進行的培訓，可在任職過程中接受鍛鍊、培訓（由公司領導安排）。

4、技能培訓（在職短期培訓）

⑴根據公司業務發展和工作需要，進行定向、專業、脱產或半脱產培訓，提高員工的工作能力和工作技能。

⑵員工培訓結束後，所學內容應在本部門和相關專業的公司員工中進行“互教學”，共同分享成果。否則將承擔所有的學習費用（由行政部組織實施）。

5、公司根據需要安排的執業資格、崗位證培訓考試，取得的資格證的費用由公司報銷，但持證人須在公司服務滿三年（從拿到資格證起計算）；未滿三年而離開公司的，公司要求其支付部分學費。支付辦法是:以學費總數除三十六個月，未滿的幾個月學費，由個人賠付公司後方可辦理離職手續。

五、培訓紀律

1、在規定的培訓時間內，任何人不得無故缺席或請假。確有要事的，需事前以書面形式（附總經理簽字）交至行政部，口頭請假或事後補假均無效。無故缺席者每次罰款30元。

2、遲到每十分鐘主管級以上員工罰款10元，普通員工罰款6元，以此計算。

3、培訓將進行不定期的考試，考試成績計入當月績效考核內容。

六、培訓績效評估

每一階段的培訓結束後，以考試、問卷調查、談話調查等多種方式進行培訓評估，依此對下階段的培訓方式、內容和對象進行調整，以達到培訓效果和目的。

第十章勞動合同與離職

一、適用範圍:試用期滿轉正後的全體員工

二、合同期限

1、勞動合同的期限分為固定期限、無固定期限、以完成一定的工作為期限。

2、因公司原因或員工個人原因而未簽訂勞動合同，但已在公司工作三個月以上的，均視為一年期勞動合同。

三、合同簽訂、續訂、變更和解除

1、新員工在試用期滿轉正時，公司與其簽訂勞動合同。

2、有固定期限的勞動合同，員工應在合同期滿前三十天向公司提出書面申請，經雙方協商一致同意後續籤勞動合同。期滿未重新訂立勞動合同而雙方均未提出異議的，視為原合同續簽。

3、公司與員工雙方經協商同意，可以變更或者解除勞動合同。

4、簽訂了無固定期限合同的員工需解除合同的，應提前三十天提出書面申請，經雙方協商一致後方可解除合同。

5、員工有下列情形之一的，公司可以解除勞動合同，不給予經濟補償。

⑴試用期內被證明不符合錄用條件；

⑵嚴重違反勞動紀律或公司規章制度；

⑶未經公司批准而自動離職；

⑷嚴重失職、營私舞弊，對公司利益造成重大損害；

⑸擅自離崗，連續曠工15天或一年內累計曠工30天被公司除名；

⑹被依法追究刑事責任。

6、員工有下列情形之一的，公司可以解除勞動合同，但應當提前三十天書面通知員工本人並支付經濟補償:

⑴經與當事人協商一致，解除勞動合同的。

⑵患病或非因工負傷，治療終結後不能從事原崗位工作、也不能從事由公司另行安排的崗位工作（增發6個月工資的醫療補助費）。

⑶不能勝任分配的崗位工作，經過培訓或者調整工作崗位仍不能勝任工作的。

⑷勞動合同訂立所依據的客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行的。

7、員工提出解除勞動合同，應提前三十天以書面形式通知公司，經公司批准後方可辭職。如未提前通知給公司造成經濟損失的，應根據國家有關勞動法規定承擔違約責任。

8、未提及事宜，按國家法律、法規的有關規定執行。

四、離職手續、補償

1、員工在離職前必須完備離職手續，否則不給予離職補償；給公司造成損害的，公司保留司法解決的權利；第一負責人或重要崗位管理人員離職，公司將安排離職審計。

2、離職手續包括:

⑴辦理工作交接事宜

⑵按要求辦理離職手續；

⑶交還所有公司資料、文件、辦公用品及其它公物

⑷報銷公司帳目，歸還公司欠款；

⑸如與公司簽定有其它合同（協議），按其它合同（協議）的約定辦理；

⑹離職手續完備後，領取離職當月實際工作天數薪金。

3、離職補償。員工在公司工作每滿一年，補發一個月基本薪金。其中:半年以上不滿一年的按一年發；超出一年不滿一年半的，按一年半發，以此類推。補償費最少發一個月，最多發放12個月。

五、糾紛處理

合同過程中的任何勞動糾紛，員工可通過申訴程序向上級負責人或責任機構（公司專職負責人、公司工會負責人、公司總經理）申訴，協議解決；不能達成協議時，可向當地勞動仲裁機構申請仲裁或向人民法院申請訴訟。

企業人力資源管理 篇二

淺談中小企業人力資源管理存在的問題及對策

摘 要: 人力資源是任何一個企業的最大資本，人力資源管理對企業的生存發展有着十分重要的意義，尤其是中小型企業。如何加強人力資源的管理，成為中小企業必須面對和重視的問題。而我國中小企業在人力資源管理方面尚存在諸多問題，並在一定程度上成為制約企業發展的瓶頸。主要分析我國中小企業在人力資源管理方面現狀和存在的問題，並針對性地提出了加強人力資源管理的建議，以期提高我國中小企業的競爭力。

關鍵詞：中小企業、人力資源、管理問題、對策

中小企業是企業羣體中的主體，在國民經濟和社會發展發揮着越來越重要的作用。在各類企業中，中小企業是一個點多面廣而又數量眾多的企業羣體，是國民經濟中非常活躍的重要力量。在促進創新、增強效益與提供就業機會方面，為經濟社會的發展作出了卓越的貢獻，因而，中小企業的發展壯大，是未來社會經濟發展所追求的主要目標之一。在探求中小企業發展的實踐過程中，越來越多的中小企業主、企業管理層認識到人力資源管理對中小企業發展的舉足輕重作用．並相應建立了企業內部人力資源管理職能部門與管理系統。但是在中小企業人力資源管理的過程中，出現人力資源管理程序與實踐的種種誤區，導致人力資源管理的整體效益得不到體現，其中人力資源規劃不能發揮基礎性作用是根本的原因。人力資源規劃是指預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程。當前中小企業管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨着可有可無與執行不力的困境與危機。

一、現代人力資源管理含義

傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏於簡單、粗放，績效評核往往只是形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細緻、全面、系統。工作重心偏向於員工積極性，注重效率和科學性。在知識經濟時代，國有企業的人力資源管理只有突破傳統的計劃、行政人事管理模式，才能構建立新的激勵與約束

1機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

二、人力資源管理存在的問題

（1）對人力資源管理存在認識誤區。

目前，中小企業雖然數量眾多，但規模都比較小，技術力量、資金實力相對較弱，不具有規模經濟實力，採用的也多是傳統行政性人事管理，很多中小企業對人力資源管理的認識水平還停留在傳統的人事管理階段，只把其當作一個企業的後勤管理部門，人力資源管理部門沒有真正地參與到企業的戰略決策制定過程和企業利潤創造過程中。大多數企業的人力資源管理機構職能大都由總經理辦公室或其他部門兼任。管理模式還停留在傳統的人事管理水平上，如發放工資、管理員工檔案等簡單的人事任務。有些還兼任許多和人力資源管理工作關係不大的其他管理職能，機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者，沒有形成正規化、專業化的人力資源管理體系。

（2）普遍缺乏人力資源規劃

大多數中小企業在制定企業發展戰略時，往往會忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況以及本企業的人力資源體系能否有效地支持企業發展的戰略。直到人力資源成為企業發展的瓶頸時，才“臨時抱佛腳”，進行人才招聘、員工培訓等等。這樣做顯然對企業的發展極為不利。中小企業的這種做法，客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，且具有一定的隨意性，為員工們提供的個人發展機會相對於大型企業及外資企業也比較小，不利於人才潛能的培養以及個人才能的充分發揮。

（3）缺乏科學的用人觀，導致人才整體素質不高，人才流失嚴重。

目前大多數企業人力資源管理往往注重招聘、考勤、績效、薪酬、調動等與員工有關的事項，卻沒有關注與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源戰略規劃。人員招聘缺乏科學、規範的流程和甄選測評體系，人員的選聘過於草率。同時，由於缺乏科學的用人觀，導致企業人才流失嚴重，流失的大多數為企業發展所需的關鍵性人才，知識型、年輕型員工成為流失主體，其中最不穩定的是剛接收的大中專院校畢業生，工作三年內流失率最高。而人才流失不僅直接給企業的長遠發展帶來負面影響，而且還會削弱企業的凝聚力，降低員工對企業的認同感和忠誠度，降低現有員工的工作積極性，對企業發展極為不利。

（4）強調管理，激勵手段單一，培訓開發態度不正確。

大多數中小企業過於強調組織中的管理制度和管理程序的制定，缺乏人性化管理，忽視建立和健全企業的激勵機制。許多中小企業家認為只要高工資一定可以吸引並留住人才，沒有意識到單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，從而員工的使用效益也無法達到滿意化。中小企業在培訓開發方面，缺乏系統性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著從而使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三、中小企業人力資源規劃困境原因分析

導致中小企業人力資源規劃困境的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因但是，其根本的原因在於企業內部。從我國中小企業內部原因講，主要體現在1.對人力資源規劃認識不全面；2.中小企業發展戰略和環境的多變性及模糊性；3.中小企業特有的人力資源管理模式存在缺陷，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性；4.中小企業專門的高素質人力資源管理者短缺，員工素質相對較低四個方面。

四、加強中小企業人力資源管理的對策

（1）提高中小企業經營者自身的各方面的素質

關鍵的在於企業經營者個人。通常企業經營者是管理者同時也是企業所有者。一般中小企業的所有者特別是家族企業的所有者不會撒手放權讓外人來管理。企業經營者個人大權獨

握，決策隨意性很大，“成也蕭何，敗也蕭何”。企業的成敗與否關鍵在企業經營者，企業經營者在企業發展中有着舉足輕重的特殊作用。但企業經營者對企業管理規範性不足，體制不健全， 對政策的制定與預測能力不強；企業效率低下，事情議而不決、決而不行情況嚴重；企業業務體系混亂；權力獨裁，中層管理人員的權力與斡旋的餘地有限。企業中存在一種嚴重的重博弈、重計謀、重隨機處理，輕規則、輕機制的現象。

因此，最重要的是提高中小企業經營者自身的各方面的素質。如果這個問題得不到解決，不要説完整的人力資源管理機制和科學的人力資源規劃，企業中有沒有人力資源管理部門都還是一個問題。一旦管理者自身的素質提高了，他所考慮問題的角度就不是企業眼前的利益而是企業未來更大的發展。出於對未來的考慮，企業經營者自然而然的就會重視人力資源規劃，那麼這種內在對未來發展的動力就會促使企業經營者去構建一套完整的人力資源管理機制，健全管理體制，科學地作出管理和經營決策。

（2）科學合理建立職業培訓機制，建立完善的激勵機制。

建立靈活多樣、科學合理的職業培訓機制是提升員工專業技能和綜合素質的有效途徑。定期或不定期地聘請專業的技術講師、管理諮詢專家到本企業對員工進行實地培訓或是與大企業高校等進行聯合辦學和委託辦學，從而有效地提高了本企業員工的專業水平和綜合素質。此外，企業還應建立健全激勵機制，以人為中心，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現和需求。在強調嚴格績效管理的同時，也強調要通過物質激勵，企業文化等手段讓這種嚴格管理所帶來的工作壓力在物質回報以及尊重和信任的環境中得到平衡和釋放，善業績評價體系，實現客觀準確的評價員工的各種表現，並依此採取相應的福利措施、制定人培訓與升遷計劃等，企業也可以把實現企業的目標與提高員工收入，改善員工勞動條件、增加福利等措施，從而在企業中形成人人心繫企業命運、共謀企業發展大計的局面。實施民主管理、決策方式鼓勵員工為企業發展獻計獻策，讓員工積極參與企業的生產和管理、企業上下齊心，共同促進企業的發展，或是通過物質獎勵和精神獎勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。

（3）明確企業發展戰略，增強人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合解決中小人力資源規劃缺失與脱離企業發展實際的主要措施就是要明確企業發展的戰略。明確企業發展戰略，主要是指根據中小企業發展生命週期與實際情況，明確企業發展的分時期戰略。如果長時期戰略由於市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或企業發展的方向。科學全面認識人力資源規劃是解決中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體包括，提高人力資源規劃的戰略重要性，讓企業領導決策層要充分重視，並將人力資源規劃納入企業發展戰略中去；加強人力資源規劃內容、方法技術以及中小企業人力資源規劃制定特殊性的培訓，促進先進人力資源規劃發展與企業發展的有效相結合。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免了企業內部各種人力資源問題的產生。

（4）加強中小企業人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平台

主要是改變中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃包含着對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨着利益的調整以及對原有習慣的衝擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能為中小企業人力資源規劃打造完善的支撐平台。完善的人力資源規劃支撐平台除了人力資源部門相關的職能工作如職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

（5）探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式

由於中小企業運行環境的多樣性與複雜性，避免中小企業人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立中小企業靈活、多變、動態的人力資源規劃創新模式。企業的發展發揮重要的作用，不再面臨缺失與脱離實踐的困境。中小企業的多樣性以及外部環境的複雜性，人力資源規劃的創新將是其保持生命力的主要原因。

總之，中小企業的成長不是一帆風順的，要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升中小企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，才能留住人才、任用人才、培訓人才，達到人力資源的合理配置，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。

淺談企業人力資源管理 篇三

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同於工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、複合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎麼劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持着總體戰略的實施，推動着企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落後。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落後，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具；是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落後的管理觀念，這種落後的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，並將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導説了算，人力資源部門忙於應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性；人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能；有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由於傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關係，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理幹部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利於企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在於經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規範和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，並將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑑社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨幹，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關係。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和後勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配製度，實行與單位效益相掛鈎的分配原則，把幹警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利於調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源後勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衞生常識。這既是提高企業安全係數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在於培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的複合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。

企業人力資源管理淺析 篇四

企業人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素，因其重要性而被越來越多的企業所重視。尤其是我國在進入到21世紀的今天，企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脱出來，贏得了生機，但由於歷史的原因，原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題，也因此被暴露出來。如何促進企業

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點，對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展，也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要。本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用，並對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析。最後針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念，職工整體素質，控制人員流動，企業文化四個方面提出了自己的見解。

[關鍵詞]:企業人力資源管理

一，人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以説人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產，傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界範圍的經濟競爭，綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處於優勢地位。美國經濟之所以處於世界的首位，其真正的優勢就在於其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富於創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的祕訣正是擁有以比爾，蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善於經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時代發展的高素質人力資源是企業實力的象徵，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家，企業在知識經濟時代競爭中保持主動，贏得優勢的第一資源。

我們再依據世界銀行的計算財富方法來説明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地，水源，木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器，工廠，基礎設施，水利系統，公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所佔的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所佔的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已佔財富的67,世界總財富的63,9是人力資本。據此，我們可以説，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本，創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。

二，當前企業人力資源管理存在的狀況

當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟已見端倪，國際競爭日趨激烈，綜觀世界各國之間以經濟，科技，國防實力為主要內容的綜合國力的競爭，歸根到底都是對人才的競爭。入世使我國的國際交往更加頻繁，人員往來更加便捷，信息共享，人才共用表現得更加明顯，國際間的人才爭奪戰也進一步加劇。在這場爭奪戰中，我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來。我國的企業如果沒有科學的，合理的，有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐，那將無法適應經濟市場化，知識化和全球化的要求，屆時高素質的人才也將大量流失。

目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理，輕開發的現象普遍存在；目前，我們國家的勞動力資源數量眾多，但是整體素質不高，大量潛在人才有待開發，然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發工作做好，結果許多工作沒法進行，最後導致效益低下。二是忽視對各級管理者素質的提高；在激烈的市場競爭中，企業管理工作的好壞，已成為企業能否適應市場並在競爭中取勝的重要因素，而企業管理的好壞，很大程度上又取決於企業領導者的綜合素質。管理者的功能不單是服從和執行，更應該是創新和開拓。國外人力資源的開發，首先強調開發管理者，其次才是開發員工，目前我們的企業搞得不好，關鍵是管理者的問題。"將帥無能