企業人力資源管理師國家職業標準（精品多篇）

企業人力資源管理師報考條件 篇一

1、國家職業資格一級 企業人力資源管理師（具備以下條件之一均可報名）:

①連續從事本職業工作19年以上。

②取得本職業二級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上。

③取得本職業二級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作3年以上，經本職業一級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。

2、國家職業資格二級 企業人力資源管理師（具備以下條件之一均可報名）：

①連續從事本職業工作13年以上。

②取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作5年以上。

③取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。

④取得大學本科學歷證書後，連續從事本職業工作5年以上。

⑤具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上。

⑥具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書後，連續從事本職業工作3年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。

⑦取得碩士研究生及以上學歷證書後，連續從事本職業工作2年以上。

3、國家職業資格三級 助理企業人力資源管理師（具備以下條件之一均可報名）：

①連續從事本職業工作6年以上。

②取得本職業四級企業人力資源管理員職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上。

③取得本職業四級企業人力資源管理員職業資格證書後，連續從事本職業工作3年以上，經本職業助理企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。

④取得大學專科學歷證書後，連續從事本職業工作3年以上。

⑤取得大學本科學歷證書後，連續從事本職業工作1年以上。

⑥取得大學本科學歷證書後，經本職業助理企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。

⑦具有碩士研究生及以上學歷證書。

4、國家職業資格四級 企業人力資源管理員（具備以下條件之一均可報名）：

①連續從事本職業工作1年以上。

②經本職業四級企業人力資源管理員正規培訓達規定標準學時數，並取得結業證書。

企業經營計劃。 篇二

（一）企業計劃職能的作用和特點。

企業計劃就是根據社會的需要以及企業的自身能力，確定企業在一定時期的奮鬥目標，並對目標的實現進行具體的規劃、安排和組織實施等一系列管理活動。現代企業計劃職能具有以下重要作用：

1、使決策目標具體化。

計劃是在決策目標確定之後，為實現既定的目標，對整個目標進行分解，根據需要和可能確定各子目標實現的先後順序，安排相 應的人力、物力、財力資源，並確定實現各目標的步驟和方法以及制定相應的策略等。任何計劃的目的都是為了促使某一決策目標的實現。

2、有利於提高企業的工作效率。

計劃通過周密細緻的安排，在儘量把握未來的各種可能性和變動趨勢的基礎上採取相應措施，選擇最佳方案，並在需要時進行科學的修正。

3、為控制提供標準。

如果沒有既定的目標和規劃作為衡量的尺度，企業就無法檢查各環節任務的完成情況。因此，計劃與控制是密切相關的，沒有計劃，控制就失去了標準，任何控制活動都會毫無意義。

（二）制訂企業計劃的原則、

1、可行性與創造性相結合的原則。

由於環境的變化具有一定的客觀規律性，對企業來説許多環境因素都是不可控的，雖然企業對環境具有一定的能動性，但每個企業對環境的能動作用畢竟 是有限的。企業在制訂經營計劃時，往往會受到種種主客觀條件的約束，企業在確定計劃期目標時必須考慮各種關鍵性限制條件，據此提出各種可行性方案，最大限 度地發揮創造性，實現企業最大利益。

2、短期計劃和長期計劃相結合的原則。

企業的長期計劃規劃着企業發展的總方向、總目標，短期計劃是企業長期計劃的分步實施。如果缺乏長期計劃，就會使企業失去更大的發展機會。

目光短淺，着眼於短期利益，一旦環境發生變化，企業會由於缺乏對環境因素的充分認識和趨勢分析而陷入被動局面。如果沒有詳細、具體的短期計劃，對企業實際活動的指導、控制作用就會減弱。因此，企業必須長、短期計劃相結合，以長期計劃為總目標，分階段完成企業任務。

3、穩定性與靈活性相結合的原則。

企業的經營計劃在計劃期內必須具有相對的穩定性。因為任何計劃方案都是在市場調研與科學預測的基礎上制定的，都充分考慮了各種不確定因素所帶來 的後果及所採取的措施，對企業的活動有一定的指導作用。正是因為計劃具有相對穩定性和指導作用，才成為企業控制的根本依據。但由於未來的不確定性和可能所 帶來的差錯，再科學的預測也難免有偏差，因此，要求企業計劃具有相對的靈活性，使企業能有應對環境變化的手段，不使經營計劃成為束縛自己的枷鎖，必須做適 時的調整，從而實現企業目標。

（三）編制經營計劃的方法。

企業藉助一定的計劃方法，才能把計劃任務和原則轉化為指導實際行動的具體計劃指標。科學的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。由於計劃與決策具有密切聯繫，因此，許多決策方法同樣適用於計劃。

1、滾動計劃法。

在編制計劃時，一般難以對未來一個時期多種影響計劃實現的因素做出準確的預測，因而制訂出來的計劃往往不能完全符合未來的實際。為使計劃保持有效性，必須進行主動調整。

滾動計劃是一種連續靈活、有彈性的計劃形式。根據一定時期計劃執行情況，通過定期的調整依次將計劃時期順延，再確定計劃的內容。運用滾動計劃法計劃期可長可短，若是年度計劃則按季度滾動，若是中、長期計劃則按年滾動。

2、PDCA循環法

PDCA循環法，就是按照計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）和處理（action）四個階段的順序，周而復始地循環進行計劃 管理的一種工作方法。這種方法的主要內容是：在計劃階段確定企業經營方針、目標，制訂經營計劃，並把經營計劃的目標和措施落實到企業各部門、各環節。在執 行階段將制訂的各項具體計劃，按各部門、各環節進行組織實施。在檢查階段要找出實際與目標之間存在的差距並確定原因。在處理階段要根據檢查的結果，採取措 施，糾正偏差，並轉入新循環。每一次循環都有新的內容和要求，完成一個循環就應解決一些問題，使計劃水平有進一步提高。企業各個層次的計劃都實行PDCA 循環。可以使計劃的編制、執行、控制有機結合起來，提高企業的計劃實效。

3、綜合平衡法。

平衡法是計劃工作的基本方法，該方法研究如何正確確定企業生產經營活動中的一些主要比例關係，並使這些協調一致。如資源分配關係，包括人力、財 力、物力的分配，保證與計劃任務相平衡；投入產出關係，即生產與投入、消耗與成果、費用與效益的關係；整體與局部關係，指企業整體發展與各部門、各環節間平衡協調的關係及供給與需求、收入與支出之間的關係等。

企業綜合平衡的任務，就是在企業生產經營活動的複雜聯繫中尋求最優比例，並在此基礎上確定最優的發展速度、最優的經濟效果，把比例、速度、效果 三者統一起來。這需要綜合考慮影響企業生產經營活動的各項因素，通過反覆測算制訂科學的計劃，對企業經營活動進行指導、監督、控制和協調，從而實現企業綜 合平衡的要求，取得最佳經濟效益。

（四）企業經營計劃的目標管理。

1、目標管理的含義與特點。

（1）目標管理的含義。

所謂目標管理是指圍繞企業一定時期的總目標，企業各部門管理人員和全體職工各自制定自己的分目標，經過調整、平衡，使它 們成為一個相互聯繫的目標系統。同時，確定相應的責任和權利，進行嚴格考核，促使每位員工自覺實現各自目標，從而實現企業經營總目標的一種管理方法。

（2）目標管理的特點。

目標管理的特點主要有以下幾方面：

1）它是一種系統化的管理模式。

實行目標管理，首先就是將企業總任務、總目標進行系統劃分，企業的每一個分目標都是構成企業總目標的要素，它們相互聯繫、相互制約。通過將各個 分目標落實到具體崗位和個人，並採取相應的控制手段，促使分目標的實現，以便把全體員工嚴密地組織在一個完整的目標體系中，相互聯繫、相互協調地實現局部 目標的最優化，從而取得企業系統的整體佳績。

2）要求有明確完整的目標體系。

實行目標管理，必須以企業整體目標為中心，明確任務和工作範圍，對總目標層層分解，建立完整的目標體系，使各個管理層次和部門，直至每個職工都瞭解和熟知自身應完成的任務和要達到的目標，讓緊密聯繫、協調一致的分目標來指導每個人的工作。

3）更富於參與性。

實行目標管理，要求目標執行者本人制定或參與制定目標。這是目標管理與傳統管理的自上而下的目標指令相比較的一個重要特點。也就是説，在制定目標的過程中，儘量考慮執行者的意見，這樣做既能使目標制定符合實際，也有利於加強執行者的責任感，促進企業目標的實現。

4）強調自我控制。

目標管理既重視企業組織任務和目標的達成，又注重員工對工作的興趣，因此對工作程序和方法不做硬性規定，在強調業績的基礎上鼓勵員工發揮積極性與創造性，自覺追求目標成果，以自我控制來代替消極被動地接受任務，從而實現有效的管理。

5）重視員工的培訓和能力開發。

實現目標管理對職工的素質、能力及管理工作的水平都有更高的要求。因此，重視員工的教育、培訓，要求職工更新知識，增強參與意識和管理能力，改進工作方法，提高工作效率，更有效地實現各自的目標。

2、企業目標管理的實施。

企業目標管理的實施，其內容包括以下幾個方面：

（1）經營目標體系的建立。

設定目標是實施目標管理的起點，也是目標管理的重要內容。企業的經營管理目標，就是在一定時期企業生產經營活動所追 求的預期成果或期望值。目標設置得如何，會直接影響目標的實施和控制，從而影響企業的經營業績。因此，建立合理有效的目標體系或目標網絡是企業完成計劃任 務的關鍵。具體需要經過以下幾個步驟：

①確定企業經營總目標並進行分解。

建立目標體系的工作是從企業最高管理層開始的。最高決策者根據企業發展要求確定計劃期內經營總目標，並把它分解為中層目標、基層目標和個體目標。

②各分目標間進行協調平衡。

企業經營目標在進行分解時，還必須注重各部門、各目標層次之間的平衡與協調。進行橫向協商和配合，相互補充，緊密聯繫，形成橫向目標連鎖體系，加強各部門間協作精神，減少內耗。

③經營目標體系的整理和確定。

在各級目標設定後，經過必要的調整和修正，使企業內部上下級之間和各部門之間的橫向、縱向關係達到協調一致，以書 面文件的形式，最終確定切實可行的目標體系。這裏包括確定各級目標的具體責任、權利和任務，確定工作進度及考核標準，規定獎懲辦法等。

（2）經營目標的實施。

目標的實施是指目標落實和實現的過程，這是經營目標的執行階段。這一階段的主要工作是充分調動各部門、各職工的積極性，發揮其創造力和主觀能動作用，鼓勵自我約束、自我控制，自覺執行各目標方案，通過積極主動的努力，實現各項目標。

（3）經營目標的控制。

企業經營目標在執行過程中，必須進行有效的控制，發現問題及時解決，以保證各項活動不偏離目標的軌道。各級領導在下級自 檢的基礎上，必須用既定標準和進度計劃來檢查下級目標實施的效果，通過督促、協調和指導等方式，幫助下級改進工作，更好地完成任務。

這時要注意：在採取調整措施時，必須與下級進行充分協商與討論，避免強制性的上級干預。通過定期或不定期的檢查，上級部門及時掌握目標管理活動 各方面的情況，並及時向各部門員工進行通報、總結，根據個人成果進行考核、評比，以鼓勵先進，鞭策後進，推動下一期目標管理的開展。

科學決策的要求與方法。 篇三

（一）決策科學化的要求。

企業經營決策是對未來行動確定目標，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷過程，是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統分析過程。是否按照科學的思想進行決策，是決策科學化的決定性因素。一般認為決策科學化包括以下幾點：

1、合理的決策標準。

經營決策很難達到完全合理的標準，這是因為要做到完全合理的決策需要具備幾個前提條件：

①決策者對各種方案及其執行結果要無所不知；

②決策者有無限的預測能力；

③決策者對各種目標有一個貫徹始終的優先順序；

④決策不受時間約束；

⑤決策約束條件是固定不變或同步變化的。但對決策來説，具備所有這些條件實際上是不可能的。所以儘管數學模型、電子計算機在決策中的應用日益廣泛，而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優化”的標準。

2、有效的信息系統。

企業的經營活動和決策，時刻離不開信息。現代社會各種信息量大、面廣，根本不能靠人們的記憶來傳遞。必須建立有效的管理決策信息系統。所謂有效 性就是信息的收集、加工、傳遞要及時、準確、適用、經濟。所謂管理決策信息系統是指能生產並向用户提供有用信息的整體。為獲取有用信息，系統要接收各種數 據，將它們轉換成信息，並加以儲存，以便提供給用户。這個系統不直接參與決策過程，而是為決策過程提供信息資源。建立這個系統的前提條件是掌握企業外部的 信息渠道和企業內部的信息流。

3、系統的決策觀念。

這是指用系統的方法對企業的經營活動進行系統分析、系統設計和系統抉擇。企業是一個經濟系統，它由若干相互聯繫、相互制約的子系統所構成。企業 又是整個社會大系統的子系統。決策是以整體化最優為目標的，因而企業這個社會子系統的決策要以社會系統的優化為前提；企業內部子系統的決策要以企業經濟系 統的優化為前提。

按照系統的觀念，企業在進行經營決策時，要分析企業經濟系統由哪些因素和力量所構成，這些因素和力量之間存在着怎樣的相互依存、相互制約的關係。在此基礎之上，設計經濟活動的目標、戰略、供產銷、財務等整體結構、勞動結構和反饋控制子系統。

4、科學的決策程序。

決策程序科學化有兩重含義：

其一，決策程序是一個科學系統，其每一步驟都有科學含義，相互間是有機聯繫的；

其二，為使每一步驟達到科學化，還應有一整套科學技術作保證。健全的科學決策程序，具體可分為確定決策目標、探索可行方案、選優決策三個階段。

5、決策方法科學化。

決策的最古老辦法是憑習慣和個人經驗，談不上對決策方法的系統研究。工廠制度出現後的兩個世紀以來，決策方法的改進有兩條基本途徑：第一，按常 規辦事，不必事事重新決策；第二，建立健全專門的組織機構，賦予其專門處理某類決策的權力和責任，分工明確。上述兩條基本途徑的主要精神是制度化、常規化 再加組織保證。這種精神直到今天還是決策方法改進的基本原則。

20世紀50年代以來，在上述基本原則的前提下，經營管理方面的決策方法的改進出現了很多新的特點，不但發展速度快，而且發生了質的變化。其兩大特點是：

（1）數學化、模型化、計算機化，同時建立了電子數據處理系統或管理信息系統這樣的組織作保證。這些所謂決策的“硬”技術得到了迅速發展和廣泛應用。

（2）注意發揮人的智慧的所謂“軟”技術，即專家創造力方法。它通過心理學和社會學的研究以及廣泛的管理實踐，已經初步總結出較成功的經驗。這兩類決策方法相互區別、相互補充，使決策越來越科學化，成為現代決策方法的發展趨向。

1、企業管理的最主要任務是對（C ）的管理

A、技術資源

B、財力在源

C、人力資源

D、設備資源

2、位於各職能之首並圍繞組織目標展開和涵蓋管理各方面活動的職能是（D ）

A、組織職能

B、領導職能

C、控制職能

D、計劃職能

（二）確定型決策方法。

確定型決策的基本特徵是指事件的各種自然狀態是完全肯定的，而且經過分析計算可以得到各方案的明確結果。企業中多數決策問題是例行的、重複出現 的，是程序性技術經濟問題；也有些問題是未定型的，但條件與結果明確且易於判斷，這些問題可以用“單純擇優方式”解決。一般對確定型決策也要採用適當的數 學方法。

1、量本利分析法。

量本利分析法也稱盈虧平衡分析法，是企業經營決策常用的有效工具。它根據產品銷售量、成本、利潤的關係，建立參數模型，分析決策方案對企業盈虧的影響。決策者可藉助它對方案進行設計和選優。

（1）量本利分析的原理。

量本利分析的基本原理是邊際分析理論。使用的具體方法，是將企業的生產總成本分為固定成本和變動成本，觀察產品銷售單 價與單位變動成本的差額，若前者大於後者，便存在“邊際貢獻”。當總的邊際貢獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡。這時每增加一個單位產品，就會增加一個單 位的邊際貢獻利潤。

固定成本與變動成本的劃分主要依據與產品產量（或工作量）的關係。總固定成本是指在一定產量範圍內，不隨產量變動而變動的成本之和，是即使產量 為零也要照常支出的總費用，如廠房、機器設備的租金、折舊費，水電費等。但是，從每單位產品的分攤額來看，則產量增加，單位成本降低；產量減少，單位成本 增加。

總變動成本是指隨產量變動而變動的成本之和，如原料、燃料、直接人工費等。但是，從單位產品來看，這類成本卻是基本不變的。

進行量本利分析的主要問題是找出盈虧平衡點，尋找的方法有圖解法和公式法。

1）圖解法。

以Y軸表示收入或費用，以X軸表示產量，繪成直角座標圖。將銷售收入線、固定成本線、變動成本線標到座標圖上，只要單位產品售價大於單位變動成本，則銷售收入線與總成本線必能相交於某一點，這就是盈虧平衡點。

2）公式法。

公式法可分為銷售量計算法和銷售額計算法

銷售量計算法的公式為：

Xo=C1/P—C2

式中C1——固定成本；

C2——單位變動成本；

P——銷售單價；

Xo——盈虧平衡時的銷售量。

銷售額計算法適用於企業固定費用和變動費用難以按產品種類劃分的多品種生產企業。其計算公式為：

So=C1/（1—C2/P）

式中So——盈虧平衡時的銷售額。

（2）邊際收益分析。

由上列公式可以看出，單位售價超過單位變動成本，並抵補了單位固定成本以後，才能獲得利潤，產品售價超過變動成本的部分稱為邊際貢獻或邊際收益（利潤）。邊際收益是銷售收入與變動成本的差額。其計算公式為：

D=X（P=C2）

式中X——銷售量；

D——邊際收益總額。

在決策分析過程中，進行邊際收益分析是非常重要的，只要有邊際收益，就能抵消固定成本。判別是否盈利可用下式：

D=C1+Pr

式中Pr——利潤；

C1——固定成本總額。

邊際收益率是邊際收益與銷售收入的比值。如果已知邊際收益率，就可直接用來計算盈虧平衡點的銷售額，還可分析多品種生產的品種結構等問題（見圖3—6）。（注：3—6圖缺失，請諒解~）

Di=D / XP

式中Di——邊際收益率。

（3）經營安全狀況分析。

企業的經營安全狀況，可用安全餘額和經營安全率來表示。

安全餘額是實際（或預計）銷售額與盈虧平衡點銷售額的差額。

L=XP—XoP

式中XP——實際銷售額；

XoP——盈虧平衡點銷售額；

L——安全餘額。

安全餘額越大，銷售額緊縮的餘地越大，經營越安全。安全餘額太小，實際銷售額稍微降低，企業就可能虧損。

經營安全率是安全餘額與實際銷售額的比值。

經營安全率在0～1之間，越接近於1，越安全，盈利的可能性越大。

判斷經營安全狀況的標準見表3—4。

當經營安全率低於20%時，企業就要做出提高經營安全率的決策。提高經營安全率有兩個途徑：第一，增加銷售額；第二，將盈虧平衡點下移。盈虧平衡點下移有三種辦法：

①降低固定成本；

②降低變動成本；

③增加固定成本，降低變動成本，使總成本下降。

判斷經營安全狀況的標準：

經營安全率經營狀況

30%以上安全

25%—30%比較安全

15%—25%b不太好

10%—15%要警惕

10%以下很不安全

（4）銷售利潤決策和生產方法的盈利性對比分析。

量本利分析法可用於確定達到目標利潤的銷售額。當預測的銷售額為約束條件時，則可用來確定目標利潤，並且還可用它進行達到目標利潤的價格決策等。其基本公式為：

SE=（1—C2/P）/（C1+P2）

式中P2——目標利潤；

SE——達到目標利潤的銷售額（或預測銷售額）。

量本利分析法還可用於生產方法的盈利性對比分析。例如，手工生產、半自動化生產和全自動化生產三種不同的生產方法，設備投資不同，固定成本和變 動成本結構不同，量本利的關係也不同。手工生產的企業，設備投資較少，折舊額較少，固定成本較低，變動成本較大；如果企業改為自動化生產，增加設備投資， 則折舊額增多，固定成本加大，變動成本所佔比重減少。在進行方案比較時，可用量本利分析方法的原理進行分析比較。使用兩個方案的成本相等的臨界銷售量（轉 換點）的計算公式如下：

臨界銷售量=（方案Ⅱ的固定成本一方案I的固定成本）/（方案I的變動成本一方案Ⅱ的變動成本）

2、線性規劃法。

在經營決策中經常遇到這樣的問題：如何將有限的人力、物力、資金合理地投入和運用，產出社會所需要的更多的使用價值，為企業獲取最好的經濟效 益。用數學方法表示，就是要在一定的限制（約束）條件下，尋求某一目標函數的最大值或最小值。當約束條件表示為線性等式或不等式，目標函數表示為線性函數 時，就稱為線性規劃問題。

線性規劃的模型是由變量、約束條件、目標函數三者構成的。

首先，確定變量。變量是決策者對決策問題控制的因素，是一組未知數，用X1表示。

其次，列出約束條件。約束條件是實現目標函數的一組限制條件，一般表現為資源限額，如設備能力、原材料供應數量等。

最後，確定目標函數。目標函數是決策者要達到的最優目標與變量之間相互關係的數學描述。用極大值（max）或極小值（min）表示。

3、微分法。

在經營決策過程中，常遇到一些經濟問題，要在能夠實現目標的各種方案中選擇一個費用最少的方案作為最優方案。而有關方案的費用支出，一部分與變量x成正比例關係，一部分與變量X成反比例關係。這兩筆費用之和最小時，方案最優。

（三）風險型決策方法。

風險型決策是一種隨機決策。一般要具備五個條件：

①有一個明確的決策目標，如最大利潤、最低成本、最短投資回收期；

②存在兩個以上可供選擇的方案；

③存在着不以決策人意志為轉移的各種自然狀態；

④可測算不同方案在不同自然狀態下的損益值；

⑤可測算出種種自然狀態發生的客觀概率。對於風險型決策， 有收益矩陣、決策樹、敏感性分析等方法，應用最廣泛的是前兩種。

1、收益矩陣。

利用收益矩陣進行決策的順序是：先分別設定各方案在不同自然狀態下的收益，然後按客觀概率的大小，加權平均計算出各方案的期望收益值，通過比較，從中選擇一個最佳方案。

2、決策樹。

決策樹方法也是以期望收益計算為依據，進行選優決策。所不同的是，決策樹是一種圖解方式，更適合於分析複雜問題。

決策樹的優點是：

①可以明確地比較決策問題的各種可行方案的優劣；

②對於某一方案有關的事件一目瞭然；

③可以表明每一方案實現的概率；

④每一方案的執行結果均能算出預期的收益；

⑤特別適合於多級決策的分析。

決策樹的構成有四個要素：決策點、方案枝、狀態節點和概率枝（見圖3—8）。決策樹是以決策節點為出發點，引出若干方案枝，每條方案枝代表一個 方案。方案枝的末端有一個狀態節點，從狀態節點引出若干概率枝，每條概率枝代表一種自然狀態。概率枝上標明每種自然狀態的概率收益值。這樣層層展開，形如 樹狀，由此得名。

決策樹的分析程序如下：

第一步，繪製樹形圖。繪製程序是自左至右分層展開。在進行決策條件分析的基礎上，確定有哪些方案可供決策時選擇，以及各種方案將會發生哪幾種自然狀態。如遇多級決策，則要確定是幾級決策，並逐級展開其方案枝、狀態節點和概率枝。

第二步，計算期望值。期望值的計算要由右向左依次進行。首先將每種自然狀態的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以計算期限，最後將各概率枝的值相加，標於狀態節點上。

第三步，剪枝決策。比較各方案的期望值（如方案實施有費用發生，應將狀態節點減去方案費用後再進行比較）。剪掉期望值小的方案，最終只剩下一條貫穿始終的方案枝，它的期望值最大，是最佳方案，將此最大值標於決策點上。

3。敏感性分析

敏感性分析也稱靈敏度分析，在經營決策中，用於研究決策方案受概率變動影響的程度。概率稍有變動，方案損益值變動幅度較大，往往導致改變決策方案，即被認為是敏感的；否則是不敏感的，方案的敏感性差，決策的穩定性好而風險小，是決策者希望的最佳方案。

（四）不確定型決策方法。

不確定型決策，具備風險型決策的前四個條件，但不能根據資料測算各種自然狀態的客觀概率。這種情形下的最佳方案選擇，取決於決策者的主觀概率估計與態度以及他對某決策方案所持的決策標準。

決策者可根據不同的標準和方法進行方案選擇。

1、悲觀決策標準。

這是按照“保守”態度採用“小中取大”法（或稱“不利中求有利”準則），也稱“華德決策準則”，即寧可把情況估計得壞一些，先選取各方案收益最低值，經比較，再從中選一個收益最高或最有利的'方案，該決策穩妥可靠。

2、樂觀係數決策標準。

這個準則是決策者對未來情況持較樂觀的態度，且又考慮到不利形勢產生的影響，又稱赫威斯（Hurwitz）準則。

按此準則，決策者根據市場情況和個人經驗，預先確定一個樂觀係數α作為主觀概率，然後選出每個方案的最大和最小損益值。用a乘以最大損益值，加上（1—a）乘以最小損益值，作為該方案的期望收益，比較各方案的期望收益值，大者為最佳方案。α一般取0。667。

3、中庸決策標準。

此法是由決策者先對各方案的自然狀態做出最樂觀的、最保守的以及最有可能的三種估計，然後再將計算出的期望值進行比較、選優。其計算公式為：各方案收益期望值＝（最樂觀值+最可能值×4+最保守值）/6

4、最小後悔決策標準。

此種方法是“後悔值大中取小”法，也稱薩凡奇（Sayag）決策準則。它以各方案機會損失的大小來判斷方案的優劣。所謂機會損失，指由於市場上出現高需求而決策採取較保守方案，或市場出現低需求而決策採取投資較大的方案所造成的收益差額。

5、同等概率標準（機會均等標準）。

此標準也稱為拉普拉斯決策標準。它認為在沒有理由説明哪個事件有更多的發生機會時，只能認為它們發生的機會是均等的。這時各種自然狀態的概率就是：1/n，以此概率去計算各方案的期望值，比較後選擇期望值大的方案作為決策方案。