合夥人制度（精選8篇）

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篇1：合夥人制度

第一款 原則

第一條

設計事務所是知識型的企業，設計事務所是以資本和知識支持、並以知識支持為主的企業。協調資本與知識的關係是搞好設計事務所關鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。

第二條

合夥制是協調資本和知識關係的一種基本手段。在合夥制企業中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關係，而不是僱傭和被僱傭的關係。因此，公司的收益應該在扣除成本以後，由資本和知識共同參與剩餘分割。

第三條

鑑於本辦法試行期間的實際情況，公司採取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩餘，其他均歸出知者的剩餘分配辦法。

第二款 利益處分

第四條

合夥人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以後的所得。

第五條

直接成本指：合夥人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經營活動中的所有費用。

第六條

間接成本指：合夥人分擔房租、設施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。

第七條

投資成本指：合夥人向出資者支付的投資費用。

第八條

其他成本指：各種應交納的税費。

第九條

合夥人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，並確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合夥人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的支出，合夥人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合夥人，用於以豐補欠。任何人包括公司無權使用和支配。

第十條

屬於合夥人管理團隊成員的人事關係由合夥人負責，其人事關係性質同公司是一種委託管理關係。其人事關係原則上同合夥人一起進退，相關約定在用工合約中另行明確。

第十一條

合夥人參與公司的剩餘分割是企業內部分配方式的變革嘗試，合夥人不承擔公司法人在企業經營方面的損益責任。

第三款 公司與合夥人

第十二條

設計事務所是法人，是設計事務所民事行為的責任主體。合夥人的行為在設計事務所相關法律和規定的框架下進行，並向公司和公司的代表負責。

第十三條

設計事務所確定的合夥制是一種機制改革的嘗試，並不改變設計事務所的實質。設計事務所與合夥人之間確定的合作關係受雙方簽訂的正式契約的調整。

第十四條

合夥人在享受合夥權力的同時，應該承擔相應的責任。

合夥人的權力指：合夥人按契約規定享受的在人事、分配和經營業務等方面權力;

合夥人的責任指：合夥人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規定向公司報批業務發展方向和具體內容;經公司批准，然後代表公司簽訂業務合約並認真實施;按規定扣除成本、交納費用後合理分配剩餘;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協調，特別是在合夥人包括合夥入團隊同其他合夥人和合夥人團隊之間、合夥人和合夥人團隊同支持部門之間發生衝突時。

第十五條

一旦合夥人和合夥人團隊同公司利益之間發生利益衝突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協商和調整。

第四款 合夥人資格的取得和取消

第十六條

合夥人在向設計事務所提交合夥的書面報告，經設計事務所審查通過並經過三個月的實踐後方能確認。設計事務所保留對合夥人資格經常性的考察。合夥人違反規則，設計事務所有權依據事實對其進行教育、批評、處分直至取消合夥人的合夥資格;合夥人如主動提出取消合夥關係，應提前一個月向設計事務所遞交書面報告，經批准後，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬於合夥人管理團隊的成員關係然後離開。

第十七條

設計事務所鼓勵合夥人在條件成熟以後離開公司自己創業或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助並保證不設置任何障礙。

第五款 試行與修改

第十八條

本辦法經協調小組討論通過並經設計事務所全體員工協商後試行，試行時間為三個月，期滿後修改，以此類推。試行期暫定為兩年。

合夥人享有哪些權利?

答：根據《中華人民共和國合夥企業法》和《民法通則》第二章第五節有關個人合夥的規定，個人合夥一經依法成立，即受到國家法律保護，在個人合夥中，各合夥人必須按照合夥協議，享有權利、承擔義務。

各合夥人的主要權利有：

1、合夥人投入的財產和經營積累的財產，由合夥人統一管理和使用。如：合夥人提供的廠房、機械設備等，各合夥人在共同經營、共同勞動中有使用的權利;合夥經營積累的財產，歸合夥人共有。非經全體合夥人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產。

2、個人合夥的經營活動，由合夥人共同決定，合夥人有執行和監督的權利。

3、根據合夥經營的需要，合夥人有權推舉負責人，負責合夥經營的主要工作。

4、合夥人對於合夥經營所取得的收益，享有按約定分享的權利。

5、合夥人對於償還合夥債務超過自己應承擔數額的，有向其他合夥人追償的權利。

篇2：合夥人制度

總 則

第一條 內部合夥人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合夥人制度目的在於：

1) 實現本士諮詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。

2) 規範和完善公司內部的治理機制，規範合夥人之間的權利、義務，協調合夥人的責任、利益和風險平衡關係

3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營

1.2 內部合夥人制度的實施原則

第二條 合夥人制度實施遵循以下原則：

1) 遁序漸進原則;

2) 公開、公平、公正原則;

3) 收益與風險共擔，收益延期支付原則;

4) 能力配比，增量激勵的原則;

第三條 本制度實施意在逐步構建合夥經營模式和團隊習慣，不改變公司性質

第四條 xx集團以為推進中國連鎖企業發展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、諮詢顧問集團，為各參見《xx集團發展戰略及五年規劃》。

第五條 深圳xx諮詢公司是xx集團總部核心業務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合夥人計劃是與xx諮詢事業計劃匹配的'長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式並形成長期合夥人制度，參見《xx諮詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。

2.2 員工職業發展規劃

第六條 諮詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現xx規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，並輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、諮詢、研究員等途徑向合夥人生涯發展，如下表，詳規參見《xx員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。

第七條 針對諮詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合夥人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在xx“飛速發展、暢享成長，共創未來”。

2.3 內部合夥人股權基本結構與配比

第八條 為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年xx顧問內部合夥人股權基本結構與配比方式如下表：

2.4 創始合夥人

第九條 接受本合夥人制度，維補足《創始合夥人協議書》，2007年9月前出資併成為註冊的股東，稱之為創始合夥人，創始合夥人承擔以下義務

1) 按協議出資;

2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;

3) 按本制度第八條出讓預留股份;

4) 公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;

2.5 內部合夥人

第十條 內部合夥人指認同xx文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合夥人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合夥人。

第3章

3.1 內部合夥人的資格條件 內部合夥人吸納與股權激勵

第十一條 內部合夥人的基本資格條件如下：

1) 在公司工作半年以上

2) 職級T3級以上，並符合崗位任職資格條件

3) 業務能力強，考核優秀

4) 有成為合夥人的意願，按協議商定的出資比例

第十二條 合夥人品質要求：合夥人需要xx共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業慾望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合夥人協商一致同意的。

篇3：合夥人制度

私募股權資本管理公司採用的有限合夥制度，即派出私募股權資本經理充當一般合夥人，而機構投資者為有限合夥人，一般合夥人負責管理基金的投資活動並且承擔一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合夥人則提供投資的資金。每一個合夥制都有一個合同規定的有效期，一般為十年左右。

在合同期規定的期限完結之前可以續簽和約，但是延期不得超過四年。在最初的三到五年的時間裏，基金開始投資於目標企業，並逐漸開始實現對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者 。當資金實現退出後，以現金或者證券形式付給一般合夥人利潤或收益。基金經理一般在現有基金投資結束並且收回收益後開始建立或者募集新的私募股權資本。所以通常來説，每三到五年，私募股權資本經理會募集新的私募股權資本，並且有可能在同一時間管理掌握幾隻投資基金，每隻投資基金出於投資的不同時期。

私募股權資本合夥制公司因投資金額數量大小的不同和有限合夥人的不同而不同。有一些早期風險基金和一些區域性非風險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事槓桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一隻私募股權資本一般投資於十到五十個目標公司。有限合夥人的數量不是固定的:一般私募股權資本管理公司的有限合夥人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。

合夥制公司和目標公司的關係

合夥制公司(或稱私募股權資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。

第一階段是選擇投資方向 (seleetinginvestments)，包括接近高質量目標公司和衡量潛在的投資可能，一般需要蒐集整理大量的信息來分類和衡量目標公司及其質量;第二階段是構建投資 (strueturinginvestments)，指的是以什麼樣的股權結構投資於目標公司以及投資多少，這關係到未來私募股權資本管理公司在目標公司中影響力和決策權的大小;第三階段是監督投資 (monitoringinvestments)主要進行的活動有目標公司的'管理，通過董事會和一些正式渠道，一般合夥人監督目標公司並且最終完成目標公司融資重組以及日常運營和決策上的輔助和支持;第四階段是退出投資 (exitinginvestments)，即實現目標公司首次公開發行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合夥制受有限生命期限的限制，並且有限合夥人通常需要現金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，並且十分重要的環節，直接關係投資的收益和回報。

一般合夥人和有限合夥人的關係

通過投資於私募股權資本管理公司而不是直接於需要募集私募股權資本的目標公司，投資者將選擇目標公司、組建投資、管理活動以及最終實現私募股權資本等一系列職能委託給了一般合夥人。但是，有限合夥人卻必須對一般合夥人如何實現有效率的投資活動進行監督和負責，以驅使一般合夥人合理的為有限合夥人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監督方式杜絕有限合夥人以犧牲一般合夥人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監督和管理目標公司，或者不積極為目標公司提供有建設性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔與投資收益不相稱的投資風險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機會，

解決這些問題的辦法在於合夥制度本身以及合夥制公司契約的構建和簽署。首先，合夥制公司有着有限的生命期限，出於持續經營的目的，私募股權資本管理公司的經理層必須定期的募集新的基金，對於一些名聲卓越的公司或者私募股權資本經理來説，他們通常可以很容易的募集到下一次的投資基金;第二，一般合夥人的補償金和收益直接與其經營的私募股權資本的收益和表現相掛鈎，一般來説，一般合夥人也並不是對有限合夥人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好願意長期投資和致力於私募股權資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合夥人和投資者在一般合夥人中並不受歡迎。

在一般合夥人和有限合夥人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合夥人的經營業績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經常使用的指標是內部收益率，即IRR(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進行計算和考核，但是對於處於投資“早期”的一些基金，其IRR的計算很大程度上取決於未來資產變現能力的預期。在風險投資方面，業內已經有了一個比較認同的指標和標準。但是對於非風險資金，這一標準尚未達成一致。採用IRR的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業績暫時良好的目標企業可能會讓整隻私募股權資本看起來收益良好，因此具有不確定性。另一個方式就是對私募股權資本管理公司的投資技能和管理技巧進行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資於該公司，目的是觀察和了解一般合夥人的管理能力和投資技巧。一些有限合夥人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達到綜合評定某一個私募股權資本管理公司的目標和宗旨。

最後一個問題就是收益分配的問題。一般合夥人通常通過收取管理費和向有限合夥人提取固定比例的目標公司投資收益這兩種方法來實現其自身盈利。前一種方式中，分配收益率通常在整個合夥制存在期間是固定的，在合夥制公 司建立初期即以合同的形式規定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規模比較大的私募股權資本管理公司則可能因為規模經濟而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合夥制不同時期進行不同的調整。因為投資者爭論説，一般在最初的二到五年裏面，一般合夥人會積極選擇目標公司，組建投資並進行一系列管理活動。但是隨着目標公司投資價值的逐漸實現和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維繫的最後幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進一般合夥人儘量快速的為有限合夥人收回投資，並且開始積極募集新資金。而一般合夥人收益的另一個來源:目標公司所實現投資收益 (carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對於計算淨現值 (netvahie)的方法也在不斷修訂當中。以往，淨現值取決於某一單向投資的收益水平。但是現在卻變成取決於全部投資的目標公司的投資組合(Portfolin)的收益水平，這可以有效促進一般合夥人將投資協調化(harmonized)。

篇4：公司合夥人制度

廣州萬科公司位於南沙區的南方公元項目，是萬科集團的第一個跟投項目，認購率達7倍之多，是迄今為止認購倍數最高的項目。該項目開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對於廣州這個跟投制度實施之後操盤的巨大變化，該項目壹團隊負責人楊其祥深有體會：“房地產行業設計、採購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注於自己的部分，並採用只考慮該部分的最優方案。但是這些環節其實都是環環相扣的，比如設計追求的最完美往往在採購上認為成本過高，採購精美的材料又可能導致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行項目跟投之後，這些部門更願意以一個團隊向共同的目標努力了。”

▌一、跟投規則——投多少，誰能投?在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峯值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峯值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎利率支付利息(這一點很貼心)。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

▌二、跟投制度帶來巨大變化——團隊被激活1.項目團隊活力——從過去給任務，到積極尋找最優方案在基本每個參與項目的員工都跟投之後，楊其祥最大的感受是大家對項目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務變成積極主動尋找更優方案，比如公司對開盤前示範區的任務是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論後，覺得完全可以根據項目所在的環境，設計一個沿街公園，再做一個英式商業風情街，後來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當地居民溝通等事情，出圖的時間很急，在有限時間內大大增加了工作量。整個示範區做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這麼大的商業區。”南方公元被評為廣州市南沙區的綠色施工示範項目。楊其祥認為，沒有項目跟投制度，整個項目很難達到這樣的效果。2.跨部門“協同”效果倍兒爽——不扯皮，而是聯合找最優方案在設計、採購與施工的協調關係上，南方公元項目採用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該項目英式風情商業街為斜屋頂，原設計是採用水泥瓦，屬於目前行業內標準動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工週期很長，與快速完工的目標不一致。另外施工質量不易控制，不少項目就曾出現過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。有了跟投制度之後，團隊的各個部門主動配合設計部門，開始尋找替代方案。楊其祥説，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬於粘貼型施工，成本只是國內水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。採購的同事馬上尋找資源，後來不但找到合適廠家，還去應用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風險。南方公元項目大膽採用這一新工藝，不單降低了費用和後期客户風險，還大大縮短了工期，有利保障了示範區施工。”3.營銷去化加速——“人人都是銷售”到了營銷環節，項目跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內部的説法，以前大家也關心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現在員工成為項目的股東之後，由於事關切身利益，產品定位、新項目的預期收益情況、資金迴流情況、風險控制等已不止是員工的飯後談資。以南方公元項目為例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客户談合作的時候，也留意一下該企業是不是項目目標客户。很多同事會在與大型企事業和政府單位交流中介紹一下項目的特殊賣點。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等彙集南沙剛需客户的企業都接觸洽談過，項目首次開盤時企業客户佔了50%。

▌三、合夥人文化機制——信任文化+協同文化+去金字塔化事業合夥人徹底改變萬科原來的公司文化，鬱亮説：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合夥人制度，他們居然説要分高級合夥人低級合夥人，被我罵了回去。合夥人還要分高級低級嗎?這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理。”事業合夥人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，鬱亮説，這幾天一直琢磨與事業合夥人匹配的公司文化建設。“首先是信任文化，合夥人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協同性，基於利益的一致才有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科才可以超越短期績效，向成為健康組織的方向靠攏。”於是，對於萬科這家全球最大的房地產公司來説，保持一種“失控”式的機敏和開放，是鬱亮推動“事業合夥人”重大改革的全部理由，以及熱情。

▌四、合夥人正能量——某些創新讓別人痛了，説明你的改革有效果事業合夥人正在高速催動區域公司的各類創新或微創新，鬱亮特別提及萬科最近聯手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優惠平均為4.2萬元。鬱亮非常滿意：“傳統銷售方法是坐在售樓處等客户上門，日子艱難了就打折降價。但是現在降價也不一定有人買，客户在哪裏也不知道。互聯網幫我找到了原來沒有找到的客户，儘管只佔總客源的5%。”有點“檢驗創新的唯一標準就是找到客户”的意思。推動“重新找到客户”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當地一些地產中介合作伙伴，動了別人的奶酪。鬱亮説：“萬科要保持發現客户的能力，不能出現國美蘇寧那種情況(他們作為商場是中介，但做大了，則盤剝供應商)。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創新動了某些人的奶酪，説明改革落到了實處。”▌

五、合夥人升級方向——內部事業合夥人到生態鏈上合夥人沿着事業合夥人的思想，鬱亮提出“事業合夥人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作夥伴，建立新型房地產生態系統。在他的設想中，如果施工單位也成為事業合夥人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。房地產本身是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合夥人制度，成本也能大大減輕。這相當於將產業鏈的利益相關者也發展為事業合夥人，從一家公司出發，作為平台進行內部創新，創新最終結局是重構一個生態體系。一句話：得合夥人者得天下!

篇5：公司合夥人制度

1.萬科“事業合夥人”制度主要內容

萬科“事業合夥人”制度主要包括三個部分：合夥人持股計劃、事業跟投計劃和事件合夥人管理。

“合夥人持股計劃”是經濟利潤獎金的全體獎勵對象自願將該項獎金存留並委託給管理層控制的第三方財務顧問企業購買萬科A股股票，存留獎金的全體獎勵對象即作為事業合夥人，並通過上述方式以集體形式共同持有萬科股份。

“事業跟投計劃”指在公司項目層面上，項目所在的一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資該項目，其他員工可自願選擇跟投，該計劃使項目的經營成果直接與經營者的投資收益聯繫起來。

“事件合夥人管理”主要針對公司部門之間各司其政、缺乏協調機制等問題。公司可以針對某一項事件，打破傳統的管理結構，臨時組成事件合夥人羣組參與到事件的解決過程中。該羣組可以超越傳統職責劃分，通過跨部門協調，尋找最優方案。待事件解決後，事件合夥人又回到各自的部門。

2.阿里巴巴“湖畔合夥人”制度主要內容

阿里巴巴“湖畔合夥人(Lakeside Partners)”名稱源自馬雲等創始人創建阿里巴巴的地點——湖畔花園。根據阿里巴巴向美國證券交易委員會(SEC)提交的招股説明書，其主要內容有：

(1)合夥人身份的獲得。合夥人最初由18位阿里巴巴創始人身份轉變而來，新的合夥人從公司管理層中選拔，組成公司的核心管理團隊。新合夥人由現任合夥人一人一票投票推薦，獲得75%以上的投票即可當選。

其中還分為永久合夥人和普通合夥人：馬雲和蔡崇信兩人為永久合夥人;普通合夥人雖沒有明確任期限制，但會因退休、離職和除名等方式喪失合夥人資格。

(2)合夥人的董事提名權。合夥人擁有提名簡單多數(50%以上)董事會成員候選人的專有權。雖然合夥人擁有的是提名權而非決定權(最終決定需獲得年度股東大會半數以上的贊成票)，但如果合夥人提名的候選人未獲得股東大會通過，合夥人有權指定臨時董事暫行董事職權(無需經股東大會同意)，直到下屆年度股東大會召開，合夥人再提名新的董事候選人。

二、萬科與阿里巴巴合夥人制度相同點

萬科與阿里巴巴的合夥人制度雖然相差較大，但兩者也有共同點——均在一定程度上借鑑了法律上傳統“合夥”的概念，但又不完全等同於傳統“合夥”。

我國商法明確規定的“合夥”包括個人合夥和合夥企業，無論是個人合夥還是合夥企業，最大的特點就是合夥人共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險;除了有限合夥人，都對合夥組織的債務承擔無限連帶責任。

具體而言，萬科、阿里巴巴合夥人制度的共同點主要表現在以下幾個方面：

1.均為企業發展到一定規模時對傳統“合夥”特點的吸納。傳統“合夥”最大的特點是共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險的人合性，合夥人之間緊密團結，每個合夥人都具有足夠的主觀能動性，以保證合夥利益。

而企業發展到一定規模時，其所有權和經營權必將分離，兩者分離所形成的資合性雖然是企業不斷獲得外來資本、擴大商業版圖的必經途徑，但卻容易導致企業經營者的懈怠，最終影響企業利益。

萬科和阿里巴巴的合夥人制度既保證企業擁有資合性特徵帶來的商業利益，又能夠使核心管理層像“合夥”一樣緊密團結。

2.均依附於公司而存在，不具有獨立民事主體資格。商法所規定的合夥企業雖然不具有法人身份，但是能夠以自己的名義參與民事法律關係，享有民事權利、承擔民事義務並參與訴訟，具有獨立的民事主體資格。

而萬科、阿里巴巴的“合夥”只是公司內部的一個制度，既不具有民事主體資格，也不屬於公司的分支機構，僅依附於公司而存在，屬於公司治理結構創新而產生的一種新制度，因此只服務於公司並只在公司內部產生作用，合夥人並不能以合夥名義對外參與任何民事法律關係。

3.均不需要對外承擔無限連帶責任。無論是在傳統的個人合夥還是合夥企業中，合夥人區別於其他商事主體出資人的最大特徵就是對合夥組織的債務承擔無限連帶責任。

萬科的“事業合夥人”因為持股計劃和項目跟投兩項措施，使合夥人的個人資產變化與公司經營所產生的損益聯繫起來，但合夥人並不需要為公司的債務對外承擔無限連帶責任;而阿里巴巴合夥人的董事提名權涉及更多的是身份上的權利，合夥人並不需要為公司額外承擔財產上的責任。

4.均不注重合夥人股東地位，而強調其經營者身份。傳統的合夥人無論是金錢、勞務或技術出資，都以出資為結合的起點，並以按出資額分享收益為結合的目的，合夥人的股東地位在合夥組織中具有重要作用。

而萬科、阿里巴巴雖然也要求合夥人必須擁有公司一定股份，但其目的並不在於分享股權收益，而在於通過分享收益加強合夥人對公司的經營管理，減少經營者的代理成本，提高公司經濟效益，維護公司及股東利益。

三、萬科與阿里巴巴合夥人制度不同點

從前文對萬科和阿里巴巴合夥人制度的介紹中可以看出，兩家公司的制度在主要實現措施、合夥人進入機制、合夥人管理結構、對董事的控制力度等方面也存在一些差別。

1.對商法傳統“合夥”制度借鑑的側重點不同

萬科主要借鑑共享收益、共擔風險的特點。萬科的合夥人持股計劃和事業跟投計劃具有一項共同功能，即通過這兩項計劃將合夥人的損益直接與股東損益聯繫起來，從而達到管理層與股東共享收益、共擔風險的效果。 阿里巴巴側重借鑑傳統“合夥”的人合性特徵。

▼首先體現在創始人建立合夥的初衷及新合夥人的加入條件上：該制度建立的初衷之一是通過管理層對經營權的控制，使創始人所建立的企業文化能夠得以傳承，因此合夥人的選任要求更多的是“具有正直品質、認同並傳承企業文化”等主觀色彩濃厚的條件，最初的合夥人也僅限於18位創始人;

▼其次，新合夥人加入前的投票制度、加入後無任期限制的規定都體現了阿里巴巴對合夥人選擇之慎重。與萬科的強制跟投、獎金獲得者集體入股的合夥人加入方式相比，阿里巴巴合夥人制度的人合性特徵凸顯。

雖然阿里巴巴也規定新加入的合夥人必須擁有公司一定股份，但目的主要是將合夥人的來源限制在通過公司股權激勵獲得股權的高管中，本質是增強制度人合性的一種措施。

2.是否突破“同股同權”原則

“同股同權”指同一類型的股份應當享有同樣權利，該制度規定於現行《公司法》第一百二十六條，作為一項基本原則被我國股份有限公司所踐行。萬科的合夥人制度規定在該原則範圍之內，合夥人與其他股東所持的股份具有同等表決權。

而阿里巴巴的合夥人制度卻突破了該原則的限制。據阿里巴巴向SEC提交的2017年財務報表顯示，截至2017年6月9日，馬雲持股比例為7%，蔡崇信持股比例為2.5%，阿里巴巴管理層即合夥人成員的總持股比例僅佔公司總股本的10.6%。

相對於最新持股比例為29.2%並多年佔據第一大股東位置的軟銀，以及最新持股比例為15%並多年為第二大股東的雅虎，阿里巴巴合夥人團隊通過半數以上董事提名權所享有的權利，已遠遠超過在“同股同權”原則下其股權所應當享有的權利。

3.對控制權保護的實現方式不同

由於萬科的合夥人制度以“同股同權”原則為前提，因此管理層只能利用合夥人持股計劃購買公司股票，以提高自身的持股比例，從而通過蜕變為大股東的方式來掌握公司的控制權。

而阿里巴巴的合夥人制度對創始人控制權的保護很直接，其賦予合夥人半數以上董事提名權的規定，使合夥人對公司的控制無需考慮股權比例因素及大股東對公司管理層的影響。

雖然從字面上看，提名權並非決定權，董事的最終決定仍需受到股東投票的影響，但合夥人可以在董事候選人未獲通過的情況下指定臨時董事，直至下一屆股東大會繼續提名新董事——這一規定實質上保證了合夥人對半數以上董事的控制力不僅僅是提名權，而是決定權。

此外，該制度還規定若要“取消或變更合夥人的董事提名權，須經過股東大會95%以上表決通過”，這在股權相對分散的上市公司中幾乎不可能實現，且合夥人的持股比例一直超過5%，因此該規定表面上是維護股東利益，實際上保證了合夥人控制權的長期性和穩定性。

4.對控制權保護的實際效果不同

萬科事業合夥人制度設立之初，就開始向成為大股東的方向努力。據為事業合夥人購買股票的深圳盈安財務顧問企業向萬科出具的告知函顯示，合夥人持股計劃自2014年5月28日首次增持萬科A股、佔公司總股本0.33%開始，至2015年1月，公司累計披露了11次合夥人購買股票的信息。

截至2015年1月27日，合夥人累計持股已達到公司總股本的4.48%，成為當時萬科A股中僅次於華潤的第二大股東。萬科2014年年報顯示，萬科股權結構原本高度分散，其中第一股東佔總股本比例14.9%左右，第二股東佔總股本比例長期低於2%，高度分散的股權結構使得管理層能夠通過合夥人持股計劃增強對公司的控制力。

然而，2015年寶能系開始持續購買萬科A股，中國A股市場歷史上規模最大的一場公司收購與反收購攻防戰拉開了帷幕。寶能系此番收購的最終目的昭然若揭：終結創始人王石的“萬科時代”。面對寶能系強大的資本力量，萬科的事業合夥人制度完全無法自行抵禦，最終王石通過引入深圳地鐵才勉強獲得此次控制權之爭的勝利。

而經歷“寶萬之爭”後的萬科股權結構已經發生了根本性改變：萬科集團已從之前股權高度分散轉變為現在股權高度集中的公司。據萬科2018年第一季度報告公示，深圳市地鐵集團有限公司作為萬科新晉的第一股東，佔總股本比例已達29.38%;第二股東為境外法人HKSCC NOMINEES LIMITED，持股比例為11.91%;合夥人持股計劃在“寶萬之爭”前使用了槓桿才達到4.48%，在“寶萬之爭”後欲繼續通過增持股票的途徑獲得控制權也變得非常困難。反觀阿里巴巴，其維持公司創始人控制權的目的得到了比較理想的貫徹。即使在創始人馬雲及其管理團隊的持股比例遠低於公司其他股東(如雅虎、軟銀等)時，仍能夠通過控制提名董事的方式維持對公司的控制權。

5.兩個制度的核心功能不同

萬科管理層在設立合夥人制度時雖然具有增強控制權的初衷，但客觀上並沒有對公司股東的權限進行任何制度性約束，因此在增強創始人團隊控制權方面的作用並不突出。有學者指出萬科合夥人制度的本質是一種激勵和約束制度，其核心功能是將職業經理人與股東和公司利益捆綁，通過共享收益、共擔風險的方式激勵和約束管理層。

而阿里巴巴合夥人制度雖然在某種程度上也能實現激勵管理層和凝聚企業文化的目的，但核心功能在於維持創始人團隊對公司的控制權。為此，其不惜突破傳統公司法理論中的“同股同權”原則，通過公司章程賦予少數合夥人股東以高於其他普通股東的權限，而不考慮其持股比例的多少。

四、啟示

1. 萬科：增持股票方式無法有力保障創始人的企業控制權 在股權集中的公司，通過增持股票保持企業控制權需要鉅額資金，實際操作上難度較大。在股權分散的公司，通過增持股票保持企業控制權所需資金相對較少，尚有一定的可取之處，但股權分散的公司也是惡意收購者入侵的重災區。惡意收購者有備而來，並通常會使用槓桿使資金更加強大，目的直指企業第一股東身份。

所以，即使合夥人的持股比例在股權分散的公司中已經具有了一席之地，為防止資本“野蠻人”的入侵，仍需不斷加入資金，企業規模越大，所需資金就越多。

並且，創始人團隊不斷增持股票的行為本身就與企業上市為吸收外來資本的目的相左。因此，通過增持股票的方式無法有力保障創始人的企業控制權。

然而，萬科合夥人制度並非毫無價值，其在企業經營者的管理方面極具借鑑意義。合夥人持股計劃和項目跟投計劃使經營者與公司股東、項目共擔風險，甚至因使用槓桿而承擔更敏感的損益，有效地增強了包括董事、監事和高級管理人員在內的經營者責任心和能力。

2. 阿里巴巴：突破“同股同權”原則是創始人保持控制權的有效途徑

阿里巴巴合夥人制度通過突破“同股同權”原則，使創始人即使在所佔股份較少的情況下，也能始終牢牢掌握企業的控制權。這種制度設計能夠有效地避免惡意收購，保證新入場的資本均支持創始人及其團隊的經營權，維持公司運營方針的連續性。

然而，違背了“同股同權”原則的合夥人制度並不能見容於我國現行法律，因此阿里巴巴只能於2014年9月在美國紐約證券交易所掛牌上市，此舉直接阻斷了國內大部分有意向投資者的投資途徑。

儘管如此，在公司控制權掌控和獲得國內融資機會之間的取捨上，阿里巴巴還是選擇了前者。事實上，對於阿里巴巴等大部分上市公司的創始人來説，上市融資僅是使公司獲得長遠發展的一種途徑，而掌握控制權則是公司長盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的選擇亦在意料之中。

值得慶幸的是，我國已經開始在“同股同權”的例外規則上進行嘗試。2019年6月13日，科創板在上海證券交易所正式開板，在我國首創性地建立了特別表決權股份制度。

相對於普通股份，特別表決權股份擁有至多十倍的表決權，標誌着我國法律第一次突破“同股同權”原則，認可雙重股權結構。但科創板的適用範圍還較小，僅為科技創新型中小企業服務。

相信隨着科創板試點的進一步擴展，“同股同權”例外規則開放擴大至我國所有股份有限公司或將成為現實。

篇6：企業合夥人制度

現如今的企業管理越來越關注合夥人制度，有的企業堅信其制度的管理能帶來的“宏利”；那麼什麼叫合夥人制度呢？合夥人在法學中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產進行合夥投資，參與合夥經營，依協議享受權利，承擔義務，並對企業債務承擔無限(或有限)責任的自然人或法人。合夥人應具有民事權利能力和行為能力。在實際立法中，各國對於合夥人向合夥企業投資、合夥經營方面的要求，是大體相同的，而對於合夥人的自然身份、合夥人對企業債務承擔責任的形式，以及民事行為能力的限定，則由於法系的不同和習慣上的差異而有所區別。在對合夥人的身份方面，多數國家規定合夥人可以是自然人也可以是法人，即允許法人蔘與合夥；少數國家或地區則禁止法人蔘與合夥。在對合夥人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人蔘與合夥，但對限制行為能力人蔘與合夥的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。合夥人公司是指至少兩個以上的合夥人擁有公司並分享公司利潤的企業，合夥人為公司所有者或股東。

合夥人制度有何特點？

根據員工持股計劃的實施，合夥人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實質就是在損害自己的利益。

而在員工持股方面，合夥人制度根據長期利益捆綁和短期激勵各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項目股份兩個方面，就是我們所謂的持股計劃和項目跟投。

那麼隨着這一概念所衍生出來的主要特點是：合夥人享有企業經營所得並對經營虧損共同承擔責任；可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧；合夥人的組成規模可大可小。

傳統分利模式VS合夥制度

企業的傳統利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關係是自上而下的指令關係和分配關係。

企業的管理決策從上向下傳達，但被動接受指令的下級會因為個人本身的理解能力，個人利益和主管動力等原因導致執行力度層層遞減，最終導致經營效率的損失。同時，企業經營成果的分配完全由上級決定，並通過固定薪酬、績效考核等一系列手段進行績效評價和發放，這樣的形態下員工完全是屬於被動的狀態。

如何實施好合夥人制度？

一、合夥人制度的核心：合夥文化

很多管理者認為做好合夥人制度就完事兒了，其實不然，合夥人文化才是合夥人制度的內核。

舉個例子：萬科的事業合夥人制度，在最近這三年幾乎把萬科的文化都給顛覆了，原來是精英主義的萬科公司，現在就是一家去精英主義的企業。萬科的合夥人文化就是：信任文化+協同文化+去金字塔化

二、事半功倍的法寶：投資規則

實質就是誰能投、投多少，不同的企業跟投規則都會不太一樣，但是實施好跟投規則，員工就會從原來接受任務演變成為積極尋找解決方案。

同時好的跟投規則還會讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會扯皮忽悠，大家共同尋找最優的解決方案。最重要的就是跟投做好了之後，人人都將會變成企業的“營銷人員”，因為所有人都會認為自己是公司/項目的主人，所以自然會做好所有工作。

三、合夥人奶酪的切割：接受陣痛

任何變革都會帶來傷痛，合夥人制度也不例外，合夥人制度在推行的過程中一定會遇到不少的阻力和困難，因為這項制度動了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某項變革讓別人痛了，才説明變革有了效果 ，所以不必擔心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動的，一些變革動了某些人的奶酪,，説明變革真的落到了實處。

四、合夥人制度的與時俱進：2.0-3.0

沿着萬科事業合夥人的思想，萬科的大BOSS鬱亮提出“事業合夥人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未來能否將合夥人制度跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作夥伴。這相當於除了企業的員工，將產業鏈的利益相關者也發展為事業合夥人,從一家公司出發,作 為平台進行內部創新,創新最終結局是重構一個生態體系

案例分析：

萬科採取合夥人制的目的是為了加強公司經營層控制力，對象是公司經營層。其模式是萬科成立了深圳盈安財務顧問有限合夥企業，其中普通合夥人為深圳盈安財務顧問有限公司，有限合夥人為上海萬豐資產管理公司和華能信託有限公司，這三家的實際控制人均為萬科。盈安合夥在二級市場不斷買進萬科股票，目前已成為萬科第二大股東。資金來源於員工的EP(經濟利潤)獎金;引入外部槓桿資金，放大資金效應。事業合夥人制含有期權性質，事業合夥人簽署《授權委託與承諾書》，將其在經濟利潤獎金集體獎金賬户中的全部權益，委託給盈安合夥的一般合夥人進行投資管理，該部分集體獎金及衍生財產統一封閉管理，不兑付到具體的個人。萬科的經濟利潤方案要求當年的經濟利潤遞延三年才能發放。

而阿里巴巴採取合夥人制的目標是維持創始人公司經營層控制力。合夥人制的對象是一個動態的實體，每年都會補充新成員。一般為在阿里巴巴工作5年以上，認同阿里巴巴企業文化，有優秀的領導能力，並對公司發展有着積極作用的管理者；二、合夥人必須持有公司股份，且有限售要求。

其次合夥人有其推薦流程：首先在任合夥人向合夥委員會提名推薦，並由合夥人委員會審核同意其參加選舉；再者在一人一票的基礎上，超過75%的合夥人投票同意其加入，合夥人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過。

阿里巴巴的合夥形式合夥形式也較為新穎；賦予合夥人更多的公司事務決策和董事會席位，但不享有公司大部分的股權，課提名阿里大多數的董事，由股東會投票表決是否通過，若否決，合夥人可另行提名人選。其模式是成立一個合夥人團體，擁有董事會成員的提名權，成功地分離了所有權和控制權，從而使得控制權不會因為股權的減少而落入他人手中。

篇7：公司合夥人制度

我們經常受大公司委託尋找有經驗的候選人作為公司的合夥人。最近我們在幫Uber尋找中國區的CEO。Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)對我説，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合夥人，來負責中國區的事業。他期待着這個未來的合夥人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。

很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華為這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該僱傭本地人才?

我的答案是，儘管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。

有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關係、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，並且長期來看忠誠度也並不高。其次，如果本地人才認為外派人員的角色是晉升的天花板，那麼你將最終無法僱傭到那些最好的人才，因為他們會認為，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。

找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是僱傭職業經理人還是尋找合夥人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。

相對於在公司管理和所有權上並不重度參與的職業經理人而言，我認為，合夥人通常具有兩大優勢。首先，合夥人與公司共擔風險，他們對於欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。

其次，合夥人的長期表現更加趨於堅定和忠誠。因為將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合夥人之間的關係更加可預測、可持續，使得合夥人對公司做出更多的奉獻和投資。

合夥人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再為“胡蘿蔔加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，(那些優秀的員工)會離開，開始自己創業。而合夥人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。

回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合夥人，而不僅僅是單一項目的負責人。因為這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目並沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。

我曾經為一家食品公司尋找合夥人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合夥人將是這個國家的第一位員工，他需要在那裏建工廠、僱傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。

在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很願意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。

這就是我為什麼認為合夥人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。

我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合夥人，公司掌握在遍佈世界各地的合夥人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因為每個人都把自己當做公司的主人。我們的合夥人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合夥人，同時有助於最有能力的人在最適合的崗位上工作。

一些創始人認為，合夥人制度把他們手中的“派”(期權)分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合夥人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合夥人，因為你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來説，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合夥人精神。他們是世界領先的管理諮詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5-6個諮詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多後來成為大企業的CEO。我認為，這其中的一個原因就在於他們的這種合夥人制度。

合夥人制度架構的核心在於自我激勵、彼此協作的合夥人精神，這並不完全與制度相關，關鍵在於如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。

亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)並沒有合夥人，但他對於傑出人才的選拔有着非常高的熱情，而這才是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對於人才的考評和晉升都非常嚴格。合夥人精神的核心，是讓那些真正優秀的傑出人才，能夠圍繞在你身邊。

但如果貝佐斯找到了合適的合夥人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合夥人。他們最開始是巴西的一家投行，後來開始做啤酒生意，現在他們經營着世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的合夥人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就採用的合夥人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合夥人，或許他也有可能更加成功。

在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合夥人制度也即將成為一種吸引和挽留最傑出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入合夥人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合夥人制度在本地獲得非常大的成功。

篇8：公司合夥人制度

合夥人制度的背景

在互聯網讓企業的事業實現了飛速增長的今天，高效的執行力，超強的應對能力，豐富的創造力是已經成為了企業對人才的基本要求。

而傳統的由上下級制組成的的僱傭關係既無法保證能夠提供穩定的優秀人才隊伍，同時也適應不了現實中現實的快速發展和變化，所以僱傭制度也在時代的發展中變得搖搖欲墜。

所以在這個時候，合夥人制度就是解決這些問題所誕生的，它將解決企業在人才管理中所遇到的種.種難題。

前人牛人都在吃螃蟹

萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合夥人這隻螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合夥人制度為他們帶來了徹底的改變。

首先，合夥人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人;

其實，留下了那些原本將要離開的核心人才;

另外，鼓勵了內部創業和創新，讓更多的人能夠能夠參與到內部創新中去;

最後，為企業找到關鍵職位可以繼任的合適人選。

這些改變都是合夥人帶給他們的。

中小企業更需要合夥人

説案例的時候，往往都在談大型企業，但事實上，中小企業更需要優秀的同事、有潛力的員工來為發展添加動力。

這些核心人才未來將會以合夥人的身份真正主導自己的事業與未來，而一個有戰鬥力的團隊，是所有企業發展的必備基礎。所以合夥人制不僅屬於那些有錢的大公司，更屬於創業公司，也最終將屬於傳統企業。

好的合夥人會比愛人更懂你

任正非在華為內部曾經説過一句話：“把指揮權交給離炮聲最近的人”。

這句話就體現出來華為已經形成了官僚文化，所有人都要根據流程層層上報，最後會貽誤戰機。

而合夥人制度就是要解決這樣的問題，所有人都將對待自己的愛人一樣對待工作，而和好的合夥人一起工作，就像跟自己愛人在一起一樣，可能還會更加有默契(在工作層面上)

員工易得，合夥人難求

要找一個合適的合夥人是件非常難的事情，因為茫茫人海能夠和你能夠合拍的人並不多。

所以作為企業，需要花費巨大的精力，才能找到最專業、最合適的合夥人。

而找到對的人之後，你會發現之前自己的所有努力都是值得的。

合夥人的九大原則

一、誠信原則: 合夥賺錢誠意當先，以誠相待

二、信任原則: 要相信，你的夥伴一直會在你身旁

三、目標原則: 求大同，存小異

四、交往原則: 己所不欲勿施於人，不要因為錢犧牲一切

五、寬容原則: 彼此之間的寬容理解才能使合夥走的更長

六、吃虧原則:沒有絕對的公平，吃點小虧沒什麼

七、溝通原則: 有什麼想法不要讓其過夜，多溝通

八、謙虛原則: 多看別人優點，少看別人缺點

九、堅持原則: 敢於堅持原則，堅定捍衞共同制訂的規則

企業合夥人制度的注意事項

1、五方面綜合考量：法律、股東、財務、税務、HR

2、合夥人權益：來源、對象、價格、數量、時間、條件

3、內部合夥人繼任與發展問題

4、解決出股不出力現象

5、預防外部合夥人的敵意收購(萬科的問題)

6、避免“把孩子養大，叫別人爹”的悲劇上演(萬科的問題)