中級經濟師人力資源學習材料

第一章 組織激勵

§1 需要與動機

一、需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態,包括對食物、水、空氣等的物質需要,及對歸屬、愛等的社會需要。

二、動機

1、動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意願,這種意願取決於目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:1）決定人行為的方向；2）努力的水平；3）堅持的水平。

2、動機的分類:內源性動機（又稱內在動機）和外源性動機（又稱外在動機）

三、激勵

1、激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現組織目標的過程。激勵對於人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。

2、激勵的類型:（1）從激勵內容角度分類:物質激勵和精神激勵。

          （2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。

          （3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。

§2激勵理論

一、需要層次理論

1、馬斯洛劃分的五層次人類需要

（1）生理需要。

（2）安全需要。

（3）歸屬和愛的需要。

（4）尊重的需要。

（5）自我實現的需要。

2、主要觀點

（1）人具有這五種需要,只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而已。

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。

（3）這五種需要層級越來越高,當下一層次需要在相當程度上得到滿足後,個體才會追求上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,後兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而後兩者的滿足主要靠內在因素。

3、在管理上的應用（簡單瞭解）

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,併為每一層次的需要設計相應的內在激勵。

（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。

（3）該理論還表明,組織用於滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

4、侷限性

五層次需要並不嚴格成階梯關係,不是某種層次的需要得到滿足後就不再有激勵作用,也不是隻有當第幾需要都得到滿足後高一級的需要才具有激勵作用。

二、雙因素理論

1、內容

赫茲伯格認為,滿意與不滿意並不是或此或彼、二擇一的關係:一些令人不滿的因素雖然被去除,並不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；於是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意。

激勵因素:成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。

保健因素:組織政策、監督方式、人際關係、工作環境和工資等因素。

赫茲伯格雙因素理論表解:

2、在管理上的應用

讓員工滿意1防止員工不滿意

提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工,必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。

三、ERG理論（奧爾德佛）

奧爾德佛提出ERG理論,認為人有三種核心需要:

（1）生存需要（Existence）。

（2）關係需要（Relation）。

（3）成長需要（Growth）。

ERG理論認為,各種需要可以同時具有激勵作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的慾望就會加強。

四、三重需要理論

1、主要內容

    美國心理學家戴維.麥克裏蘭提出三重需要理論。   

（1）成就需要:指個體追求優越感的驅動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的慾望。

成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風險；二是有較強的責任感；三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的傑出的總經理往往沒有很高的成就動機。

（2）權力需要:指促使別人順從自己意志的慾望。

權力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發號施令”,十分重視爭取地位和影響力。高權力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。傑出的經理們往往都有較高的權力慾望。

（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關係的慾望。

親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關係,易被別人影響,因而往往在組織中充當被管理的角色。出色的經理的親和需要相對較弱。

2、在管理上的應用

在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

有心理學研究表明,出色經理人的成就需要、權力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權力需要較高、親和需要較低。

五、公平理論

1、主要內容

亞·當斯的公平理論認為,人們不僅關心自己的絕對報酬,而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關係；員工傾向於將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較,來進行公平判斷。

投入包括員工認為他們帶給或者貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創造力以及工作績效等；產出是他們覺察到從工作或僱主那裏獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。

比較方法包括縱向比較（組織內自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內他比和組織外他比）。

2、感到不公平的員工恢復公平的方法:

1）改變自己的投入或者產出；

2）改變對照者的投入和產出；

3）改變對投入或產出的知覺；

4）改變參照對象；

5）辭職。

3、在管理上的應用

（1）根據員工對工作和組織的投入給予更多的報酬,並確保不同的員工的投入/產出比大致相同,以保持員工的公平感。

（2）因為公平感是員工的主觀感受,應經常注意瞭解員工的公平感。對於有不公平感的員工予以及時的引導或調整報酬。

六、期望理論（弗羅姆）

1、主要內容

該理論認為,人們之所以採取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結果,並且這種結果可以帶來他認為重要的報酬。效價×期望×工具=動機

效價:個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的願望的數量表示。（個人需要多少報酬）。

期望:員工對努力工作能夠完成任務的信念程度,是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。（個人對努力產生成功績效的概率估計）。

工具:員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。（個人對績效與獲得報酬之間關係的估計）。

期望理論的特色是,它強調情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。

2、在管理上的應用

期望模型中的三個因素可以有多種組合,產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的願望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是説,如果期望和工具都很低,那麼即使報酬的效價很高,動機也會很弱。

七、強化理論

強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅動因素,是一種行為主義的觀點,強化理論忽視了人的內在心理狀態。行為矯正是強化理論的應用。

§3激勵理論在實踐中的應用

一、目標管理

1、目標管理的含義和目標設定的過程

目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目標管理的基本核心是強調通過羣體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

過程:自上而下-----自下而上

2、目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋

二、參與管理

1、參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。

2、質量監督小組。通常由8到10位員工及1名督導員組成,小組成員定期集會討論質量方面的難題,分析問題出現的原因,並提出解決方案,然後監督實施。質量監督小組是一種常見的參與管理的模式。

三、績效薪金制 重點

1、績效薪金制的概念

將績效與報酬相結合的激勵措施,通常採用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。績效薪金制優點:在於他可以減少管理者的工作量。

計件工資通過確定每件產品的計件工資率（即每件產品的報酬）,將員工的收入和產量直接掛鈎。

按利分紅是把薪酬和企業效益（利潤）聯繫在一起。

2、斯肯倫計劃

它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是:（1）組織應結合為一體,不可分崩離析（2）員工是有能力而且願意貢獻出他們的想法和建議的（3）效率提高後所增加的獲利,應與員工共同分享。

斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設置一個委員會,二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。同時,委員會還負責計算實施建議後節約了多少成本,並按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節省下來的這部分成本。

斯肯倫計劃成功的關鍵在於勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態度。

第二章 領導行為

§1 領導理論

領導指的是一種影響羣體、影響他人以達成組織目標的能力。

領導有兩個基本的特點:（1）領導必須有影響力（2）領導還必須具有指導和激勵的作用。

一、特質理論:研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關係上。

傳統的特質理論認為,領導者具有某些固有的特質,並且這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。

特質理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區分原因和結果。

二、改變型領導理論

美國伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。

（1）交易型領導:強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性,任務的明晰度、工作的標準和產出,他們很關注任務的完成以及員工的順從,這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。

（2）改變型領導:通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,能夠為組織制定明確的願景,他們更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效。

如下為交易型和改變型領導者的特徵和方法:

伯恩斯認為在多數情況下,交易型領導者依靠的是消極型差錯管理,多以交易型領導是一種相對平庸的管理,而改變型領導則導致組織在革新和變化中的超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓和發展培養出的改變型領導,會使組織有效地運轉並且健康地成長。

三、魅力型領導理論

羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領導的基礎上提出了魅力型領導理論。

魅力型領導者是指具有自信並且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的願景,以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務,表現出對領導者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,並且從自身與領導者的關係中獲得自尊。

魅力本身是一個歸因現象,會隨着情境發生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。

魅力型領導者的道德特徵和非道德特徵

四、路徑——目標理論

路徑——目標理論是由羅伯特•豪斯提出的,該理論採納了俄亥俄模型的工作取向和關係取向的思路,並同激勵的期望理論相結合。

該理論認為,領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標,並提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與羣體或組織的目標相互配合。該理論認為,領導者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關於現時的,也有關於未來的。

該理論認為領導的激勵作用在於:一是使績效的實現與員工需要的滿足相結合；二是為實現有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。

豪斯確定了四種領導行為:

(1)指導式領導:讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

(2)支持型領導:努力建立舒適的工作環境,親切友善,關心下屬的要求。

(3)參與式領導:主動徵求並採納下屬的意見。

(4)成就取向式領導:設定挑戰性目標、鼓勵下屬實現自己的最佳水平。

豪斯假定領導者具有變通性,能夠根據不同的情況而表現出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為和結果之間的中間變量:一是下屬控制範圍之外的環境因素,如工作結構、正式的權力系統、工作團隊等；二是下屬的個人特徵,如經驗、能力、內外控等。

五、權變理論

費德勒的權變理論認為,團隊績效的高低取決於領導者與情境因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區分為工作取向和人際取向兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作夥伴也用肯定性的形容詞去描繪,説明他樂於和同事形成良好的人際關係,屬於人際取向型的；反之,則認為該領導者主要關心生產,屬於工作取向型的。

費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領導與下屬的關係:主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結構:主要指的是工作程序化、規範化的程度；三是職權:主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。

不同領導風格不同情景下的效能

   在任務高度程序化以及領導者與員工的關係很好的情況下,領導者們會覺察到任務導向更加有助於工作績效的提高。

六、領導——成員交換理論   

喬治•格雷恩及其同事提出領導——成員交換理論,簡稱LMX理論。

領導——成員交換理論認為,團體中領導者與下屬在確立關係和角色的早期,就把下屬分出“圈裏人”和“圈外人”的類別。

LMX的推進分為四個階段:（1）區分領導——下屬的二元探索；（2）對LMX關係中的特徵及其組織含義/結果的調查；（3）對二元合作關係建構的描述；（4）在團體和社會網絡水平上區別二元關係的集合。其中,第四步也包括了組織內部的網絡以及與客户、供貨商、股東等外部的關係。

§2 領導風格與技能

一、領導風格

領導風格是指領導者在實際領導中表現出的習慣化行為特點。在組織行為學的早期研究中,已經直接或者間接涉及對領導風格的討論。例如道格拉斯•麥克格雷格的經典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統權威的管理風格,Y理論代表了啟發式、人性化的管理風格。

交易型和轉換（改變）型領導理論用組織願景和“做正確的事情”來激勵下屬。

領導的兩個主要功能:關心人與工作管理。

領導風格既可能是正性的也可能是負性的。

一、早期關於領導研究

1、勒温的民主與專制模式:最初研究兒童攻擊性行為模式,每個俱樂部有三種領導類型:獨裁、民主、放任型。不同的領導風格能夠在相似的組織中產生不同的反應。

2、斯道格迪爾的研究:人格和情景都是決定領導的因素。

二、 俄亥俄模式和密西根模式

1、俄亥俄模式:關心人和工作管理。

關心人是領導者注重人際關係,尊重和關心下屬的建議和情感,更願意建立相互信任的工作關係。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。

工作管理是領導者為了達到目標而在規定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動,包括工作任務、工作關係、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作,要求維持一事實上的績效水平,並強調工作的最後期限。

許多研究發現,工作管理和關心人得分高的領導,比其他類型的領導更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。

2、密西根模式

他們得到了兩個描述領導行為的維度:員工取向和生產取向。

員工取向的領導者關注人際關係,主動了解並積極滿足員工需要。生產取向的領導者強調工作技術和任務進度,關心工作目標的達成。密西根模式發現員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關,生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。

與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數量和性質上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。

二、布萊克和默頓管理方格圖

三、領導者的生命週期

作為管理方格理論的擴展,赫塞和布蘭查德發展出的生命週期理論認為,影響領導者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟度,即個體對自己行為負責任的能力與意願。成熟度包括兩個方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。

赫塞和布蘭查德將工作取向和關係取向兩個維度相結合,得出四種領導風格:

 (1)指導式（高工作——低關係）:領導規定工作任務、角色職責,指示員工做什麼,如何做。

(2)推銷式（高工作——高關係）:領導不僅表現出指導行為,而且富於支持行為。

(3)參與式（低工作——高關係）:領導與下屬共同決策,領導提供便利條件和溝通。

(4)授權式（低工作——低關係）:領導提供較少的指導或支持,讓下級自主決定。

情景理論與其他權變理論的不同之處在於,他強調了被領導者的重要性,指出對於不同成熟度的員工,應採取不同形式的領導方式,以求取得最佳績效。

五、領導者的技能

領導者的三種主要技能是技術技能、人際技能和概念技能。

（1）技術技能:一個人對於某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。

（2）人際技能:有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。

（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯繫關係進行思考的能力。例如,長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。

概念技能處理的是觀點、思想,而人際技能關心的人,技術技能涉及的則是事。

管理層級越高,工作中的技術技能所佔的比例越小,而概念技能所佔的比例越大。

技能的發展,主要有兩種途徑,一種是基於領導能力的培養,通過學習獲得知識和方法,並在此基礎上得到提高。另一種是輔導,講師和領導者建立互相信任和尊重的關係,講師可以幫助領導者明確事業範圍和期望。除此之外,培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發展領導技能。

§3 領導決策

決策是指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。

一、決策過程

1、西蒙的決策階段:智力活動階段—→設計活動階段—→選擇活動階段

2、明茨伯格的決策階段:確認階段—→發展階段—→選擇階段

二、決策模型

1、經濟理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特徵:

l    從途徑——目標意義上分析,決策完全理性。

l    存在完整和一致的偏好系統,使決策者在不同的備選方案中進行選擇。

l    決策者可以知道所有備選方案。

l    對計算複雜性無限制,可以通過計算選擇出最佳備選方案。

l    對於概率的計算不存在任何困難性。

2、有限理性模型

相對於理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現實。該模型認為:

(1)在選擇備選方案時,決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結果。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。

(2)決策者所認知的世界是真實世界的簡化模型。

 (3)由於採用的是滿意原則而非最大化原則。

(4)可以用相對簡單的經驗啟發式原則,或者商業竅門,以及一些習慣來進行決策。

與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這裏的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點,因為他們沒有能力做到最大化。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現在程度上,而非質的差異上。

3、社會模型

與理性模型相對的另一端,是來自心理學的社會模型。根據弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無意識的需求來驅動的,人類沒有辦法進行有效的理性決策,做出非理性決策。

另外,有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。產生這種現象的原因主要有四個:

（1）項目的特點:出現這種投入增加的主要原因可能是由於項目的特點。例如投資回報的延期,以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。

（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者採取了比信息所證實的應當採用的行為更加激進的措施）。同時由於決策者置身其中,負面信息被忽略,自身防禦機制未啟動。

（3）社會壓力:對於決策者來説,存在着同伴壓力,以及需要維護自己的面子,所以繼續維持或者增加錯誤行為。

（4）組織的決定因素:不僅項目和任務的特點可以導致決策者固執己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結果。

三、決策風格

兩個維度:價值取向與模糊耐受性。

價值取向是指決策者關心的是任務和技術本身,還是人和社會的因素。

模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不確定的環境中工作（高模糊耐受性）。

兩個維度上各有高低的區分,組合起來,可以得到四種不同的決策風格:

1.指導型:低模糊耐受性、傾向於關注任務和技術本身。

2.分析型:高模糊耐受性、很強的關注任務和技術取向。

3.概念型:高模糊耐受性、傾向於關注人和社會。

4.行為型:低模糊耐受性、傾向於關注人和社會。

第三章 組織設計與組織文化

§1 組織設計概述

一、組織設計的基本內容

組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計,基本內容包括:

（1）組織結構設計。組織結構設計可以分為兩種情況:一是對新建企業的組織結構設計,它是依據企業的戰略和目標,對組織結構進行的全新設計；二是對現有企業的組織結構設計,它是根據企業的變化和發展目標,對企業原有組織結構進行的再設計,即組織結構的變革。

（2）保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計。這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理規範、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發體系等方面的設計。組織設計從形式上可以分為靜態設計和動態設計,只對組織結構進行的設計稱之為靜態組織設計,同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態組織設計。古典的組織設計理論是靜態的,只對組織結構的設計進行研究；現代的組織設計理論是動態的,它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。

二、組織結構設計

1、組織結構是指為實現企業目標,企業全體員工進行分工協作,在職務範圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面的含義:

1）組織結構的本質是企業員工的分工協作關係。

2）設計組織結構的目的是為了實現組織的目標。

3）組織結構的內涵是企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

組織結構主要內容有:

①職能結構:完成企業目標所需的各項業務工作,及其比例、關係。

②層次結構:各管理層次的構成,又稱組織的縱向結構。

③部門結構:各管理部門的構成,又稱組織的橫向結構。

④職權結構:各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關係。

組織結構的三要素:複雜性。複雜性是指任務分工的層次、細緻程度。‚規範性。規範性是指使用規則和標準處理方式以規範工作行為的程度。ƒ集權度。集權度是指決策權的集中程度。

2、組織結構設計的主要參數:特徵因素和權變因素。

（1）特徵因素（十個）:

①管理層次和管理幅度。管理層次它是描述組織縱向結構特徵的一個概念。管理幅度是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理層次和管理幅度存在着反比關係,並且互相制約,其中管理幅度起主導作用。

②專業化程度。指企業各職能分工的精細程度,具體表現為其部門（科室）和職務（崗位）數量的多少。

③地區分佈。企業在不同地區、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。

④分工形式。即企業各部門的橫向分工所採取的形式。常見的有:職能制、產品制、地區制及混合制。

⑤關鍵職能。即在企業組織結構中處於中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。

⑥集權程度。

⑦規範化。員工以同種方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度。企業中採用書面文件的數量可以反映制度化程度。

⑨職業化程度。指企業員工為了掌握其本職工作,需要接受正規教育和培訓的程度。

⑩人員結構。各部門人員、各職能人員在企業職工總數中的比例情況。

（2）權變因素:企業環境、企業戰略、企業技術、人員素質、企業規模、企業生命週期等。

（三）組織設計的程序

（1）確定組織設計的基本方針和原則。

（2）進行職能分析和職能設計。其內容可以概括為三個方面:基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。它是組織設計過程中的首要工作。

（3）設計組織結構的框架。這一步是組織設計的主體工作。

（4）聯繫方式的設計。是指企業中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協調方式和控制手段。

（5）管理規範的設計。這個步驟是組織結構的細化,它可以起到使組織結構合法化、規範化,鞏固和穩定組織結構的作用。

（6）人員配備和培訓體系的設計。

（7）各類運行制度的設計。

（8）反饋和修正。組織設計是一個動態的過程,需要不斷的反饋和修正,以適應新的情況。

二、組織設計的類型

（一）行政層級式組織形式（德國學者馬克斯•韋伯首先使用）

1、行政層級模式的決定因素:①權力等級②分工③規章 ④程序規範。行政層級形式的組織往往比較強調規章和程序規範。⑤非個人因素⑥技術能力。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效,而不是其他非個人因素。

2、行政層級形式的適用範圍 :複雜／靜態環境

（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）

1、職能制的主要特點:①職能分工。②直線---參謀制。③管理權力高度集中

2、職能制的優點:

①按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責,並且由於從事類似:工作、面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。

②職能形式可以消除設備及勞動力的重複,可以對資源最充分地利用,這種形式也適合於發展專家及專門設備。

③各部門和各類人員實行專業分工,有利於管理人員注重並能熟練掌握本職工作的技能,有利於強化專業管理,提高工作效率。

④每一個管理人員都固定地歸屬於一個職能機構,專門從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間的聯繫能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩定性。

⑤管理權力高度集中,便於最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

3、職能制的缺點:

①狹隘的職能觀念。②橫向協調差。③適應性差。④企業領導負擔重。⑤不利於培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

4、職能制的適用範圍: 簡單／靜態

職能制結構主要適用於中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。

（三）矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業務活動,以及按產品(或工程項目、規劃項目)組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式,即在同一組織內部,既設置具有縱向報告關係的若干職能部門,又建立具有橫向報告關係的若干產品部門(或項目小組),從而形成縱向與橫向管理系統相結合,形成矩陣的組織結構形式。

1、矩陣組織形式的特點:①一名員工有兩位領導。②組織內部有兩個層次的協調。③產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯繫靈活多樣。

2、矩陣組織形式的優點:

①有利於加強各職能部門之間的協作配合。

②有利於順利完成規劃項目,提高企業的適應性。

③有利於減輕高層管理人員的負擔。

④有利於職能部門與產品部門相互制約,保證企業整體目標的實現。

3、矩陣組織形式的缺點:①組織的穩定性較差。②雙重領導的存在,容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。③機構相對臃腫,用人較多。

4、矩陣組織形式的適用範圍:複雜／動態

矩陣結構適合應用於因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理複雜的特點的企業。

（四）其他組織形式 

一、事業部制形式

事業部制組織形式的特點是把企業的生產經營活動,按產品或地區分別建立經營事業部,實行集中決策指導下的分散經營。每個事業部都是實現公司目標的基本經營單位。

2、事業部制組織形式的優點:

（1）有利於總公司的最高層擺脱具體管理事物,集中精力於戰略決策和長遠規劃；

（2）增強企業的活力；

（3）有利於把聯合化和專業化結合起來,提高生產效率。

3、事業部制組織形式的缺點:

（1）容易使各事業部只顧自身的利益,減弱整個公司的協調一致性；

（2）公司和各個事業部的職能機構重複,會增加費用和管理成本。

4、事業部制組織形式的適用範圍:產品種類多且產品之間工藝差別大,或市場分佈範圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯合企業或公司。

二、團隊結構形式:目前組織工作活動的最流行的方式。

三、虛擬組織形式:“可以租用,何必擁有？”這是虛擬組織的實質。

四、無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權的團隊。

§2 組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指控制組織內行為、工作態度、價值觀以及關係設定的規範。簡單地説,組織文化就是組織成員的共同價值觀體系,他使組織獨具特色,區別於其他組織。

二、組織文化的影響因素

1）取決於他們的行為方式和管理風格；

2）工作羣體的特徵、管理者和基層主管的領導模式、組織特徵、管理過程；

3）外部環境也是影響組織文化的一個重要因素。

三、組織文化的功能:

1）導向作用。2）規範作用。3）凝聚作用。4）激勵作用。5）創新作用。6）輻射作用。

組織文化強調以人為中心的管理方法,其核心是要創造出共同的價值觀念。

四、組織文化的內容和結構

1、組織文化的內容:創新與冒險；注重細節；結果導向；人際導向；團隊導向；進取心；穩定性。

2、組織文化結構的三個層次:1）物質層。2）制度層。3）精神層。

組織文化的物質層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質層是組織文化的外在表現,是制度層和精神層的物質基礎。制度層則制約和規範着物質層及精神層的建設,沒有嚴格的規章制度,組織文化建設也就無從談起。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎,也是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標誌和標準。

五、組織文化的類型

1）學院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。提供大量的專業化培訓。

2）俱樂部型:非常重視適應、忠誠感和承諾,培養通才。例如政府機構和軍隊等。

3）棒球隊型:鼓勵冒險和革新,重視創造發明。如會計、法律、軟件開發等行業領域比較普遍。

4）堡壘型:着眼於公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。

六、組織文化與組織設計

    組織設計影響組織文化的形成。主要表現在:

（1）組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向於嚴謹,這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規。

（2）組織的規範化。組織中高度的規範化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同,高度的規範化可能不利於形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。

（3）組織的管理層次。管理層次較少、組織結構趨於扁平的組織有利於上下級之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵員工的自主決斷。

（4）集權程度。集權程度越高,越不利於在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。

（5）招聘制度。員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向於擁有強調穩定和連續性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創新的價值。

（6）績效評估體系。如果企業擁有一種合作的組織文化,那麼強調個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業希望擁有一種冒險、創新的組織文化,則績效評估體系應該將重點放在評價創新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至於降低員工創新的熱情。

（7）薪酬制度。不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合於強調等級的組織文化,而不是崇尚平等的文化。一個想培養合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。

第三節  組織變革與發展

一、組織變革概述

1、組織為了適應內外環境的變化,必須對自身進行整理和修正,這就叫組織變革。由此可見,組織變革的原因內部和外部環境的變化。外部環境包括政治的、經濟的、技術的、社會的、心理的等；內部環境主要指組織成員的工作態度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。

變革的徵兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發揮效率；缺乏創新

2、組織變革的方法:

（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；

（2）以結構為中心的變革。這種分化與統合就是組織結構的變革,包括重新劃分和合並新的部門,調整管理層次和管理幅度,任免負責人,明確責任和權力等；

（3）以技術為中心的變革。

（4）以系統為中心的變革。

3、組織變革的程序:（1）確定問題。（2）組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位説明書、組織結構圖、組織手冊等；（3）實行變革；（4）變革效果評估。

二、組織發展概述

（一）組織發展的含義

組織發展是有計劃變革及干預措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。

組織發展所包含的觀念與針對的目標包括:（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）權力平等（4）正視問題（5）鼓勵參與。

（二）傳統的組織發展方法

傳統的組織發展方法可以概括為兩種類型:

1）結構技術:是通過有計劃地改革組織的結構,改變其複雜性、規範性和集權度的技術。

2）人文技術:是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態度和行為的技術,主要包括:敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發展等。

（三）現代的組織發展方法:

1、全面質量管理。全面質量管理的含義是指整個企業通過共同努力,引進新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質量不佳而導致的成本因素,以此來滿足顧客的需要,甚至經常超出顧客的期望要求而採取的一系列管理措施。是20世紀90年代初在組織管理上最流行的技術革新之一。

要達到全面質量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質量管理；挑選具有高度責任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質量管理規劃需要從上向下推行,並持續地從下向上付諸實施。

2、團隊建設。一個好的團隊具有四個方面的特徵:規模小；能力互補；有共同的意願、目標和工作方法；情願共同承擔責任。

第四章  戰略性人力資源管理

第一節   戰略性人力資源管理的概述

一、 戰略性人力資源管理的產生背景

    戰略性人力資源管理是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果。

1、戰略管理理論的發展

    審視企業內部的資源,研究者們發現組織上的人力資源管理滿足企業優勢資源的以下四個條件:（1）價值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。

2、人力資源管理面臨量化評估的挑戰 

    人力資源是一種無形資產,這一本質決定了對其管理所產生的績效影響難以測量與評估。

二、戰略性人力資源戰略的含義

1、戰略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織採用戰略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實施和控制。

戰略性人力資源管理將組織的注意力集中於:改變結構和文化,組織績效和業績,特殊能力的開發,以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續的競爭優勢,從而形成組織的戰略能力,依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源建立競爭優勢。

2、基本觀念

戰略性人力資源管理的重要特徵是以投資的觀點來看待人力資源。組織的物質資產一般不會流失,但人力資本卻會離開。因此,對組織而言,人力資本的投資成為一種風險更大的投資,組織必須戰略,確保員工在本組織有足夠長的服務期,直到組織獲得的回報與其培訓員工技能及知識所付出的投入相當為止。

目前並非所有的組織願意對人力資源進行投資,這主要取決於以下因素:

   （1）管理層的價值觀。

   （2）對待風險的態度。

   （3）員工技能的性質。

（4）人力資源服務外包的可能性。

3、戰略性人力資源管理的作用

（1）對達成組織的戰略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值

（2）加強文化管理,釋放並開發人的內在能力

（3）開發流程使員工的貢獻達到最大,對有潛力的員工,進行遠景規劃

（4）在全企業範圍內,使每個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容

（5）設計、執行和管理各種系統,提供特殊的技能培訓,以確保員工學到有關經驗

（6）通過專家招聘、開發和培訓員工,使他們具有技能和態度

（7）管理不斷增長的多種職業生涯模式、多種職業追求的員工隊伍。

三、戰略性人力資源管理的作用機制

    戰略性人力資源管理髮生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴於人力資源戰略與企業戰略之間緊密的匹配。匹配是戰略性人力資源管理髮生作用的主要機制。

舒勒和傑克遜認為,戰略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型:外部匹配與內部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰略與企業戰略之間的關係。內部匹配也稱作“橫向整合”,指的是發展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性,或捆綁式人力資源實踐。

（一）戰略管理過程

     組織的戰略管理過程也可以叫做戰略制定過程,包括五個階段:

    （1）確立並説明其經營活動的使命,如果目前已經有使命説明,則要對其進行檢查。

    （2）通過對組織外部環境的各個不同組成部分進行分析,確定關鍵性的作用因素,清楚認識外部環境中存在的威脅和機遇。

    （3）對組織的資源和管理體系等內部環境進行評價,確定組織的主要優勢和劣勢,找到將優勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。

    （4）確定目標,即確定下個時期的工作目的和目標,同時確定如何衡量和評價實現這些目標過程中的的工作業績。

    （5）確定戰略,即確定組織打算使用何種方式,採取什麼樣的過程,如何操作和競爭從而實現自身目標。

（二）不同總體組織戰略的人力資源需求

    組織的總體戰略有以下三種類型,其中每種都需要有獨特的人員管理方法。

 1、成長戰略  

    組織的成長戰略可以分成內部成長與外部成長戰略。

1）採用內部成長戰略的組織關注市場開發、新產品或新服務的開發。與成長戰略相關的戰略性人力資源問題主要包括:制定適當的規劃以保證及時僱用和培訓新員工,適應市場需求,改變現有員工的晉升和發展的機會,保證快速成長時期依然能夠繼續保持質量和績效標準。

    2）外部成長戰略通常是通過購併競爭對手（橫向整合）,或購併其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）,從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰略相關的關鍵戰略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進行合併。二是裁員戰略,兼併和收購通常導致解僱員工。

2、穩定戰略或維持戰略

    採用這種戰略的組織重要的是確定關鍵員工,並制訂特殊的人才保留戰略以留住他們。

3、轉向或緊縮戰略

採用這種戰略的組織一般決定壓縮或精簡業務,力圖增強基本能力。所以裁員常常是這一類組織的主要問題。

裁員對人力資源管理提出的挑戰:一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現對勞動力隊伍的精簡。二是如何提高那些在裁員之後仍然留在企業中的人員的士氣。裁員之後的倖存者會有負罪感,可能會為未來擔憂。裁員之後組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。

（三）不同經營戰略的人力資源需求

1、成本領先戰略

實施這類戰略的組織力圖提高效率、削減成本,將節省的資金用於吸引顧客。這種戰略假設產品價格的小幅度變化會對顧客的需求產生重大影響,還假設,顧客對價格比對品牌更敏感。

2、差異化戰略

   實施這種戰略的組織往往讓自己的產品或服務不同於競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對於採用差異化戰略的組織而言,產品設計或服務多樣化的創造與創新是關鍵。因此,組織的人力資源管理重點是激勵創新。

3、聚焦戰略

實施這種戰略的組織認為,不同的細分市場有不同的需求,並極力去滿足某一特定羣體的需求。此時,關鍵性問題是確保員工清楚地瞭解,究竟是什麼造成了這個特殊市場的獨特性。培訓和保證顧客滿意是這種戰略的關鍵因素。

四、戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理

戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比,其最大的區別就在於:在戰略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策,在明確的組織戰略前提下,與其他部門協調合作,針對組織內部和外部環境制定策略,共同實現組織的戰略目標。具體而言有如下的差異,見表4-1。

（1）戰略性人力資源管理方法強調組織中人的管理,無論其在組織的哪個工作領域中,都是人力資源管理者。所以那些與員工聯繫最多的業務管理人員是最主要的人力資源管理者。

（2）戰略性人力資源管理的注意焦點在於組織與內部員工和外部股東的合作關係,員工關係僅僅是活動內容的一個方面,其活動涉及員工、客户、股東、政府部門及公共利益羣體等多種類型。

（3）戰略性人力資源管理更具有變革性,他認識到組織內部的任何成長、調整或變革創新的成功都取決於員工,因為員工是引起產品或服務變化的主休。因此,人力資源部更多地扮演着改革推動者的角色,保證組織內部的機制能夠適當地促進變革,從而保證組織確定和適應外部環境中的重要挑戰。

（4）戰略性人力資源管理在變革創新方面則比較主動、系統。例如,傳統的人力資源管理活動常常處理的問題是,矯正某個員工的紀律行為,或實施某種新的銷售佣金制度。而戰略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各種時間期限的問題,為適應組織所面臨的關鍵性挑戰而制訂計劃和政策。同時,這些創新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。

（5）戰略性人力資源管理認為傳統的官僚式控制方式限制組織的發展能力及對環境進行迅速反應的能力。戰略性人力資源管理一般採用更為有機的和寬鬆靈活的控制方式,儘可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責通常具有靈活性,沒有更多的規章束縛,只受影響組織戰略目標實現的關鍵性因素控制,並根據環境的需要不斷地修改控制體系。

（6）戰略性人力資源管理更主張廣泛的工作設計,強調靈活性,要求對外部環境發生的變化及時做出反應,所以更常採用的是交叉式培訓、團隊作業、自治管理。

（7）戰略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關鍵。

（8）戰略性人力資源管理以投資的方法考慮回報,從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。

五、戰略性人力資源管理的障礙

    總之,戰略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植於組織的文化,組織的歷史、價值觀以及管理規則可能成為實施戰略性人力資源管理的阻力。

第二節  人力資源部門和人力資源工作者

一、人力資源部門和人力資源工作者的角色

表4-2   人力資源管理者的四種角色

橫向表明人力資源管理活動關注的是過程還是人員,縱向表示着眼於未來發展還是日常的操作工作,縱橫交叉就產生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。

  （1）戰略伙伴,指人力資源管理者和部門要參與到企業戰略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建築師的角色。

  （2）管理專家,在這些活動中人力資源管理者應當開發與設計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統,表現出熟練的業務能力,並對部門管理者提供人力資源管理的專業性諮詢。

  （3）員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構築起員工與企業之間的心理契約。

  （4）變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器。

圖4-3   人力資源管理者的六項角色模型

其中,可信賴的行動家位於塔尖,是人力資源專業人員能否成為高效人力資源領導者的核心要素。業務聯盟和日常工作戰術家處於金字塔基部,被烏里奇教授稱為“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。

二、人力資源專業人員須具備的特徵

1）專業技術知識；（2）業務知識；（3）管理變革能力

三、人力資源管理者的職權

（一）人力資源管理是所有管理者的責任。這是因為:

  （1）有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況,而關於組織狀況和部門需求的瞭解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持；

  （2）人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資源管理部門是不夠的,還需要各個部門積極地推行；

  （3）人力資源管理的實質是提高員工的工作技能,激發員工的工作熱情,從而推動組織目標的實現。

（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同

 1、職權及其劃分

職能職權是顧問性質的職權關係,即進行調查、研究並向直線職權提出建議。人力資源經理屬於職能管理者,他們負責協助生產和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務。

2、直線經理的人力資源管理職權

    一般來講,當組織規模很小的時候,直線經理是可以獨立完成上述各項工作的。當組織規模達到一定程度時,直線經理就需要人力資源職能部門的協助以及人力資源管理專業知識的支持。

3、人力資源管理者（或人力資源經理）的人力資源管理職權

    人力資源經理的人力資源管理職權既有與直線經理相似的直線職能,也有人力資源經理特有的服務職能。

    人力資源經理的直線職能包括兩方面:第一,在人力資源管理部門內部,行使直線管理者的職權,指揮其下屬的工作；第二,在整個組織範圍內,對組織其他管理者可行使相當程度的直線職能,這是因為人力資源管理者由於工作關係能夠經常接觸組織的最高管理層,因此人力資源經理所提出的建議經常被當作為上級指示,從而受到直線經理的重視。

    人力資源經理的服務職能也包括兩個方面:第一,作為組織最高管理層的助手,要協助組織最高管理層確保人力資源的戰略、目標、政策和各項規定的實施。第二,人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持,此外,人力資源經理往往需要對直線經理提供必要的經常的人力資源管理方面的培訓,使直線經理掌握並不斷更新有關人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢。

第三節 人力資源管理部門的績效評價

一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

1、保證人力資源管理對組織發展產生戰略性的貢獻；

2、有助於顯現人力資源部門的工作成績,提升人力資源管理部門的作用地位；

3、有助於掌握人力資本增值情況,幫助企業靈活應對外界環境的改變。

二、人力資源管理活動的績效評估方法

    評價人力資源管理部門的成績,一般從兩個方面進行:一是對其本身的工作進行評定；二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。

第五章  人力資源規劃

第一節、人力資源規劃概述

（一）人力資源規劃的含義

人力資源規劃,有時也叫人力資源計劃,是系統評價人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的相互匹配,以實現包括個人利益在內的組織目標的活動。

人力資源規劃是企業實現戰略目標的保證,同時也是企業發展戰略的重要組成部分。

（二）目標

    人力資源規劃的主要目標在於使組織內部和外部人員的供應與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合,併為組織未來發展所需要人才作出安排。具體表現為下述內容:

   （1）防止人員配置過剩或不足；

   （2）確保組織在適當的時間單、地點獲得適當數量並具備所需技能的員工；

   （3）確保組織能夠對環境變化作出適當的反應；

   （4）為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準；

   （5）將業務管理人員與職能管理人員的觀點結合起來。人力資源部與業務管理人員之間的溝通是確保任何人力資源規劃活動成功的基礎。

（三）意義

1) 有助於組織發展戰略的制定。人力資源規劃與組織的發展戰略之間存在着雙向互動的關係,組織進行人力資源規劃時要以發展戰略和經營規劃作為依據,而組織的發展戰略和經營規劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個需要考慮的重要變量。

2) 有助於組織人員穩定。

3) 有助於降低人力資本的開支。

（四）與其他人力資源管理工作的關係

（1）與工作分析和工作設計的關係；（2）與人員招聘的關係；（3）與績效考核的關係；（4）與薪酬福利的關係；（5）與培訓管理的關係。

二、人力資源規劃的類型

根據時間長短,可以劃分為兩種類型:

（一）戰略性人力資源規劃

主要指根據企業戰略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策,一般是三年以上的人力資源計劃。

（二）戰術性人力資源計劃

主要指三年以內的人力資源計劃,又被稱作是年度人力資源計劃。包括以下內容:

1）晉升規劃。晉升規劃是根據企業的人員分佈狀況和層級結構所擬定的人員提升政策和方案。

2）補充規劃。補充規劃和晉升規劃密切相關,補充規劃和培訓開發規劃以及配備規劃也有類似的關係。

3）培訓開發規劃。培訓規劃與晉升規劃、配備規劃、個人發展規劃之間有密切的聯繫,培訓完成於晉升發生之前,是配備規劃、個人發展規劃必須涉及的內容。

4）配備規劃。配備規劃是對中、長期內處於不同職務或工作類型的人員分佈狀況的規劃。

5）繼任規劃。繼任計劃服務於兩個目的:第一,在組織的重要崗位出現離職的時候,以利於人員過渡,幫助完成人員替換。第二,確定具有高潛質的員工的開發需求,加強對這些人員進行未來工作所需技能的開發,幫助他們實現職業發展計劃。

6）職業規劃。人的職業發展要與組織發展對人的需求結合起來。

三、影響人力資源規劃的因素

1、外部環境因素:1）經濟因素；2）政府影響因素；3）地理環境和競爭因素；4）人口統計趨勢。人口統計因素的不斷變化已經形成了更具有差別性的勞動力羣體。

2、內部環境因素:1）技術和設備條件；2）規模。企業規模的變化表現為兩方面,一是在原有業務範圍內擴大或壓縮規模；二是增加新的業務或放棄舊的業務；3）企業經營方向；4）組織文化。

四、人力資源規劃的程序

1、人力資源規劃的步驟

1）組織目標與戰略分析。組織的戰略規劃先於人力資源規劃,人力資源規劃應該與企業的組織戰略相吻合,按照戰略規劃的要求,轉化為定量和定性的人力資源計劃。

2）提供人力資源信息。這些信息一方面來源於組織的人力資源信息系統,另一方面來源於職務分析工作。

3）人員預測。在人力資源規劃中最關鍵性的一環是對人力資源需求與供給的預測,預測的質量決定着人力資源規劃的價值。從邏輯上講,人力資源的需要是產量、銷售量、税收等商業要素的函數。但並不是説產量增加,勞動力成比例地增加。員工人數還會受到改善技術、改進工作方法,改進管理等非商業因素的影響。

4）供需匹配。一般需要考慮如下問題:

   （1）在所預測的人力資源供需之間是否存在不平衡？

   （2）現有生產率發展趨勢和薪酬水平對勞動力的水平和成本有什麼影響？

   （3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？

   （4）是否具有一批符合未來需要的,具有足夠潛力的管理者？

（5）是否存在關鍵能力短缺問題？

5）執行計劃與實施監控。

6）評估人力資源規劃。人力資源規劃的評估包括事前的結果預期及實施後的效果評價。（1）事前的結果預期（2）實施後的效果評價。實施後的效果評價包括對規劃制定過程的評價和規劃效果的評價。

在對人力資源規劃進行評估時,一要客觀、公正和正確；二要進行成本——效益的分析；三是徵求部門領導和基層領導的意見。

2、人力資源規劃的責任

3、人力資源規劃的動態原則

主要表現在以下幾個方面:

1）參考信息的動態性；

2）依據組織內外情境的動態變化,制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性。

3）執行規劃的靈活性；

4）具體規劃措施的靈活性和動態性；

5）對規劃操作的動態監控。

第二節  人力資源預測與平衡

人力資源預測主要分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。

一、人力資源需求預測

人力資源需求預測就是指對組織在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計的活動。

（一）人力資源需求預測程序

人力資源需求預測在實踐應用中採用自上而下的預測程序,具體程序如下:

1）預測組織未來生產經營狀況。從根本上説,組織未來生產經營狀況決定着人員需求量。

2）估算各職能工作活動的總量。

3）確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷。

4）確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量。

（二）人力資源需求預測的方法:定量預測法和定性預測法。

1．定量預測法

定量預測法又被稱為統計學方法,指的是通過對某些商業要素進行預測從而決定勞動力隊伍的大小。所謂商業要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業屬性。這種方法多使用於一個組織在穩定的環境中運營或某一種商業要素可以用某種程度的確定性被預測出來時。常用的定量分析方法有以下幾種:

（1）時間序列分析法。即通過分析企業在過去五年左右時間中的僱用數據來預測企業未來人員需求的技術。

    （2）比率分析法。即通過計算特殊的商業因素和所需員工數之間的比率來確定未來人力資源需求的方法,提供比趨勢分析更為精確的估計值。例如,大學中的教授數可以根據學生/教員的比率為基礎來預測。假設一個大學中有10000名學生和500名教授,這樣學生與教授的統統不是10000:500,即為20:1,表明每20名學生需要1名教授。如果這個大學預期明年註冊的學生會增加1000名,就將另外聘用50名教授。

    （3）迴歸分析法。通過確定企業的業務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業未來人員需求的技術。

2．定性預測法 

    定性預測方法又稱作判斷法,是一種最簡單也是最常用的預測方法。這種方法依賴的是人的經驗、智力和判斷能力,而不是數字處理能力。最常用的判斷技術有:

（1）主觀判斷法。主觀判斷法是組織各級領導根據自己的經驗和直覺,自下而上確定未來所需人員的方法。這是一種較粗的人力需求預測方法,主要適用於短期預測,對組織規模較小、結構簡單和發展均衡穩定的企業比較有用。

（2）德爾菲（Delphi）法。又稱專家決策術,是專家們對影響組織某一領域發展的看法達成一致意見的結構化方法。德爾菲法一般適合於對人力總額的預測。

    德爾菲法的特點是:第一,吸取和綜合了眾多專家的意見,避免了個人預測的片面性；第二,不採用集體討論的方式,而且是匿名進行,從而使專家們可以獨立地做出判斷,避免了從眾行為；第三,採取了多輪預測的方法,經過幾輪反覆,專家們的意見趨於一致,具有較高的準確性。

（3）銷售力量估計法。適用於導入新產品時對新增僱員的估計。當新產品投入市場時,銷售人員被要求以他們以往的有關顧客的需要和興趣的知識經驗為基礎來估計對新產品的需求。然後用這些信息去估計為滿足這種需求需要僱用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。

二、人力資源的供給預測

1、企業內部供給預測方法:

1）人員核查法。若組織規模較大,組織結構複雜時,人員核查應建立企業內部人力資源信息庫。人員核查法是靜態的預測方法,它不能反映人力擁有量未來的變化,因而多用於短期人力擁有量預測。

2）人員調配圖。是一種崗位延續計劃,用以瞭解潛在的人員變動。

3）馬爾科夫分析方法。分析的第一步是做一個人員變動表,表中的每一個數字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調動的僱員數量的歷年平均百分比。一般以5—10年為週期來估計年平均百分比。週期越長,根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。

    使用馬爾科夫分析的方法,進行人力資源供給預測的關鍵是要確定出人員轉移率矩陣表。2、企業外部人力資源的供給預測

    外部人力供給預測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預測。組織外部人力供給的來源主要包括失業人員、各類學校畢業生,轉業退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現有員工來源的信息,就能夠進行統計並制定出最佳的人力來源規劃。

三、人力資源規劃的綜合平衡

（一）人力供給與人力需求的平衡。

    企業人力資源供給與需求的不平衡有三種類型,即人力資源不足、人力資源過剩、結構性不平衡（兩者兼而有之）。

1、供給小於需求

    人力資源的供給不足主要表現在企業的經營規模擴張和新的經營領域的開拓時期。這一階段常常是企業人力資源結構調整的最好時機。這時主要採取以下措施來平衡供需:

  （1）從外部僱用人員,包括返聘退休人員,這是最為直接的方法。

  （2）提高現有員工的工作效率。提高現有工作效率的方法有很多,例如改進生產技術、增加工資、進行技能培訓、調整工作方式等等。

  （3）延長工作時間,讓員工加班加點。

  （4）降低員工的離職率,減少員工的流失,同時進行內部調配,增加內部的流動來提高某些職位的供給。

  （5）將組織的某些人力資源業務外包,等於減少了對人力資源管理的需求。

2、供給大於需求

    絕對的人力資源過剩狀況主要發生在企業經營萎縮時期,這時過剩人員的處置成為企業能否度過蕭條期的關鍵因素之一。具體的措施辦法有:

  （1）擴大經營規模,或者開拓新的增長點,從而增加對人力資源的需求。

  （2）永久性的裁員,或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題,但會產生勞資雙方的敵對行為,也會帶來眾多的社會問題,需要有一個完善的社會保障體系作為支持。

  （3）提前退休。即給那些接近退休年齡的員工提供優惠政策,讓他們提前離開組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協方案。

  （4）凍結招聘,就是停止從外部招聘人員,通過自然減員來減少供給。

  （5）縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資,通過這種方式也可以減少供給。

  （6）對富餘員工實行培訓,這想法於進行人員儲備,為未來的發展做好準備。

3、結構性失衡

    結構性失衡是企業人力資源供需中較為普遍的現象。目前在我國企業中普遍存在宂員,經常是5個人幹3個人的活。但在一些關鍵崗位、重要崗位,又缺乏合適人選。這主要是外部環境方面的問題產生的結果,對企業本身而言平衡的方法一般有下面幾種:

（1）進行人員內部的重新配置,包括晉升、調動、降職等,來彌補那些空缺的職位。

（2）進行鍼對性的專門培訓,使內部員工能夠從事空缺職位的工作。

（3）進行人員置換,裁減那些組織不需要的人員,補充組織需要的人員,從而調整人員的結構。

（二） 專項人力資源規劃的平衡

企業的人力資源規劃包括許多具體內容,如補充計劃、培訓計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等。

（三） 組織需要與個人需要的平衡

    企業強調組織的功能和組織的效率,員工注重個人的物質需求和精神需要的滿足,兩者間常常存在差異。解決這對矛盾是企業人力資源規劃的一個重要目的。企業人力資源規劃中的各項人力資源計劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過組織需要與個人需要的平衡,使得企業在員工積極性充分發揮的基礎上達成企業的發展目標；在企業目標實現的過程中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。

第三節  人力資源信息系統

人力資源信息系統（HRIS）是用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統。人力資源信息系統可以是人工的,也可以是計算機化的。

一、建立人力資源信息系統的目的

1）促進行政與運營效率。

2）促進組織的戰略性人力資源管理

二、人力資源信息系統包括的內容

（1）工作經驗代碼（2）人口統計特徵（3）職業發展（4）產品知識（5）正規教育（6）培訓課程（7）遷移侷限（8）職業興趣（9）工作績效評價

三、人力資源信息系統的基本職能

（1）為人力資源規劃建立人事檔案

（2）為其他的人力資源管理活動提供信息

（3）為管理部門的決策提供各種報告

四、人力資源信息系統的類型

（1）集中型。將所有的控制權與責任集中設置在一個節點上。限制了那些需要使用該系統信息的其他人的靈活性。

（2）分散型。既有一箇中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節點,給使用者提供了一定的靈活性。

（3）獨立型。有多個子系統,子系統可以彼此相連也可以沒有關係。這種系統給單個使用者提供了最大限度的靈活性。

（4）混合型。將人力資源信息系統的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用。

五、建立人力資源信息系統的程序

（一）選擇人力資源信息系統

    一般説來,對人力資源信息系統的選擇主要取決於成本因素,而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。

（二）人力資源信息系統的設計與發展

    1．要設計出一個有效的人力資源信息系統,專家們建議要從所需信息的本身出發。

    2．對於這些問題的回答,可以幫助組織定出必要的硬件與軟件設施。

（三）人力資源信息系統的實施

（四）培訓

（五）評價

    對人力資源信息系統的評價包括:估計改進人事管理的成本；確定關鍵管理部門人員對信息資料有何特殊要求；確定人們對補充特殊信息的要求；對與人力資源信息系統有關的組織問題提出建議；提出保證機密資料安全的建議。

六、建立人力資源信息系統需要注意的問題:加強防範避免泄露員工的隱私。

第六章　工作分析

第一節　工作分析概述

一、工作分析:即通過系統的方法來確定工作的職責,以及所需的知識和技能的過程。

1、工作分析在企業管理中的作用:

1）支持企業的戰略

2）優化組織結構

3）優化工作流程

4）優化工作設計

5）改進工作方法

6）完善相關的制度和規定

7）樹立職業化意識

2、工作分析在人力資源管理中的作用

1）人力資源規劃

2）人員招聘

3）人力資源的培訓與開發

4）績效管理

5）工作評價

6）薪酬管理

7）員工的職業生涯規劃

二、工作分析的流程

1）確定工作分析的目的

2）調查工作相關的背景信息

3）運用工作分析技術收集工作相關的信息

4）整理和分析相關信息

5）形成工作分析成果。工作分析結果之一是職位説明書,根據工作分析的目的不同,還可能需要編寫工作分類和勝任特徵模型。

6）核對與應用工作分析的結果

三、工作分析方法

1、通用的工作分析方法:

1）訪談法:又稱面談法,是指工作分析人員就某項工作,面對面地詢問任職者及其主管以及相關專家等對工作的意見或看法。運用最廣泛、最成熟、最有效、是唯一適用於各類工作的方法。

2）問卷法:是通過讓被調查職位的任職者、主管及其他相關人員填寫調查問卷來獲取工作信息的方法。問卷調查操作程序簡單、成本較低,因此大多數企業都採取此方法來收集工作相關信息。

3）觀察法:工作人員到工作現場,對某些特定的工作活動進行觀察、收集、記錄相關的工作內容、工作間的相互聯繫、人與工作的關係以及工作環境、條件等信息,並用文字或圖表形式記錄下來,然後進行分析和歸納總結的方法。

4）工作實踐法:工作分析人員直接參與所研究的工作,從而掌握工作要求的第一手資料的一種工作分析方法。

5）工作日誌法:是要求任職者在一段時間內實時記錄自己每天發生的工作,按工作發生的時間記錄下自己工作的實際內容,形成某一工作職位一段時間以來發生的工作活動的全景描述。

6）文獻分析法:通過對與工作相關的現有文獻進行系統分析來獲取工作信息,適用於收集原始信息,編制任務清單初稿。

7）主題專家會議法:熟悉目標職位的企業內部人員和外部人員就目標職位的相關信息展開討論,收集數據,驗證並確認分析結果。

（二）現代的工作分析方法

1、以人為基礎的系統性工作分析方法

1）職位分析問卷法:是結構化工作分析問卷,包括194個項目,33個維度,每個維度包含若干工作元素,通過對工作元素的評價,反映目標職位在各個維度上的特徵,適用於商業、工業企業、以及公共部門中的各個職位。

操作的七個步驟:明確目的---獲取支持---確定方法---人員培訓---項目溝通---信息收集----結果分析

2）工作要素法:開放式人員導向型的工作分析系統,目的在於確定完成特定領域的工作有顯著作用的行為及此行為依據,並由一組專家的上級或任職者來對這些顯著的要素進行確定、描述、評估。

步驟:收集工作要素、整理工作要素、劃分工作分析維度、確定各類要素。

3）臨界特質分析系統:完成個人特質為導向的工作分析系統,分為能力特徵（包括身體特質、智力特質、和學識特質）、態度特徵（動機特質、社交特質）。

完整臨界特質分析系統包括三種分析技術:臨界特質分析、工作要求與任務分析、技術能力分析。

4）能力要求法:指完成任何一項工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。

2、以工作為基礎的系統性工作分析方法

1）關鍵事件法:是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關信息的基礎上,詳細記錄關鍵事件以及具體分析職位特徵、要求的方法。

主要用於:績效評估、培訓和工作任務設計。

2）管理職位分析問卷法:是一種結構化的、以工作為基礎、以管理型職位為分析對象的工作分析方法,用於評價管理工作。

主要信息數據:與管理職位相關的活動、聯繫、決策、人際交往、能力要求等進行收集和評價。

3）功能性工作分析方法:以工作者應發揮的職能為核心,對工作的每項任務要求進行詳細的分析,對工作內容描述的全面具體。

4）工作任務清單分析法:工作傾向性工作分析系統,是把工作按照職責或其他標準以一定的順序排列起來,然後由任職者根據自己的實際情況對這些工作任務進行選擇、評價等最終形成工作內容。

四、工作分析實施技巧

1、工作分析實施的時機:新企業成立時,新的職位產生時,新技術、新方法、新工藝或新系統的出現導致工作發生變化時。

2、工作分析的實施主體:具體工作分析、負責收集信息、分析信息和編寫結果性文件的人員。實施主體有:（1）企業人力資源部門（2）企業各部門（3）諮詢機構

3、標杆職位的選取標準:職位的代表性、職位的關鍵程度、職位內容變化的頻率和程度、職位任職者的績效。

4、取得相關人員的支持

1）企業高層應明確:工作分析的目標、工作分析流程,費用、高層人員在工作分析中的責任。

2）中層管理者應明確:工作分析的必要性、對本部門的影響,中層自己的責任。

3）一般員工應明確:工作分析的目的。

第二節　工作分析的成果

工作分析的成果文件:職位説明書

職位説明書:以標準的格式對職位的職責以及任職者的資格條件進行規範化的描述文件,包括工作描述、工作規範。

1、工作描述

是對有關工作職責、工作活動、工作條件以及對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。是對職位本身的內涵和外延加以規範的描述性文件。

2、工作規範

又稱為任職資格,界定工作對任職者的教育程度、工作經驗、培訓、知識、技能、能力、心理特徵等方面的要求。工作規範説明工作任職者勝任工作所必需具備的知識、能力、技術及其它的要求。

第三節　工作設計

一、工作設計的概述:

工作設計是將任務組合成一套完整的工作方案,重新確定工作內容和流程安排。

工作設計的目的:一方面為了使企業內部職位的職責、工作關係更科學、合理,提高工作效率；另一方面也希望通過改進工作的方法、流程使工作更加人性化,進而達到激勵的效果。工作設計的內容:工作活動、工作責任、工作中的協作、工作方法、工作權限、工作關係等。

二、工作設計的原理與方法

1、工作設計的原理

1）科學管理原理。泰勒提出的科學管理,主張用科學的方法確定工作中的每一個要素,減少動作和時間上的浪費,提高生產率。

2）工效學原理。

3）人際關係理論。①工人是“社會人”,而不是”經濟人”②企業中存在着非正式的組織③新的領導能力在於提高工人的滿意度。

4）工作特徵模型理論。包括五個核心維度:①技能的多樣性②任務的完整性③任務的重要性④自主性⑤反饋性。

從上述五個核心維度可以得出一個預測性指標,即激勵潛能分數（MPS）,他反映了工作的內在激勵度。

　（激勵潛能分數）MPS的計算公式是:

MPS=[（技能多樣性+任務完整性+任務重要性）/3]×工作自主性×反饋性

從這個公式可以看出,激勵潛能高的工作必須在導致工作有意義的三個因素,即技能多樣性、任務完整性和任務重要性上至少有一個因素的分數較高,而且在自主性和反饋上的得分很高。如果激勵潛能的得分高,那麼就可以預測,員工的工作積極性、工作績效和工作滿意度都會很高,而缺勤率和離職率會有所下降。

（二）工作設計的方法

1、基於工作效率的設計方法----機械工作設計法

強調一種效率最大化同時最簡單的方式對工作進行組合。

2、基於功效學思想的設計方法---生物型工作設計法和直覺運動型工作設計法

1）生物型工作設計法通常用於體力要求比較高的職位工作設計。

2）直覺運動型工作設計方法關注人的心理能力和心理極限。

3、基於人際關係理論及工作特徵模型理論的設計方法---激勵型工作設計方法

該方法通過工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性團隊、工作生活質量等來提高工作的激勵性。

工作輪換是將員工輪換到另一個同樣水平、技術要求相接近的工作職位上去工作。應遵循的原則:對於過於敏感或有高度機密性的職位,不適合經常調動；明確哪些職位之間可以互相輪換。優點:豐富了工作內容,減少員工對工作的枯燥單調感,使員工的工作積極性得到提高；員工能學到更多的技能,提高對環境的適應能力,也為員工的職業生涯設計提供參考。缺點:使訓練員工的成本增加,而且一個員工在轉換工作的最初時期效率較低,此外,變動一個員工的崗位就意味着其他相關聯的崗位會隨之而變動,會增加管理人員的工作量和工作難度。

4、工作設計的綜合模式----社會技術系統

核心思想:工作設計要使員工更具有生產力又滿足成就的需要,必須兼顧技術性、社會性、技術任務的實施受到企業文化,員工的價值觀及其社會因素的影響。

三、工作設計中要注意的問題

1）工作設計應體現企業或部門的關鍵使命和功能。

2）應考慮員工的接受能力和管理人員的成熟程度。

3）是一項系統工程,需要關注領導層,企業文化和設計方法三個層面。

第七章　人員甄選

第一節　人員甄選概述

一、人員甄選的含義
　　人員甄選指通過運用一定的工具和手段對招募到的求職者進行鑑別和考察,區分它們的人格特點與技能水平,預測它們未來的工作績效,從而最終挑選出組織所需要的,填補恰當空缺職位的活動。
　　人員甄選的含義,要把握以下三點:
　　1）甄選兩方面的工作:①評價應聘者的知識、技能和個性②預測應聘者未來在組織中的績效。
　　2）以任職條件為依據,最合適的人不一定是最優秀的人。
　　3）甄選由人力資源部門和直線部門共同完成,錄用決策由直線部門作出。
二、人員甄選的評價標準
　　1）標準化
　　2）有效排列
　　3）提供明確的決策點
　　4）提供應聘者是否勝任空缺崗位的信息
　　5）突出應聘者背景情況的重要方面
三、人員甄選的預測因素
（一）勝任特徵模型:
　　勝任特徵:是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異的成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質,是可以將工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人深層次特徵。
1、勝任特徵的基本內容:①知識②技能③社會角色④自我概念⑤人格特質⑥動機/需要。

常用水中漂浮的一座冰山來描述,稱為“勝任特徵結構冰山圖”,知識、技能屬於表層的勝任特徵,漂浮在水上,很易發現；社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要,屬於深層的勝任特徵,隱藏在水下,且越往水下,越難發現。
　　　　--深層特徵是決定人們的行為及表現的關鍵因素。

--表層的知識和技能相對而言易於改進和發展,培訓是最經濟有效的方式。
　　--自我概念位於中間,這些態度和價值觀需要更多時間,但還是可以通過培訓、心理治療或曾經有過的成功經歷來改善。
　　--核心的動機和特質處於冰山底層,難於評估與改進,最具選拔和測試的經濟價值。
　　--在人員甄選系統的設計過程中,應當將對冰山下內容的考察作為重點。
2、效標參照是指按照某一效度標準,勝任特徵確實預測效標羣體的工作優劣。

最常用於勝任特徵研究的效標是:優秀效標；合格效標。
3、因果關聯是指勝任特徵所引起預測行為和績效的關係。
（1）勝任特徵的種類:
　　1）成就特徵:成就欲,主動性,關注秩序和質量。
　　2）助人/服務特徵:人跡洞察力,客户服務意識。
　　3）影響特徵:個人影響力,權限意識,公關能力。
　　4）管理特徵:指揮,團隊協作,培養下屬,團隊領導。
　　5）認知特徵:技術專長,綜合分析能力,判斷推理能力,信息尋求能力。
　　6）個人特徵:自信,自我控制,靈活性,組織承諾。
（2）勝任特徵模型的作用:1）工作分析2）人員甄選3）績效考核4）員工培訓5）員工激勵
（3）勝任特徵模型的建立（八大環節）
　　1）明確目標
　　2）定義績效標準
　　3）選取分析效標樣本
　　4）獲取有關勝任特徵的數據資料。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術,類似於績效考核中的關鍵事件法。一般採用問卷和麪談相結合的方式。
　　5）分析數據信息
　　6）建立勝任特徵模型
　　7）驗證勝任特徵模型
　　8）企業內溝通與推廣
（5）建立勝任特徵模型要注意的幾點:
　　1）確保勝任特徵模型針對某個特定的業務需求,並且確保企業中的員工瞭解實施他的戰略原因。
　　2）必須獲得高層的支持。
　　3）經常且清楚地溝通關於勝任特徵模型的目的及進展。
　　4）涉及更多的員工,避免抵制與懷疑。
　　5）監控進展的情況,確保沒有偏離正確的方向。
2、目前實踐活動中經常使用的預測因素
　　1）知識。以概念及其關係的方式存儲和積累下來的經驗系統。
　　2）技能。以動作活動的方式固定下來的經驗系統。
　　3）智力因素。包括感知力、注意力、記憶力、語言能力、思維能力。
　　4）非智力的因素。情緒、動機、氣質、個性/人格、綜合素質
四、人員甄選的實施過程　

第二節　人員甄選的方法

一、篩選申請資料:

在求職者眾多,面試成本壓力大的情況下,企業也往往將申請表和簡歷的篩選作為人員選擇的第一步。
1、個人簡歷與申請表的特點
　　個人簡歷優點:形式靈活,有利於求職者充分進行自我表達；

缺點:缺乏規範性,隨意性較大,有時不能系統、全面地提供企業所關注的所有信息,還可能存在自我誇大的傾向。
2、申請表的主要內容:
　　1）申請人客觀信息；2）過去成長與進步情況；3）穩定性與求職動機；4）預測求職者實際工作績效的信息。
3、設計求職者申請表時需要注意的事項
　　以職務説明書為依據,每一欄目均有一定目的,不要煩瑣重複。還需符合國家的法規與政策。
二、專業筆試法:
　　這種方法可以有效地測量應試者的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質及能力要素的差異 ,目前在我國組織人員中的招聘過程中被廣泛應用。筆試的形式一般有兩種:
1、論文形式的筆試
　　優點:易於編制試題,能測驗書面表達能力,易於觀察應聘者的推理能力、創造力及材料概括力；
　　缺點:評分缺乏客觀標準,不能測出應聘者的實際操作能力。
2、測驗形式的筆試
　　優點:①一次測試能夠出題較多,題目較為全面,對知識、技能和能力的考查的信度和效度較高,可以大規模地進行評價 ②費時少,效率高。③應試者的心理壓力小,相對來説更容易發揮正常水平。④成績評定較為客觀。
　　缺點:不能全面地考查應試者的工作態度、品德修養以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。
三、面試法

面試是一種在特定的場景下,經過精心設計,採取通過主考官與應試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式,瞭解應聘者的素質特徵、能力狀況及求職動機等的人員挑選方法。面試是企業最常用的測試手段。
1、面試的特點:1）直觀性 2)全面性 3)目標性 4)主觀性（面試最大的缺陷）
2、面試工作流程
　　1)面試前的準備
　　2)面試的初始階段（3～4分鐘）:努力創造一種和諧的面談氣氛。
　　3)面試的深入階段:發問與聆聽是成功的關鍵。
　　4)結束面試
3、面試的種類
（1）結構性的面試:
　　是根據特定職位的素質要求,遵循固定的程序,採用專門的題庫、評價標準和評價方法,通過考官小組與應聘者面對面的言語交流方式,對應聘者的勝任素質進行評價的過程與方法。
　　優點:可靠性和準確性比較高；主持人易於控制局面；面試通常從相同的問題開始。
　　缺點:靈活性不夠。
　　適用於應聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中。有兩種比較有效的形式:
　　1）行為事件面談法:通過收集、評價候選人曾經做過的事情信息,從而預測其將來的行為。優勢:客觀、針對、準確、真實。
　　2）情景面試。面試者圍繞實際工作中會出現的情景提出問題。情景面試的最大優點是,是能創擬動態的和可相互比較的情景來揭示人的心理特徵,使評價結果更趨於客觀、真實。
（2）半結構性面試。只對重要問題提前作出準備並記錄在標準化的表格中。
（3）非結構化的面試。漫談式的,面試者會提出探索性的無限制的問題,鼓勵求職者多談；面試沒有應遵循的特別形式,談話可向各方面展開；可以根據求職者的最後陳述進行追蹤提問。適用於招聘中高級管理人員。
（四）面試常見偏差及解決的辦法
1、主要面試的偏差:
　　（1）最初印象傾向,也稱為第一印象或首因效應
　　（2）負面印象加重傾向
　　（3）缺乏職位的相關知識
　　（4）僱用壓力
　　（5）應聘者順序錯誤
　　（6）對比效應
　　（7）非語言行為造成的錯誤
2、嚴格控制面試程序:
　　（1）通過工作分析確定工作要求。
　　（2）嚴格根據工作分析的結果設計面試中的問題。
　　（3）編制包括一系列評價標準的評價表格。
　　（4）面試過程中還要注意從應聘者的非語言行為中獲取信息。
　　（5）面試者需要經過訓練,能夠客觀地評價應聘者的反應。
四、心理測驗
　　心理測驗是由測量專業人士開發的,通過提供一組標準化的刺激,以所引起的反應作為個體的行為代表,從而對被測試者的人文特徵進行評價的客觀技術。
（一）心理測驗的類型
1、能力測驗:
　　（1）智力測驗是對一般智慧能力的測驗。
　　（2）職業能力測驗一般是針對某一職業類型的具體需求而設計,測量的不是一個人表現出的能力,而是從事某種職業能夠取得成功的潛在能力,即對於某種職業的發展前景或可能具有的能量。
　　（3）特殊能力測驗是針對個體在崗位所要求的特殊才能方面的潛力而設計的。
2、人格測驗:
　　（1）自陳量表。按照事先編制好的人格量表,由應聘者本人挑選符合自己特徵的描寫,然後根據量表所得分數,判斷應聘者的人格類型。
　　（2）投射法。由主試呈現一組未經組織的刺激材料,內容模糊的圖片或繪畫等,讓應聘者在不受限制的條件下,儘量發揮想象力,描述自己從中看到的內容,使其不知不覺地將自己的感情、慾望、思想投射在其中,從而瞭解應聘者的人格。主要測試的是成就動機等深層次的個體特質。

（二）實施心理測驗需要注意的問題
　　1）把心理測驗當成補充工具；
　　2）對心理測驗進行有效化；
　　3）保持準確的記錄；
　　4）聘用專業的心理學人士；
　　5）保護測試者的隱私。
五、評價中心
　　是指在相對隔離的環境中,以團隊作業的形式進行一系列的活動,從而客觀地評價個體能力的方法。
（一）評價中心的形式:
1、無領導小組討論（每組5到9人不等）考察能力:組織能力、專業和技術能力
2、角色扮演。主要是測評應聘者人際關係處理能力的情景模擬活動。
3、文件筐作業。是評估中心運用得最廣泛,而且被認為是最有效的一種評估形式。
4、管理遊戲。是一種由應聘者共同完成一例具體的管理事務或企業經營活動的測評方法。優點是:能夠突破實際工作情景的時間與空間限制,將實際工作中很難遇到的情況出現在遊戲中,考察的針對性和目的性比較強；趣味性比較強,能夠引發應聘者濃厚的參與意識。

（二）使用評價中心應當注意的問題:
　　1）評估人員一般要規避現場,以保證標準環境；
　　2）評估人員一般為企業的直線經理或相關專家,對工作比較熟悉,容易被測試者所接受。
　　3）參評人員要接受嚴格的訓練,時間的長短視評價中心的複雜程度而定；
　　4）評估人員與被測試者不熟悉,採用規範的評估形式,保證評估雙方互相信任。

第三節　信度和效度

一、信度:
　　信度又叫可靠性與一致性,一個好的測量工具必須穩定可靠,或者不產生錯誤,或者產生的是系統誤差,每次測試的錯誤相同。
（一）常用的信度指標:
　　1.重測信度:穩定性係數,同一方法對同一組應聘者在兩個不同時間進行的測試,所得結果的一致性。
　　2.複本信度:等值性係數,採用兩個測驗複本（功能相同但題目內容不同）,來測驗同一羣體,所得到的兩個分數的相關性。
　　3.內容一致性的信度:主要反映同一測試內部不同題目的測試結果是否具有一致性。是檢驗測驗本身好壞的重要指標。
　　4.評分者信度:不同評分者對同樣對象評定時的一致性。
（三）影響信度的因素:1)受試者因素2)主試因素3)篩選或測試內容4)實施測試的情景5)意外干擾因素。
二、效度
　　效度即有效性或精確性,是招聘者真正測試到的品質與想要測量的品質間的符合程度。有效的測驗,其結果應該能正確地預計應聘者將來的工作成績。兩者之間的相關係數被稱為效度係數,其值越大,説明測驗越有效。常用的效度指標:
　　1.內容效度:測驗方法是否真正測出工作績效的某些重要因素。採用專家判斷方法檢驗。多用於知識測驗和實際操作測驗,不適用於對能力或潛力的預測。
　　2.效標關聯效度（同測效度）:是指對現有的員工實施某種測驗,然後將所得結果與這些員工的工作表現或工作考核得分加以比較,若兩者相關係數很大,説明此測驗與某項工作密切相關。
　　3.預測效度:是指對所有應聘者都施予某種測驗,但並不依結果決定錄用與否,待這些被錄用人員工作一段時間以後,對其工作績效加以考核,將考核得分與當初的測驗結果加以比較,求兩者的相關係數,相關係數越大,説明此測驗的效度越高,可以依此來預測應聘者的潛力。
　　4.構想效度:是指能夠測量到理論上的構想或特質的程度。構想效度關心的是:是否能夠正確反映理論構想的特性。

第八章　績效管理

第一節　績效管理概述

一、績效管理概述
　　績效是指具有一定素質的員工在職位職責的要求下,實現的工作結果和在此過程中表現出的行為。
　　績效考核是一套正式的、結構化的制度,它用來衡量、評價、反饋並影響員工的工作特徵、行為和結果。
　　績效管理是管理者與員工通過持續開放的溝通,就組織目標和目標實現方式達成共識的過程,也是促進員工做出有利於組織行為、達成組織目標、取得卓越績效的管理實踐。績效管理的主要目的:建立客觀、簡潔的績效優化體系,實現組織與個人績效的緊密結合。
　　績效考核與績效管理的聯繫:
　　（1）績效考核是績效管理的重要組成部分,績效考核的順利實施不僅取決於評價過程本身,更取決於評價關係相關的整個績效管理過程。
　　（2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐,成功的績效管理亦會推動績效考核的順利開展。
　　績效考核與績效管理的區別:
　　第一,績效管理是一個完整的管理過程,而績效考核只是績效管理中的一個環節；
　　第二,績效管理側重於信息的溝通和績效的提高,績效考核則側重於績效的識別、判斷和評估。
（一）績效管理的作用
1、績效管理在組織管理中的作用:
　　（1）有助於組織內部的溝通
　　（2）有助於管理成本的節約
　　（3）有助於促進員工的自我發展
　　（4）有助於建立和諧的組織文化
　　（5）是實現組織戰略的重要手段
2、績效管理在人力資源管理中的作用:
（1）它為其他人力資源管理環節的有效實施提供依據。
　　①績效管理為薪酬的發放提供依據。
　　②為人員的配置和甄選提供依據。
　　③幫助組織更有效地實行員工開發。
（2）它可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執行效果。
（二）有效的績效管理特徵:（1）敏感性（2）可靠性（3）準確性（4）可接受性（5）實用性。一般地,滿足前三個特徵即認為有效。
（三）績效管理有效實施的影響因素:
　　（1）觀念（2）高層領導支持（3）人力資源管理部門的盡職程度（4）各層員工對績效管理的態度（5）績效管理與組織戰略的相關性（6）績效目標的設定（7）績效指標的設置（8）績效系統的時效性。
二、戰略性績效管理
（一）適用於取得競爭優勢戰略的績效管理
　　1、成本領先戰略。是指組織在內部加強成本控制,在研發、生產、銷售、服務等領域內都力圖將成本降到最低,從而成為行業的成本領先者。組織應儘量本着節約人力、物力、財力的原則實施績效管理。組織應儘量選擇以結果為導向、實施成本較低的評價方法。
　　2、差異化戰略。指組織通過提供與眾不同的產品和服務滿足客户的特殊需求,形成競爭優勢,這種戰略的核心是獨特的產品與服務,而不是標準化。因此,組織在在績效管理中應當弱化員工工作的直接結果,鼓勵員工多進行創新的活動。組織應選擇行為導向的評價方法。
（二）適用於不同競爭態勢戰略的績效管理
　　1、防禦者戰略。防禦性組織會選擇一個狹窄、穩定地細分市場作為產品和服務的輸出地。為了適應外部市場環境,防禦者應儘量維持內部的穩定性,將更多的精力致力於組織的長期發展。因此,在績效考核方法上,組織可選擇系統化的評價方法,如平衡計分卡法；在績效管理的各溝通環節中,側重於調動員工潛能、發揮員工工作積極性。
　　2、探索者戰略。探索型組織總是不斷開發新產品、挖掘新市場,尋找更廣闊的市場機會,以期在新市場中迅速立足。因此,在績效考核中,管理者選擇以結果為導向的評價方法,強化員工新產品、新市場的開發成功率；而在績效管理的各溝通環節中,側重於將組織目標融入員工的個人發展目標,使組織與員工的利益趨於一致。而績效考核的結果是更多應用於薪酬分配,刺激員工最大限度地發揮潛能。
　　3、跟隨者戰略。跟隨型組織靠模仿生存,通過複製探索者戰略取得成功。實行這種戰略的核心是學習。因此,在績效考核方法的選擇上,跟隨者可以考慮選擇標杆超越法,通過樹立標杆組織來確定績效指標和衡量標準；在考核主體的選擇上也要儘量多元化；而在績效管理的各溝通環節中,側重於採用與標杆組織作對照的方式與員工分析績效現狀,並加以改進。績效考核的結果可以更多地用於員工績效的改進和與標杆組織的對比,為下一績效考核週期新目標的設定奠定基礎。

第二節　績效計劃與績效監控

一、績效計劃
（一）績效計劃的概念
　　是績效管理的第一個環節,也是績效管理過程的起點,是一個確定組織對員工的績效期望並得到員工認可的過程。績效計劃還是主管人員與員工在績效年開始之初圍繞績效目標進行反覆溝通的過程。
　　績效計劃的制訂是一個自上而下的過程,也是將組織績效分解成個人績效目標的過程目標。
（二）績效計劃目標的種類
　　績效目標可以分為兩種類:績效目標和發展目標
　　績效目標來源於組織目標、部門目標和個人目標,主要用於描述員工應執行的職位的職責和應完成的量化產出指標。
　　發展目標指支持員工實現績效目標、促進員工自身發展的能力標準,主要強調與組織目標相一致的價值觀、能力和核心行為。
（三）績效計劃的內容
　　員工在該績效週期內的工作目標以及各工作目標的權重；完成目標的結果；結果衡量方式和判別標準；員工工作結果信息的獲取方式；員工在完成工作中的權限範圍；員工完成工作需要利用的資源；員工在達到目標的過程中可能遇到的困難和障礙以及管理者能夠提供的支持和幫助；管理者與員工溝通的方式。
（四）績效計劃的制訂原則
　　（1）價值驅動原則（2）戰略相關性原則（3）系統化原則（4）職位特色原則（5）突出重點原則（6）可測量性原則（7）全員參與原則
（五）績效計劃的制定步驟:
　　（1）準備階段。主要是蒐集制定績效計劃所需要的各種信息。所需信息包括:（1）組織近幾年的績效管理資料；（2）工作分析的相關資料；（3）組織最新的戰略管理資料。
　　（2）溝通階段。管理者與員工通過反覆溝通就績效計劃的內容達成一致的過程。
二、績效監控與輔導
（一）績效監控
　　績效監控指的是在績效考核期間內管理者為了掌握下屬的工作績效情況而進行的一系列活動。在績效監控階段,管理者需要完成兩項任務:
　　第一,準確記錄並定期彙總員工工作中的關鍵事件,為日後的績效考核奠定事實基礎；
　　第二,就績效執行情況與員工進行必要的溝通、交流。
（二）績效輔導
　　績效輔導指的是在掌握了下屬工作績效的前提下,為了提高員工績效水平和自我效能感而進行的一系列活動。績效輔導貫穿於績效實施的整個過程中,是一種經常性的管理行為。
1、績效輔導的內容:（1）探討績效現狀（2）尋找改進績效的方法
2、績效輔導的步驟:（1）收集資料（2）定好基調（3）達成一致（4）探索可能（5）制訂計劃（6）給予信心
（三）績效計劃的調整
　　通常情況下,員工的績效計劃目標每個績效週期核定一次,沒有特殊情況不作調整。如在績效執行的過程中,發生組織業務發展計劃變更、組織結構調整、市場環境變化、不可抗拒的事件等情況,需要調整計劃時,員工可以向主管人員提出書面申請,由人力資源部組織有關職能部門重新審定,經高層批准後實施。

第三節　績效考核

一、績效考核的方法

（一）系統的績效考核方法
　　（1）目標管理法。
　　（2）平衡計分卡法。是一種新型的戰略性績效管理工具和方法。它從組織的戰略目標出發,從四個角度關注組織的績效,即財務角度、客户角度、內部流程角度和學習發展角度。它的特點是更加全面的反映組織的績效。
　　（3）關鍵績效指標法。其核心工作是建立起用於描述組織關鍵成功要素的關鍵績效指標體系。
　　（4）標杆超越法。標杆超越法的核心是選擇同行業內的一流企業作為本企業比較、學習、借鑑的榜樣,實現組織趕超一流企業、不斷提升市場競爭力的目標。標杆超越法更有利於激勵組織內部成員的潛力、也有利於促進經營者激勵制度的完善。
（二）非系統的績效考核方法
　　（1）排序法
　　（2）配對比較法。員工間兩兩比較,根據比較結果排績效名次
　　（3）強制分佈法。
　　（4）關鍵事件法。評價者在績效週期內,將發生在員工身上的關鍵事件都記錄下來,作為績效考核的事實依據。
　　（5）不良事故評價法。預先設計不良事故的清單,再對員工進行績效考核。
　　（6）行為錨定法。將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映,該等級表將每項工作劃分為各種行為級別,評價時只需將員工的行為對號入座即可。
（三）各種績效考核方法的比較

二、績效評價中容易出現的問題及應對方法
（1）暈輪效應:因對他的某一特質的強烈的清晰的感知,而掩蓋了該人其它方面的品質。
　　克服暈輪效應的核心:消除主管的偏見。
（2）趨中傾向:員工的考核分數集中在某一固定範圍的變動中,評價結果無好壞的差異。
　　克服趨中傾向:一方面,主管要密切地與員工接觸、徹底與評價標準對比,全面準確瞭解被評價者的工作情況；另一方面,採取強制分配法、排序法等方法。
（3）過寬或過嚴傾向。過分嚴厲或過分寬大地評定員工的傾向。
　　克服方法:選擇適當的方法,建立評價者的自信心或舉行角色互換培訓；或者採取強制分配法消除評價誤差。
（4）年資或職位傾向。主管傾向於給予那些服務年資較久、擔任職務較高的被評價者較高的分數。
　　克服方法:通過各種方式使評價者建立“對事不對人”的觀念,引導評價者針對工作完成情況、工作職責進行評價。
（5）盲點效應。主管難於發現員工身上存在的與主管自身相似的缺點和不足。
　　克服方法:將更多類型的考核主體納入考核,化解主管評價結果對員工績效的完全決定作用。
（6）刻板印象。個人對他人的看法,往往受到他人所屬羣體的影響。
　　克服方法:注意從員工的工作行為出發,而不是員工的個人特徵出發進行考核。
（7）首因效應。據第一印象去判斷一個人。
　　克服方法:多角度考核。
（8）近因效應。最近的或最終的印象往往是最強烈的,可以沖淡之前產生的各種因素。
　　克服方法:考核前,先由員工進行自我總結。
三、考核者的培訓
　　考核者培訓應當讓每一個考核者瞭解績效考核的理論和技術,也要向考核者提出:以前考核中存在的問題以及合理地解決方案。管理者要對培訓的方式加以選擇,以增強培訓計劃的有效性。在培訓和考核結束後,管理者還應對培訓的效果加以評價。

第四節　績效反饋與結果的應用

一、績效反饋面談
（一）績效反饋面談的目的及作用
1、通常情況下績效反饋面談需要達到的目的
　　（1）向員工反饋績效考核結果。
　　（2）向員工傳遞組織遠景目標。
　　（3）弄清員工績效不合格的原因。
　　（4）為下一個績效週期工作的展開做好準備。
2、績效反饋面談的作用:
　　（1）它為評價者與被評價者提供了溝通的平台,使考核公開化。
　　（2）它能夠使員工客觀地瞭解自己工作中的不足,有利於改善績效。
　　（3）績效反饋可以通過主管人員和員工的真誠溝通,消除組織目標與個人目標之間的衝突,增強組織的競爭力。
（二）績效反饋面談的操作流程:
1、面談準備階段:（1）全面收集資料（2）準備面談提綱（3）選擇合適的時間和地點
2、面談實施階段:（1）分析績效差距的癥結所在（2）協商解決辦法（3）績效反饋面談的原則與技巧:①建立彼此之間的信任②開誠佈公、坦誠溝通③避免對立與衝突④關注未來而不是過去⑤該結束時立即結束
3、面談評價階段。面談結束後,主管人員應當對面談的效果進行評價。
（三）績效反饋面談的內容及注意事項
1、績效反饋面談的內容:
　　（1）就績效現狀達成一致。
　　（2）探討績效中可改進之處,並確定行動計劃。
　　（3）商討來年的工作目標。
2、績效反饋面談的注意事項:
　　（1）採取讚揚與建設性批評相結合的方式,在肯定員工表現的同時,指出其可改進之處,避免員工產生牴觸情緒。
　　（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效,因此分析不良績效產生的原因並探討解決方案才是面談的核心。
　　（3）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。面談應營造一種相互尊重的氛圍以利於解決績效中的問題。
（四）面談中評價者的誤區:
　　1）不適當發問2）理解不足3）期待預期結果4）自我中心和感情化的態度5）以對方為中心及同情的態度
（五）績效面談的技巧:
　　1）時間場所的選擇2)認真傾聽3)鼓勵員工多説話4)以積極的方式結束對話
二、績效改進
（一）績效改進的概念
　　是指通過找出組織或員工工作績效中的差距,制定並實施有針對性的改進計劃來提高員工績效水平的過程。
（二）績效改進的程序:
　　1）績效診斷與分析。是績效改進過程的第一步,是績效改進的基本環節。績效診斷與分析的步驟:第一步是發現問題；第二步是解決問題。
　　2）組建績效改進部門
　　3）選擇績效改進方法
　　（1）卓越績效標準。通過卓越績效標準,組織可以分析出自身與卓越組織的差別,探索組織的最佳運作方法,提高組織的績效水平。
　　（2）六西格瑪管理。它的核心理念是:在企業整個業務流程的所有環節上,都運用科學的方法提高效率、減少失誤率,使整個流程達到最佳狀態,從而滿足客户的要求。
　　（3）ISO質量管理體系。根據ISO9000的標準,質量管理體系有四大板塊組成,即管理職責、資源管理、產品實現以及測量、分析和改進。該體系的特點在於:①明確了管理層在質量管理中的職責；②強調糾正和預防措施；③強調不斷的審核和監督。
　　（4）標杆超越。關注點:可以靈活多變。組織可以將優秀企業的某一管理“片斷”作為標杆,也可以將優秀企業整體作為標杆。
4、績效改進實施管理
　　需要注意如下問題:（1）恰當選擇績效改進方案執行的時機；（2）給予員工改善績效的機會；（3）績效改進方案要以正式的文件傳達下來；（4）採取進一步行動前,要與人力資源顧問及組織的高層管理者進行充分的溝通。
5、績效改進效果評價:（1）反應（2）學習或能力（3）轉變（4）結果
三、績效結果的應用
（一）考核結果分析概述
　　通過績效考核,組織可以掌握員工的工作表現和工作貢獻。其中,工作表現取決於員工的工作態度,而工作貢獻則取決於員工的知識技能。根據績效考核結果劃分的四種員工類型:
　　針對不同類型的員工,組織應當有的放矢地採取人力資源政策:
　　1）對於貢獻型的員工,組織要給予必要的獎勵；
　　2）對於安分型的員工,組織要對其進行必要的培訓以提升其工作技能；
　　3）對於墮落型的員工,組織要對其進行適當的懲罰、敦促其改進績效；
　　4）對於衝鋒型的員工,主管人員應當對其進行績效輔導。
（二）績效考核結果的應用
　　1）績效考核應用於衡量招聘結果
　　2）績效考核為人員調配提供依據
　　3）績效考核為獎金分配提供依據
　　4）績效考核應用於員工的培訓與開發
　　5）績效考核應用於員工職業生涯發展規劃

第五節　特殊羣體的績效考核

一、團隊績效考核
　　團隊是指兩個以上具備互補知識與技能的人組成、具有共同目標和可測量的績效目標的羣體。團隊的特點:目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性。
（一）團隊績效考核的流程
　　1）人力資源部發布考核通知,啟動考核程序,公佈考核的要求。
　　2）對各個團隊負責人的績效進行考核。
　　3）根據員工所在團隊負責人的評價結果確定團隊成員的評價結果分佈。
　　4）進行團隊成員評價。
　　5）員工的直接上級與員工就績效考核結果進行溝通,並制定來年的工作目標。
（二）團隊績效考核指標確定的方法（三個步驟、四種方法）
1、三個步驟:
　　第一步,確定團隊和團隊成員兩個層面的績效考核指標；
　　第二步,劃分團隊與個體績效所佔的比重和比例；
　　第三步,分解績效考核的關鍵要素,用具體的評價指標來衡量他們。
　　在這個幾個步驟中,團隊層面的績效考核指標是該體系的關鍵點。
2、四種方法:
　　（1）利用客户關係圖來確定團隊績效考核指標。
　　（2）利用組織績效指標來確定團隊績效考核指標。
　　（3）利用績效金字塔來確定團隊績效考核指標。
　　（4）利用工作流程圖來確定團隊績效考核指標。
（三）知識型團隊的績效考核方法
　　知識型團隊的績效考核要以結果為導向,而不是行為。知識型團隊的績效考核需要綜合以下四個角度的指標進行:1）效益型指標2）效率型指標3）遞延型指標4）風險型指標
二、國際人力資源的績效考核
　　國際人力資源的考核面臨着兩大挑戰:第一,各個國家的文化背景和工作環境的巨大差異加大了績效考核的難度；第二,“異地管理”增大了績效考核的困難。
　　國際人力資源的績效考核具有以下特點:

第一,從績效考核的目標看,國際人力資源的績效考核不但關注業績,而且突出戰略方向,強調企業的長遠發展。
　　第二,從績效考核的目的看,國際人力資源的績效考核除了為員工薪酬調整和晉升提供依據外,還加入了新的因素,比如重視個人、團隊和公司目標的密切結合,尋找在工作要求、個人能力興趣和工作重點之間發展最佳契合點等。
　　第三,從績效考核的側重點看,國際人力資源更傾向於基於結果的績效考核而不是基於員工特徵的績效考核。
　　第四,從績效考核的操作過程看,國際人力資源的績效考核具體實施步驟與傳統的績效考核基本相同,只是在績效的評價與反饋的過程中,比傳統的考核更加註重管理者和員工的溝通。

第九章　薪酬福利的管理

第一節　薪酬管理概述

薪酬管理要服務於企業人力資源管理的總體發展戰略,還要協調薪酬要素之間的關係,通過薪酬制度的貫徹實施,積極調整企業內部勞動關係,穩定員工隊伍,不斷提高員工專業素質,激發員工的工作主動性、積極性和創造性。
一、薪酬的作用
（一）對員工方面的作用:1）基本生活保障2）心理激勵功能。薪酬是企業和員工之間的一種心理契約3）個人價值體現
（二）對企業方面的作用:1）改善經營績效2）塑造和強化企業文化3）支持企業變革
二、戰略性薪酬管理

（一）適用於企業不同發展戰略下的薪酬管理
1、成長戰略（關注市場開發、產品開發、創新等內容）
　　分為:內部成長戰略、外部成長戰略。短期內提供相對較低的基本薪酬,長期實行獎金或股票選擇權等計劃。
2、穩定戰略或集中戰略（強調市場份額或運營成本）
　　薪酬決策集中度比較高。從薪酬結構上看,基本薪酬和福利所佔的比重較大；從薪酬水平上看,長期薪酬不會太大增長,宜採用市場跟隨或略高於市場水平的薪酬。
3、收縮戰略或精簡戰略
　　此戰略一般在企業運作相對較為困難的前提下使用。企業經營業績往往與員工收入掛鈎,因此在薪酬結構上,基本薪酬所佔比例相對較低。
（二）適用於企業不同競爭戰略下的薪酬管理
1、創新戰略（以產品創新及縮短產品生命週期為導向,強調產品市場的領袖地位和客户滿意度）
2、成本領先戰略或成本最低戰略（強調效率最大化、成本最小化）
　　從薪酬結構上看,獎金所佔的比重較大。從薪酬水平上看,薪酬以競爭對手的薪酬為準。
3、客户中心戰略（注重提高客户服務質量、服務效率等來贏得競爭優勢）
　　強調客户滿意度。一方面根據員工向客户提供服務的數量與質量來支付薪酬,另一方面根據客户對員工及員工羣體所提供服務的評價來支付獎金。
（三）全面薪酬管理
　　是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結構,以客户滿意度為中心,鼓勵創新精神和可持續性的績效改進,並對嫻熟的專業技能提供獎勵,從而在員工和企業之間營造出一種雙贏的工作環境的薪酬戰略。
　　特徵:強調戰略性、激勵性、靈活性、創新性和溝通性。
　　建立步驟:第一步,評價薪酬的含義；第二步,制定與企業戰略相匹配的薪酬決策；第三步,執行戰略性薪酬決策；第四步,對薪酬系統的匹配性進行再評價。
三、薪酬管理體系設計的步驟:
　　（1）明確企業基本現狀及戰略目標（進行薪酬決策的前提條件）
　　（2）工作分析及職位評價。職位評價主要是為了解決薪酬的內部公平性問題。
　　（3）薪酬調查。薪酬調查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。
　　（4）確定薪酬水平
　　（5）薪酬結構設計
　　（6）薪酬預算與控制
四、薪酬結構設計的步驟:
（一）確定薪酬等級數量及級差
　　（1）恆定絕對級差法。即各職位等級中的最高點之間的差相等。
　　（2）變動級差法。即職位等級越高,相鄰的兩個職位等級的最高點之間的差異就越大。
　　（3）恆定差異比率法。即絕對級差與下一職位等級最高點之間的比例是恆定的。
　　（4）變動差異比率法。即職位等級越高,相鄰的兩個職位等級之間的差異比率越大。

（二）確定薪酬變動範圍與薪酬變動比率
1、薪酬變動範圍是某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度,即最高值與最低值之間的絕對差距。
2、薪酬變動比率指同一薪酬等級內部最高值與最低值之間的比率。
（三）確定薪酬區間中值與薪酬區間的滲透度
1、薪酬區間的中值。通常代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。
2、比較比率。通常用來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或是中值與市場平均薪酬水平之間的比例關係。員工個人的薪酬比較比率取決於員工的績效、技能和資歷。
3、薪酬區間滲透度。是考察員工薪酬水平的一個工具,是員工的實際基本薪酬與區間的實際跨度之間的關係,反映了員工在其所在的薪酬區間中相對位置。
　　薪酬區間滲透度=（實際基本薪酬－區間最低值）/（區間最高值－區間最低值）
（四）確定相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊
　　取決於兩個因素:一是區間變動比率,二是區間中值之間的級差。
　　區間中值級差是指不同薪酬等級的區間中值之間的等級差異。公式:PV=FV／（1+i）n因此,薪酬等級的區間中值級差越大,同一薪酬區間的變動比率越小,則薪酬區間的重疊區域就越小；反之,則薪酬區間的重疊區域就越大。
五、新的薪酬體系的應用
　　對於新的薪酬水平高於原來薪酬的職位,只要將這些職位按照工作評價結果劃等歸級就可以了,薪酬水平則按照新的更高的薪酬水平來發放。對於新的薪酬水平低於原來的薪酬的職位,即通常所説的“紅圈職位”,對於這樣的職位,不能降低其原有的薪酬,否則就可能會激起這些員工的不滿情緒。因此在執行新的薪酬體系時,應當保留着部分員工的原有薪酬,對於新的薪酬水平低於原有薪酬的那部分金額,則可以採用津貼或保留工資的形式處理。

第二節　獎　金

獎金又稱浮動薪酬,是指企業根據員工的工作績效或工作目的完成情況而支付的報酬。獎金是薪酬體系中與績效直接掛鈎的部分。獎金的四種具體獎勵計劃:
一、個人獎勵計劃
　　是獎勵員工達到與職位有關的績效標準,如質量、生產率、顧客滿意度、安全性以及出勤率等。

個人獎勵計劃的優點:降低了監督成本,能夠更好的預測和控制勞動力成本,易操作和溝通；同時,個人獎勵性薪酬不累加到員工的基本薪酬中。
　　個人獎勵計劃的缺點:職位性質多變導致一些職位難以用物質產出的方式區分員工的個人績效；此外,也可能會導致員工只做有利於其獲得報酬的事情。

常見的個人獎勵計劃有五種:
1、計件制
　　①簡單計件制:是依據事先確定的單件計酬率與個人超額完成件數的乘積而得到的；
　　②多計件制:將單件計酬率分為若干個等級,等級越高,相應的單件計酬率也越高；
　　③差別計件制:是根據員工完成標準的情況下有差別的給予計件薪酬。
2、計時制
　　①標準工時制:以節約工作時間的多少來計算應得的獎金；
　　②哈爾西獎金制:是員工與公司分享成本節約額,通常是五五分賬,若員工在低於標準時間內完成工作,可以獲得的獎金是其節約下來的工時薪酬的一半；
　　③羅恩制:是依據節約的工作時間佔標準工作時間的百分比來確定的,獎金隨着節約時間的增多而提高,但平均每超額完成一個標準工時的獎金額會遞減,即節約的工時越多,員工的獎金水平將越低於工作超額的增長幅度。
3、佣金制（是銷售職位普遍使用的一種獎勵制度）
　　①單純佣金制:指銷售人員的收入完全來自佣金,所獲得的佣金等於銷售量與佣金率的乘積；
　　②混合佣金制:指銷售人員的薪酬包括基本工資和佣金兩部分,比較適合一些銷售難度較大的行業,如人壽保險業；
　　③超額佣金制:指銷售人員獲得的不是全部佣金,而是扣除了既定額度後的差額,比較適合於一些相對較為穩定的行業,如醫藥銷售業。
4、管理獎勵計劃是在經理達到或超過其部門有關銷售、利潤、生產或其它方面的目標時對經理進行獎勵。與個人獎勵計劃不同,管理獎勵計劃要求達到多個複雜的目標。
5、行為鼓勵計劃。是獎勵員工符合公司利益的具體行為成就。如良好的出勤率或安全記錄等。
二、團隊獎勵計劃
　　團隊獎勵計劃獎勵的是員工的集體績效,而不是每個員工的個人績效。

團隊獎勵計劃的優點:在績效考核標準的制定上,比個人獎勵計劃要相對簡單；同時,團隊獎勵計劃可以使企業員工產生較強的團隊凝聚力。
　　團隊獎勵計劃的缺點:它導致了優秀員工的流動,由於在團隊獎勵計劃下較容易產生“搭便車效應”,在這種情況下就會使那些為企業做出巨大貢獻的員工產生不公平感,從而離開企業。
　　團隊獎勵計劃分為兩種:
1、基於團隊的獎勵計劃。當團隊達到了某一特定目標後,團隊中的每位成員都可以分享到團隊所得的現金獎勵。
2、收益分享計劃。是指一個團隊的成員（通常是一個部門或單位）,由於生產率的提高而得到獎勵。主要包括以下三種:
①斯坎倫計劃。斯坎倫比率=勞動力成本/產品的銷售價值
　　          產品的銷售價值（SVOP）=銷售收入+庫存商品價值
②拉克收益分享計劃。特點:強調員工參與並採用現金激勵來鼓勵員工參與（與斯坎倫計劃相同）；它以產品銷售價格與成本價格之間的附加值來衡量生產率（與斯坎倫計劃不同）。
　　拉克比率=[淨收入-（原材料+供應物及提供服務的成本）]/計劃參與者的總僱傭成本
③改進生產盈餘計劃。特點:這種方法在於用更少的勞動小時製造出更多的產品,其重點是激勵員工完成績效目標。改進生產盈餘計劃是基於勞動小時率公式計算出來的。
三、短期獎勵計劃
1、績效加薪即將基本薪酬的增加與員工的績效評價等級聯繫在一起的短期獎勵計劃。

特點:績效加薪所產生的基本薪酬增加額具有累積作用。
2、一次性獎金即在績效評價結束後,根據員工的年度績效評價結果一次性給予員工一定數量的獎金,同時不累積加入員工的基本薪酬。
　　特點:對企業有利,對員工不利。短期效益明顯,不利於長期效益。動態替換靜態。
3、月/季度獎金是根據月或季度績效評價結果,以月度績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業績加以認可。
　　特點:月度或季度績效獎金一方面與員工的基本薪酬有較為緊密的聯繫,另一方面又具有類似一次性獎金的靈活性,不會對企業形成較大的成本壓力。
4、特殊績效獎勵計劃是為了獎勵那些績效超出預期水平很多的個人以及團隊,在績效加薪額外給予必要的獎勵。
　　特點:提高了薪酬的靈活性和自發性,為企業提供了一種讓員工感覺到自己的重要性和價值的機會。
四、長期績效獎勵計劃
　　是指績效衡量週期在一年以上的對既定績效目標達成提供獎勵的計劃。長期績效獎勵計劃的支付週期通常都是三到五年。
　　長期獎勵計劃的主要形式:現股計劃、期股計劃、期權計劃
　　1、現股計劃是指通過企業獎勵的方式直接贈與或是參照股票的市場價值向員工出售股票,但同時規定員工在一定時期內必須持有股票而不得出售；
　　2、期股計劃是指企業和員工約定在將來某一時期內以一定的價格購買一定數量的公司股票,購股價格一般參照股票的當前價格確定,該計劃同時也對員工在購股後出售股票的期限做出規定；
　　3、期權計劃是指企業給予員工在將來某一時期以一定價格購買一定數量公司股票的權利,但是員工到期時可以行使這種權利,也可以放棄這種權利,行權價一般參照股票的市場價格確定,該計劃同樣要對員工購股後出售股票的期限做出規定。

第三節　福利管理

一、福利的概述
　　福利是企業基於僱傭關係,依據國家的強制法令及相關規定,以企業自身的支付能力為依託,向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣薪酬和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。
　　福利的構成:法定福利、企業補充福利
（一）法定福利:（1）社會保險（2）法定假期（3）住房公積金
（二）企業補充福利:
　　（1）收入保障計劃:主要包括企業年金、集體人壽保險計劃、住房援助計劃及健康醫療保險計劃。
　　（2）員工服務計劃:包括僱員援助計劃、員工諮詢計劃、教育援助計劃、家庭援助計劃、家庭生活安排計劃、其他福利計劃。
二、福利管理
1、福利計劃。指企業對實施員工福利所做的規劃和安排。
2、福利預算。指福利管理過程中進行的一系列福利成本開支方面的權衡與取捨,確定福利的總成本及佔總薪酬成本的比重。
3、福利溝通。有效溝通的福利模式必須由三個因素組成,一是企業必須要宣傳自己的福利目標,並確保任何一次溝通都能達到這些目標；二是必須通過合適的渠道來傳播這些信息；三是溝通的內容必須具體完整,不能用那些有礙交流的複雜專業術語。
4、福利的評價與反饋。一套好的福利計劃應具備以下特徵:（1）親和性（2）靈活性（3）競爭性（4）成本效能（5）可操作性（6）特色性
5、福利計劃的成本控制。（1）福利計劃中的費用分擔制（2）傳統福利項目改進（3）福利項目開發
三、典型福利計劃的設計方法
（一）彈性福利計劃。指由員工自行選擇福利項目的福利計劃模式,在實際操作中一般是由企業提供一份列有各種福利項目的“菜單”,由員工從中自由選擇其所需要的福利。兩個前提:一是企業必須制定總成本約束線；二是每一種福利組合中都必須包括諸如各種社會保險等法定福利項目。四種實施方式:
　　（1）附加福利計劃。在不降低原有薪酬水平和福利水平的條件下,提供給員工一張特殊的信用卡,員工可以根據自己的需要自行購買商品或福利。
　　（2）混合匹配福利計劃。員工可以按照自己的意願在企業提供的福利領域裏決定每種福利的多少,但是總福利水平不變。
　　（3）核心福利計劃。為員工提供包括健康保險、人壽保險以及其他一系列企業認為所有員工都必須擁有的福利項目的福利組合,然後讓員工根據自己的偏好選擇其他的福利項目,或者增加一種核心福利項目的保障水平。
　　（4）標準福利計劃。企業為員工提供一些標準的福利項目組合,員工可以自由選擇不同的組合,但不能自行構建福利組合。
（二）企業年金計劃是一項企業向員工提供的養老保險計劃,使員工退休後獲得的收入,即員工在職期間通過繳納一定的保險費和投資運營進行資金積累,待退休後方可享用。特點:
　　1）企業自願並自主選擇管理運作方式。
　　2）政府對企業年金不承擔直接責任。
　　3）企業年金採用個人積累制,實行個人自保。
　　4）企業年金以效率原則為基礎,不存在再分配的含義,因此有較強的激勵作用。
　　5）企業年金通過資本市場進行管理和運營,投資手段更加多樣。
　　企業年金計劃需要四個要素的支持:一是建立運行規則；二是制定税收優惠政策；三是設立經辦機構；四是建立風險預防和擔保機制。
（三）利潤分享計劃是由企業建立並提供資金支持,讓其員工或受益者參與利潤分配的計劃。
　　目的:刺激生產、提高員工的信心和士氣,同時增強員工的忠誠度,改善勞資關係。
　　企業基金提取額度的計算有兩種:一是企業按照盈利情況靈活確定基金提取額度,另一種是根據事先規定的一個固定的計算公式進行提取。後一種方法可以增強員工的安全感。
（四）員工持股計劃是由企業內部員工出資認購本企業的部分股權,同時委託員工持股會或特定的託管機構管理和運作,同時員工持股會或相應的委託機構作為社團法人,進入企業董事會,參與企業決策和按股分紅的股權制度。
　　優勢:可以激發持股員工的工作積極性和創造性,使持股企業的經營管理者更加關心企業投資者的利益,將企業行為導向長期化,同時可以吸引人才,留住員工,穩定企業員工隊伍。
　　特點:一是持股人或任購者必須是本企業工作的員工；二是員工所認購的股份在轉讓、交易等方面受到一定的限制。
　　四種認購形式:員工以現金認購；通過員工持股專項貸款資金貸款認購；將企業的獎勵或紅利轉換成員工持股；企業將歷年累計的公益金轉為員工股份。
　　六個步驟:第一,員工向員工持股會提出認購申請及擬定認購數額；第二,員工持股會根據持股會章程規定,審查員工的認購資格及允許認購的數額,並通知員工；第三,經審查符合認購資格後,員工向員工持股會出資；第四,員工持股會向企業出資；第五,企業進行工商註冊登記後,由公司董事長向員工持股會簽發出資證明或股權證；第六,員工持股會理事長向持股員工簽發對員工持股的出資證明。
（五）企業健康保險計劃是企業為員工建立的、用於提供醫療服務和補償醫療費用開支的福利計劃。一般可分為:商業保險、內部自我保險和指定服務計劃。
　　商業保險是指企業通過向保險公司投保為企業員工提供保險。保費可以由企業全部承擔,也可以和員工分擔。其可承擔的兩類經濟損失分別是:醫療費用和由於疾病和傷殘引起不能工作的收入損失。
　　內部自我保險是企業用自己的資金來承擔法律規定範圍內的健康風險,當發生醫療費用時,企業用現金或事先儲備好的專門資金來支付賠償。
　　指定服務計劃是通過建立醫療服務提供者網絡的形式對投保者和醫療提供者進行管理,當投保者選擇醫療服務網絡中的醫療提供者進行醫療服務時,可減免支付費用；當從非指定醫生那裏獲得服務時,也可得到補償但自付比例較高。

第四節　特殊羣體的薪酬管理

一、經營者薪酬
　　經營者薪酬的兩種主要形式:年薪制、股票期權計劃
（一）年薪制
    年薪制是以企業會計年度為時間單位,根據經營者的業績好壞而計發薪酬的一種薪酬制度。年薪是一種高風險的薪酬制度,依靠的是約束和激勵互相制衡的機制,年薪制將企業經營者的業績與其薪酬直接聯繫在一起。
　　年薪包括四部分:基本薪酬+獎金（短期激勵）+長期獎勵+福利津貼
　　年薪制的優點:首先在設置上比較靈活,可以根據企業經營者一個年度以及任期內的經營管理業績,相應確定與其貢獻相當的年度和長期薪酬水平及薪酬支付方式。此外年薪薪酬結構中加大了風險收入的比例,有利於在責任、風險和收入相對的基礎上加大激勵力度。最後年薪制可以把年薪收入的一部分直接轉化成為股權激勵形式,從而把經營者薪酬與資產所有者利益及企業發展前景緊密結合。
　　年薪制的缺點:年薪制確定了經營者的最低業績目標和封頂獎金,但未完成最低計劃指標時經營者不會受到懲罰,而計劃指標超額完成也不會有更多的獎勵。同時經營者在和企業制定年度目標時往往會將目標計劃訂低,使其更易於實現。
　　年薪制五種典型模式:　　

（二）股票期權計劃
　　股票期權是指企業賦予經營者一種權利,經營者在規定的年限內可以以某個固定的價格購買一定數量的企業股票。
　　特徵:（1）股票期權是一種權利而不是義務,受益人可以買也可以不買公司股票；
　　     （2）股票期權只有在行權價低於行權時本企業股票的市場價格才有價值；
　　     （3）股票期權是公司無償給予經營者的。
　　優點:可以把經營者的利益與股東利益及企業發展結合起來,使企業股東的資產權益首先得到保障。同時對於經營者而言可以讓經營者分享企業的預期收益,突破只分享當期收益的侷限性,經營者可以在風險較小的前提下得到較大的激勵。激勵手段比較靈活,便於個案處理。
　　缺點:（1）股票期權只適用於上市公司,且是成長性較好、股價呈強勢上漲的上市公司；
　　（2）股票期權需要依託規範而有生氣的股票市場,需要公司建立規範的法人治理結構；
　　（3）股票期權容易引發弄虛作假和惡意操縱和短期炒作等不良行為；
　　（4）難以準確的衡量經營者的表現和企業真實的經營狀況。
　　股票期權計劃的內容包括:

（1）參與範圍。授予的具體範圍由董事會選擇,主要對象是企業的經理人或決策層成員

（2）行權價。三種確定方法:低於現價、高於現值、等於現值。
    （3）行使期限。一般不超過10年,強制持有期為3～5年不等。
    （4）贈與時機。受聘時和晉升時獲贈的股票期權數量較多。
　　（5）贈與數目。
　　（6）期權價值。
　　（7）權利變更及喪失。
　　（8）所需要股票來源以及執行方式:現金行權、無現金行權、無現金行權並出售。
二、銷售人員薪酬
　　銷售人員的薪酬主要是以結果為導向的。四種典型的薪酬模式:
　　（1）純佣金制指銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬的部分,其全部薪酬收入都來自於佣金。
　　優點:薪酬收入與工作績效直接掛鈎,薪酬管理成本較低。
　　缺點:缺乏穩定性,易受外部環境因素影響而引起大幅波動；不利於培養銷售人員對企業的歸屬感。
　　（2）基本加佣金制。銷售人員的薪酬由每月的基本薪酬和按銷售業績提取的佣金組成。
　　（3）基本薪酬加獎金制。與基本薪酬加佣金制的區別在於,佣金直接由績效表現決定而獎金與業績之間的關係是間接的,通常銷售人員所達成的業績只有超過某一銷售額,才能獲得一定數量的獎金。
　　（4）基本薪酬加佣金加獎金。將佣金和獎金結合在一起。
　　高佣金加低基本薪酬:保險行業、飲食行業
　　高基本薪酬加低佣金:技術含量較高,市場較為狹窄,銷售週期較長
三、駐外人員薪酬
　　駐外人員薪酬的基本組成要素:基本薪酬、激勵薪酬和福利

（一）基本薪酬:本國薪酬、東道國薪酬、總部薪酬
（二）激勵薪酬:
　　（1）駐外津貼為了鼓勵駐外員工接受並完成國際任務的激勵薪酬。
　　（2）困難補助是補償駐外員工為海外工作所做出的犧牲。
　　（3）流動津貼是對員工變換工作地點的獎勵。駐外人員通常一次性獲得流動津貼。
（三）福利:駐外人員的福利由標準福利和額外福利組成,標準福利包括保障計劃和帶薪休假；額外福利包括搬家補助、駐外人員子女教育津貼、探親假和差旅補助、帶薪休假及津貼。

第五節　薪酬成本預算及控制

一、薪酬成本預算的方法
　　（1）自上而下的薪酬成本預算方法
　　（2）自下而上的薪酬成本預算方法
二、薪酬成本的控制的基本方法:

（1）控制僱傭量。僱傭量是企業僱傭人數與他們的工時數量的乘積。
　　（2）控制基本薪酬。控制加薪的規模（或幅度）、加薪的時間和員工的覆蓋面
　　（3）控制獎金。
　　（4）控制福利支出。企業的福利支出分為三類:與基本薪酬相聯繫的福利、與基本薪酬無聯繫的福利和福利管理費用。
　　（5）利用適當的薪酬技術手段。
三、企業人工成本
　　企業在一定的時期內,在生產、經營和提供勞務活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本包括員工薪酬總額、社會保險費、員工福利費用、員工教育經費、勞動保護費、員工住房費用和其他人工成本支出。其中員工薪酬總額是人工成本的主要組成部分之一。
　　三個常用指標:
　　（1）人工成本總量指標反映的是企業的人工成本總量水平,考慮到企業規模的差異,通常用人均人工成本指標對企業的支付能力進行分析和控制。
　　（2）人工成本結構指標是指人工成本各組成部分佔人工成本總額的比例,它能夠反映人工成本投入構成的情況與合理性。
　　（3）人工成本分析比率型指標是一組能夠將人工成本與經濟效益聯繫起來的相對數,一般包括勞動力生產率、人工費比率、勞動分配率、人工成本佔總成本的比重等指標。

第十章　培訓與開發

第一節　人力資源培訓開發決策分析

一、組織進行培訓與開發的決策分析
1、如果培訓開發員工可以提高組織的收益,要計算三方面的預期淨價值:
　　（1）培訓開發的支出Ｃ。
　　（2）員工參加培訓與開發給組織帶來的收益Ｂ。
　　（3）組織支付給員工的加薪Ｓ。
　　只有B－S超過C,則培訓開發就會提高組織的收益。一般培訓開發Ｓ是正的,但少於Ｂ。
2、影響培訓與開發利潤的因素:1）受訓員工可能的服務年數2）受訓員工技能可能提高的程度3）受訓員工的努力程度和對組織的忠誠度
二、培訓開發決策的制定
　　（1）人力資源的投資回報比其他類型的投資回報更難量化；
　　（2）培訓與開發的效果滯後；
　　（3）很多組織都視培訓為一種開支或一種員工福利,而不是一項投資。

第二節　培訓開發的組織與管理

一、培訓與開發的組織體系
1、設立培訓與開發機構,要考慮兩個因素:
　　（1）組織的規模；（2）人力資源管理在組織中的地位和作用。
2、在大型組織中,一般設置專門的培訓與開發機構,具體有兩種模式:
　　（1）培訓與開發機構隸屬於人力資源部,是其中的一個部門。
　　（2）培訓與開發機構與人力資源部並列,是組織的一個獨立部門。
　　企業大學是獨立的培訓與開發機構的一種擴展模式。
二、培訓與開發的組織管理:
（一）培訓與開發部門的職能:
　　1）制定支持企業戰略的培訓與開發戰略；
　　2）分析各級各類人員的培訓與開發的需要；
　　3）形成滿足這些需要的建議和計劃；
　　4）制定年度培訓與開發計劃；
　　5）制定年度培訓與開發的預算；
　　6）確定企業內外部的培訓與開發的資源；
　　7）具體安排各種培訓與開發的課程；
　　8）幫助和指導員工個人職業發展計劃；
　　9）管理好員工培訓與開發的檔案；
　　10）維護培訓與開發的場地和設施。
（二）管理層的培訓與開發責任:直線經理承擔主要責任。
三、培訓與開發效果的評估
　　應用最廣的是層次評估模型,將評估內容分為:反應、學習、行為、結果、投資收益等五個方面。
（一）評估的內容:
1）反應評估:評估受訓人員的主觀感受和看法。是最基本、最常用的評估方式。常用訪談、問卷調查法等方法,其中問卷調查法應用最為普遍。
2）學習評估。評價知識、技能、態度。
　　評價方法:知識——筆試；技能——實際操作；態度——自我評價的態度量表
3）工作行為的評估。
　　評價方法:面談、直接觀察、績效監測、行為評價量表（是最常用的方法）
4）結果的評估。硬指標（產出、質量、成本、時間）和軟指標（工作習慣、工作滿意度、主動性、顧客服務等）。
5）投資收益評估。
（二）評估的時機:1）培訓與開發結束時的評估；2）培訓與開發的回任評估。
（三）評估的方法
1、控制實驗法:是評估培訓與開發效果最好、最正規的方法,不適用於那些難於找到量化績效指標的培訓與開發項目或活動。
2、問卷調查法:是常用的培訓與開發效果的評估方法。
（四）培訓與開發的評估報告:評估的過程、評估的內容、評估的方法、分析的結果。

第三節　職業生涯管理

一、職業生涯管理的概述
（一）職業生涯:
　　狹義:職業生涯是個體在他、她的整個工作過程中選擇從事工作的一個總的行為的過程。
　　廣義:職業生涯是貫穿個體一生的系列活動,包括有薪的,無薪的,上限從零歲人生開始。
　　職業生涯規劃的焦點是放在個人目標與現實可行的機會的配合上。
　　職業生涯管理是指組織和員工個人共同對員工職業生涯進行設計、規劃、執行、評估和反饋的綜合性過程。包括:組織主動實施的生涯管理和個人主動實施的生涯管理
（二）職業生涯管理的目的
1、對組織的重要性:
　　1）使員工和組織共同發展,以適應組織發展與變革；
　　2）為組織培養後備人才,特別是高級管理人才,和高級技術人才；
　　3）從組織內部培養的員工在組織適應性方面比從外面招聘的強；
　　4）滿足員工發展的需要,增強員工對組織的承諾。
2、對個人的重要性:
　　1）通過參加職業生涯活動,員工能更好的認識自己,為發揮自己的潛力奠定了基礎；
　　2）可在組織中學到各種可用的知識,鍛鍊能力,增加員工自身的競爭力；
　　3）滿足員工高層次的需要。
二、職業生涯管理的方法
（一）職業生涯管理的模式
　　索南費爾特等人提出劃分組織的職業生涯管理模式的兩個維度:一是組織中人力資源對外部勞動力市場的開放性,二是組織內部員工晉升競爭的激烈程度。組織的員工職業生涯管理模式劃分為四個類型:
　　1）城堡型。對外部勞動力市場的開放程度高,而內部晉升競爭程度低,員工就業安全的主要威脅來自外部競爭。
　　2）棒球隊型。對外部勞動力市場的開放程度高,內部晉升競爭程度也高,員工就業安全和職業前程受到來自外部競爭和內部競爭的雙重威脅。
　　3）俱樂部型。對外部勞動力市場的開放程度低,內部晉升競爭程度也低,員工就業安全受到的威脅很小。
　　4）學院型。對外部勞動力市場的開放程度低,但是內部晉升競爭程度高,員工的就業安全和職業前程主要取決於其在組織中的表現。
　　（二）職業生涯的管理方法
1、組織層次的職業生涯管理方法
（1）提供內部勞動力市場信息
　　A.公佈職位空缺信息
　　B.介紹組織內的職業生涯通道。職業生涯通道,也稱職業生涯路線或職業生涯道路,是指個體在職業生涯過程中所經歷的一系列崗位和層級所形成的鏈條,是個體一生的職業生涯軌跡。包括三種類型:1）橫向通道。員工在同一個管理層級或同一個技術、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動路徑；2）縱向通道。員工在不同管理層級、技術等級、技能等級上下之間的變動路徑；3）雙通道。同時承擔管理工作和技術工作。
　　C.建立職業生涯信息中心
（2）成立潛能評價中心。用於專業人員、管理人員、技術人員提升的可能性評價。常用方法:①評價中心；②心理測驗；③替換或繼任規劃。
（3）實施培訓與發展項目。具體包括:①工作輪換；②利用公司內、外人力資源發展項目對員工進行培訓；③參加組織內部或外部的專題研討會；④專門對管理者進行培訓或實行雙通道職業生涯設計。
2、個人層次的職業生涯管理方法
（1）給個人提供自我評估工具和機會
（2）職業生涯指導與諮詢。實施職業生涯指導與諮詢的人員主要來自三面:一是人力資源部的專業人員或具體負責人；二是員工的直接主管；三是組織外的專業指導師或諮詢師。
三、職業生涯管理效果的評估衡量
　　1）是否達到個人或組織目標及程度
　　2）具體活動的完成情況
　　3）績效指數變化
　　4）態度或知覺到的心理變化
四、職業生涯管理的注意事項
（一）職業生涯管理活動要與組織的人力戰略、招聘、績效評估等人力資源管理環節相互配合,統籌考慮。
（二）得到組織高層的支持,特別是在政策、經費等方面。
（三）鼓勵直線經理參與職業生涯發展活動。
（四）要充分考慮員工的個體差異。員工的個體差異重點包括:
1、職業興趣
　　心理學家霍蘭德提出職業興趣類型理論。大多數人的職業興趣可以被分為現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型等6種。
　　職業興趣類型特點:

2、職業生涯發展階段及主要任務

表10-2　職業生涯發展階段及主要任務

3、職業生涯錨
　　美國著名職業生涯管理專家埃德加·施恩教授提出的。職業生涯錨是指一個人不得不做出選擇的時候,他/她無論如何都不會放棄的職業生涯中的那種至關重要的東西或價值觀。
　　職業生錨的內容包括:（1）自省的才幹與能力（2）自省的動機與需要（3）自省的態度與價值觀。
　　職業生涯錨具有以下四個特點:（1）產生於早期職業生涯階段,以個體習得的工作經驗為基礎。（2）強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。（3）不可能根據各種測試提前進行預測。（4）並不是完全固定不變的。
    職業生涯錨具有5種基本類型:（1）技術/職能能力型（2）管理能力型（3）安全穩定型（4）自主獨立型（5）創造型
　　職業生涯錨作用:
　　（1）有助於識別個體的職業生涯目標和職業生涯成功的標準。
　　（2）能夠促進員工預期心理契約的發展,有利於個體與組織穩固地相互接納。
　　（3）有助於增強個體職業技能和工作經驗,提高個體和組織的績效。
　　（4）為個體中後期職業生涯發展奠定基礎。

第十一章　勞動力市場

第一節　勞動力供給

一、勞動力供給曲線與勞動力供給彈性
（一）個人勞動力供給曲線
　　　　個人勞動力供給曲線揭示的是勞動者個人勞動力供給意願隨工資率變動而變動的規律。這一曲線的形狀是向後彎曲的。表明在某一工資率水平之下,工資率的上升會導致個人勞動力供給時間的增加；而在此工資率水平之上,工資率的上升反而會導致個人勞動力供給時間的減少。原因是市場工資率的提高會同時給勞動者帶來兩個作用方向相反的影響——收入效應和替代效應。
　　1、收入效應:工資率的提高,勞動者相當於獲得了一種“非勞動收入”,而非勞動收入的增加會導致勞動者勞動力供給時間的減少。
　　2、替代效應:工資率的提高同時也提高了消費閒暇的機會成本,因此會促使勞動者減少閒暇時間的消費,轉而增加市場勞動力供給時間,從而獲得更高的收入。
　　當工資率上升時,如果收入效應大於替代效應,那麼勞動者的個人勞動力供給時間減少。
（二）市場或單個企業所面臨的勞動力供給曲線
1、向上傾斜的勞動力供給曲線
　　這種形態的勞動力供給曲線是在勞動者可以在行業和職業間自由流動的情況下,所形成的行業或職業市場上的勞動力供給曲線。其所反映的是比較常見的行業市場勞動力供給狀況。向上傾斜,表明工資率和勞動力供給成正相關關係。
　　2、垂直形狀的勞動力供給曲線
　　反映市場工資率的變動對於市場上的勞動力供給數量完全沒有影響的情況。成因:
　　①與某些短期情況有關,即在短期內,儘管由於某種原因造成了某一類勞動力需求大增,工資率上升,但由於個人來不及調整他們的工作計劃,或者某些職業或技能的培訓期較長,在短期內無法提供勞動力供給。
　　②其所描述的可能是一個已充分利用了他的勞動力資源的經濟社會的勞動力供給情況。
　　3、水平形狀的曲線
　　①可以反映欠發達國家具有無限勞動力供給的情形；
　　②在完全競爭的勞動力市場上,單個勞動力需求者即單個企業所面對的勞動力供給情況,它表明,企業只要能夠支付市場“通行工資率”,便可僱用到它所需要的任何數量的勞動力,低於此工資率,便一個人也僱不到。
　　
（三）勞動力供給彈性
　　勞動力供給曲線反映的是勞動者勞動力供給意願與經濟刺激之間的關係。所謂勞動力供給彈性,是指勞動力供給的數量隨着工資率變動而發生變動的靈敏程度。其計算公式如下:
　　供給彈性＝勞動工時變動%/工資率變動%=（工時增加或減少絕對數量/初始工時）%/（工資率上升或下降絕對數量/初始工資率）%。
　　通常情況下,勞動力的供給彈性一般為正。
　　（1）當工時變動百分比大於工資率變動百分比時,勞動力供給彈性大於1,勞動經濟學稱之為勞動力供給曲線富有彈性；
　　（2）當工時變動百分比小於工資率變動百分比時,勞動力供給彈性小於1,這種情形稱為勞動力供給曲線缺乏彈性。
　　（3）當工時變動百分比等於工資率變動百分比時,則稱勞動力供給曲線具有單位彈性,數值為1。
　　（4）在某種情況下,工資率變動可能不會帶來勞動工時的任何變動,這種情形可認為勞動力供給彈性為零,即勞動力供給曲線無彈性（垂直曲線）。
　　（5）如果在某工資率下勞動需求者可獲得任意數量的勞動力,那麼此時勞動力供給彈性可被視為無窮大,勞動力供給曲線具有無限彈性（水平曲線）。
二、家庭生產理論與勞動力供給的週期理論
（一）家庭生產理論
    通過家務勞動所生產出來的家庭產品既可以採取時間密集型的生產方式（花費較多時間而使用較少半成品或利用較少的輔助設備）來生產,也可用商品密集型的生產方式（花費較少時間而大量使用半成品或利用輔助設備）。在這種情況下,一個家庭中的全體成員就要做出這樣一種決定,即如何在市場工作、家庭物品的生產以及閒暇之間進行分配。而分配的原則採取比較優勢的原理,即每位家庭成員都應當選擇他們個人的相對效率最高的那種時間利用方式。
（二）勞動力供給的經濟週期與生命週期
1、勞動力供給的經濟週期
　　（1）附加的工人效應:當家庭中的主要收入獲取者（比如丈夫）失去工作以後,其他的家庭成員（比如妻子）將臨時性地進入勞動力隊伍,以力圖通過找到工作而緩解家庭收入的下降。（勞動力供給的收入效應發生較大作用）
　　（2）灰心喪氣的工人效應:在衰退時期,一些失業工人對於在某一可行的工資率水平下找到工作變得非常悲觀,因而停止尋找工作,從而臨時成為非勞動力參與者。（勞動力供給的替代效應發生較大作用）
2、勞動力供給的生命週期
　　一個基本原則是,當一個人得到工資報酬的能力高於家庭生產率時,傾向於從事更多的市場工作,相反,當獲得工資報酬的能力比較低時,他們將從事家庭生產。
　　一般情況下,一個人的時間密集型閒暇消費活動主要發生在早年和晚年,而在工資率較高的中年階段,人們往往會把較多的時間用在有酬的工作上。

第二節　勞動力需求

一、短期勞動力需求
（一）邊際收益遞減規律與勞動力邊際產出量
　　在經濟學中,新增一個工人所增加的產出被稱為勞動力的邊際實物產出（MPL）,簡稱為“勞動力的邊際產出量”。勞動力的邊際產出量是理解短期勞動力需求曲線的核心概念。
　　邊際收益遞減規律的基本思想是:如果把一種生產要素逐漸越來越多地增加到數量固定的另外一種生產要素上去,那麼不斷增加的這種生產要素所帶來的邊際產出量最終會下降,甚至會變為零。
　　邊際收益遞減規律表明,只要其他生產要素（通常指資本）的數量不變,隨着生產中所使用的勞動力數量的增加,每一單位追求的勞動力為總產量所帶來的增加量即他們的邊際產出量會先上升,而後逐漸下降,然後達到零甚至為負的規律。
（二）競爭性企業的短期勞動力需求曲線
1、勞動力邊際收益（MRPL）反映的是每增加一個工人所增加的收益。與MPL的聯繫是:勞動力的邊際收益等於勞動力邊際產出量的價值量。
2、在短期中,企業的勞動力邊際收益曲線就是它的勞動力需求曲線。
　　由於實物生產率的邊際收益遞減必定造成收入生產率的邊際收益遞減,所以它的形狀也同樣反映了邊際收益遞減規律。
　　3、一個追求利潤最大化的企業只要條件在MRPL＞W時必然會增僱工人,一直增僱到最後僱用的一個工人的MRPL＝W時為止。這顯示了兩個重要情況:
　　第一,在短期中,企業的勞動力邊際曲線就是它的勞動力需求曲線。
　　第二,工資率與企業願意僱用的人數,即勞動力需求之間存在着一種負相關的關係,因而勞動力需求曲線應是下傾的,即斜率為負。
二、長期勞動力需求
　　分析短期勞動力需求行為時,一般假定企業擁有一定數量的資本,且資本量不隨工資率的變化而變化。但生產要發展,企業不可能永遠不增加勞動力以外的其他生產要素。
　　工資率變動在長期中能夠比短期中對企業的勞動力需求產生更大的影響,主要是因為工資率變動的替代效應和規模效應能夠得到充分的實現。
　　（1）所謂規模效應,又稱產出效應,它是指工資率變動首先直接作用於生產規模或產出規模,然後再進一步影響勞動力需求量的作用過程及其結果。
　　原理:工資率上升 —→ 成本上升 —→ 縮減生產規模 —→ 勞動力需求下降
　　（2）工資率上升的替代效應是指工資率變動通過影響資本和勞動力之間的相對投入比例而對勞動力需求量產生影響的作用過程及其結果。工資率上升時,企業勢必會更多地依賴資本來進行生產,而更少地使用勞動力,向“資本密集化”的生產方式轉變。
　　原理:工資率上升 —→ 增加資本需求,減少勞動力需求
          工資率下降 —→ 增加勞動力需求,減少資本需求
　　工資率變動的替代效應和規模效應對勞動力需求的影響方向是相同的,即在長期內,工資率上升的替代效應和規模效應都使勞動力需求減少,工資率下降的替代效應和規模效應都使勞動力需求增加。所以,工資率變動對長期勞動力需求的影響是兩種效應所引起的變化之和。長期勞動力需求曲線的走向,只能是向右下傾斜的,其斜率為負。
三、勞動力需求彈性與派生需求定理
（一）勞動力需求的自身工資彈性
　　勞動力需求的自身工資彈性（η）是指某種勞動力的工資率（W）變化1%所引起的此種勞動力的需求量（L）發生變化的百分比。公式為:
　　η=勞動力需求變動%/工資率變動%=（△L/L）/（△W/W）
　　η的值為負數,但經濟學通常重視的是彈性的絕對值。
　　（1）｜η｜＞1時,富有彈性。如果勞動力需求曲線是富有彈性的,那麼當工資率上升時,勞動力需求量下降的速度會超過工資率上升的速度,工資總量就會下降。反之,工資率下降,工資總量將上升。
　　（2）｜η｜＜1時,缺乏彈性。如果勞動力需求曲線缺乏彈性,那麼當工資率上升時,勞動力需求量下降的速度會慢於工資率上升的速度,工資總量就會上升,反之,工資率下降,工資總量將下降。
　　（3）｜η｜=1時,單位彈性。

（二）派生需求定理  希克斯——馬歇爾

　　影響勞動力需求自身工資彈性的因素:
　　①最終產品的需求價格彈性。指產品價格變動1%所引起產品需求量變動的百分比。產品需求彈性越大,生產此種產品的勞動力的需求彈性也越大。
　　②要素替代的難易度。其他生產要素對勞動力替代越容易,勞動力需求的自身工資彈性就越高。
　　③其他生產要素的供給彈性。其他生產要素的供給彈性越大,勞動力需求的自身工資彈性也越大。
　　④產品總成本中勞動力成本所佔的比重。總成本勞動力成本所佔的比重越大,勞動力需求的自身工資彈性越高。
（三）勞動力需求的交叉工資彈性
　　是指一種勞動力的工資率變化1%所引起的另一類勞動力需求量變化的百分比。如是正值,即一種勞動力的工資率提高促進了另一種勞動力的就業量增加,説明兩者是總替代關係；如是負值,説明是總互補關係。

第三節　勞動力市場均衡及其變動

一、單一競爭性勞動力市場的均衡
　　勞動力市場均衡,是指在某一市場工資率下,勞動力需求正好等於勞動力供給這樣一種狀況。此時的工資率即為均衡工資率或市場出清工資率,在這一工資率下通過市場實現的就業量即為均衡就業量。
　　在市場開放的情況下,市場勞動力供給曲線就是一條向右上方傾斜的曲線,而市場勞動力需求曲線無論其是長期還是短期都是一條向右下方傾斜的曲線。
　　　　我們可以斷定,在特定的勞動力供給曲線、勞動力需求曲線和競爭性的勞動力市場下,將有且僅有一個單一的工資率,這個工資率就是經濟中的均衡工資率。
二、勞動力市場均衡的破壞與重建
1、勞動力需求曲線移動對均衡位置的影響
　　　　當勞動力供給曲線不變,而勞動力需求曲線右移時,均衡工資率和就業量均隨需求曲線右移而上升；反之,當需求曲線左移時,均衡工資率和就業量同時下降。
2、勞動力供給曲線移動對均衡位置的影響
　　　　勞動力需求曲線不變而勞動力供給曲線右移必然導致均衡工資率下降和均衡就業量上升。同樣道理,當勞動力需求曲線不變而勞動力供給曲線左移時,則會導致均衡工資率上升和均衡就業量下降。
3、勞動力需求曲線和勞動力供給曲線同時移動對均衡位置的影響
　　以人口和勞動力增長為例説明:
　　（1）在消費水平不變的情況下,人口和勞動力增加會引起消費品需求增加,從而導致勞動力需求增加,促使勞動力需求曲線右移；另一方面,人口和勞動力數量的增加必然會使勞動力供給增加,供給曲線右移。
　　（3）勞動力需求和勞動供給同時擴大,曲線同時右移,導致勞動力市場均衡位置以及均衡工資率的決定不確定。當需求曲線移動幅度更大時,均衡工資率就上升；而當供給曲線移動幅度更大時,均衡工資率就下降。

第四節　勞動力市場運行結果及政府的作用

一、勞動力市場運行的結果:就業、失業、收入分配
（一）失業率與勞動力市場存量——流量模型（掌握）
　　失業率（%）=失業人數/（就業人數+失業人數）× 100%
　　社會總人口可以分為勞動力人口和非勞動力人口兩部分。勞動力人口是指在法定勞動年齡以上,有工作或正在積極尋找工作或因臨時失業而等待召回的人口。勞動力人口又可劃分為就業人員和失業人員。非勞動力人口主要包括在法定勞動年齡以下的人口、勞動年齡以上的退休人員、勞動年齡以內的學生以及因各種健康原因無法參加勞動的人員、依靠其他途徑謀生而不願意工作的人員。與勞動力市場有關的身份有三種:非勞動力、就業者、失業者。
　　其一,即使失業率保持不變,處於失業狀態的個人也可能是處於變化之中的；
　　其二,幾種不同的流量要素可以獨立的或通過彼此之間的相互作用引起失業率的變化。
　　　　如上圖所示,勞動力市場上共有六種勞動力流動方向:
　　（1）由就業者成為失業者
　　（2）由失業者變為就業者
　　（3）由失業者成為非勞動力
　　（4）由非勞動力成為失業者
　　（5）由就業者成為非勞動力
　　（6）由非勞動力成為就業者
（二）收入分配不平等程度的衡量以及個人收入差距形成的原因
　　對個人或者家庭之間收入不平等程度進行衡量的時候,國際上一個通用指標是基尼係數,與此相關的是洛倫茨曲線。
　　洛倫茨曲線,是一條用來表示所有個人或家庭的數量累積百分比及其所對應的累積收入百分比之間的關係的曲線。越是接近完全平等線的洛倫茨曲線所代表的平等程度越高。
　　基尼係數,是位於洛倫茨曲線和完全平等線之間區域的面積與完全平等線以下的全部區域的總面積之比。基尼係數越大,它所代表的收入不平等程度越高。
　　在其他條件相同情況下,不同個人之間產生收入差距的原因分析:
（1）影響個人之間出現收入差距的最主要原因有:①正規教育的數量和質量②在職培訓。
（2）個人收入差距的原因還有:①個人能力。②家庭背景。
（3）歧視造成的收入差距。歧視是指具有相同生產率特徵的勞動者因為屬於不同的人口羣體而受到不同待遇。歧視表現為工資歧視和職業歧視兩種類型。　
二、政府與勞動力市場
（一）政府促進就業的宏觀經濟政策
1、貨幣政策（政府通過控制貨幣供應量調節經濟運行的一種手段）
　　它主要是通過對總需求從而對收入水平的影響來發揮作用的。貨幣政策分為擴張性的貨幣政策和緊縮性的貨幣政策兩種。擴張性貨幣政策的要點是通過提高貨幣供應增長速度來刺激總需求的增長。在這種政策下,取得信貸較為容易,利率降低,因而對總需求的所有方面——投資、消費、政府購買等都會產生某種刺激作用。所以,當總需求與經濟的生產能力相比非常低時,即資本過剩、失業率很高時,擴張性的貨幣政策便會產生增加生產、提高就業水平的效果。緊縮性貨幣政策的要點是通過削減貨幣供應的增長率來降低總需求水平。在這種政策下,取得信貸較為困難,利率也隨之提高,因而會對總需求的各個方面產生抑制作用,因此它在政府治理通貨膨脹的過程中會產生積極的作用,同時這種政策往往會使失業水平上升。在市場經濟條件下,政府主要通過法定準備金制度、貼現率調整以及公開市場業務來施行貨幣政策。
2、財政政策（是利用政府預算來影響總需求的一種政策）
    是利用政府預算來影響總需求的一種政策,其主要手段是調整税率和政府支出水平。包括擴張性的財政政策和緊縮性的財政政策。擴張性的財政政策是指通過降低税率、增加轉移支付、擴大政府支出的方法刺激總需求的增加,進而降低失業率的政策。擴張性財政政策是以提高就業水平為主要目標而制定的。在總需求膨脹的情況下,政府則實行緊縮性的財政政策,其做法與擴張性政策正相反,主要是提高税率、減少轉移支付、降低政府支出。
3、收入政策（是一種工資、物價管理政策）
    最普遍的做法:政府力勸勞動者約束自己提高工資以及企業提高價格的動機。
　　最極端的做法:實行工資、物價管制。
　　介於前兩者之間的是採取工資---價格的指導方針。
4、人力政策（針對勞動力市場的結構性失業而提出的一種擴大就業的政策。）
5、產業政策（發展就業彈性高的產業）。
　　以產品的生產、銷售、服務過程為序劃分為:三次產業
　　以各產業所使用的投入組合的特點為標誌來劃分為:勞動密集型產業、資本密集型產業、技術密集型產業以及知識密集型產業。
（二）最低工資立法及其影響
　　最低工資立法對於解決收入不平等問題存在兩種效應:
1、壓縮效應
　　一方面,在就業能夠繼續得以維持的情況下,最低工資立法提高了原來所獲得的工資率低於最低工資的那些個人的收入水平。
　　另一方面,最低工資立法還有可能通過縮小其他低工資工人及技術工人與監督管理人員之間的收入差距來壓縮收入的不平等程度。
2、擴大效應
　　最低工資立法也有可能會擴大收入差距。因為,如果政府所規定的最低工資立法超過了當勞動力市場自由運行時所確定的均衡工資率,則最低工資立法的實行必然會導致企業不願意繼續僱傭生產率水平低於最低工資的那些工人,間接導致這些工人失去工作。

第十二章　人力資本的投資及激勵問題的經濟分析

第一節　人力資本投資理論概述

一、人力資本投資理論的產生及其發展
（一）人力資本投資理論的產生髮展及其意義
　　人力資本分析的現代奠基人是西奧多·舒爾茨。人力資本投資的重點在於它的未來導向性,其成本產生在目前,利益發生在未來。
（二）人力資本投資概念及其含義
　　任何就其本身來説是用來提高人的生產能力從而提高人在勞動力市場上的收益能力的初始性投資。
二、人力資本投資的基本模型
　　與物力資本投資一樣,與人力資本投資相聯繫的成本支出和收益取得也是分別發生在不同的時間裏的。而貨幣在不同的時間點上有不同的價值,因此,必須把成本和收益都按某一共同時點上的貨幣價值來衡量。將未來的貨幣折算為現在的價值,即為現值,稱作貼現。
　　一定數量的當前貨幣在幾年後的價值:
　　B0=（1+r）n=Bn　
　　貼現公式:
　　Bn/（1+r）n=B0　
　　僅當以下公式成立時,進行人力資本投資才是值當的:
　　B1 /（1+r）1+B2 /（1+r）2+ B3 /（1+r）3+…+Bn /（1+r）n ＞C
　　可以用兩種方法來衡量上面的公式是否能夠得到滿足:一是現值法,即首先規定r的值,然後再比較等式兩端的數值是否能夠使公式成立。二是內部收益率法,通過使收益現值與成本相等來求出r的值,然後再將這種收益率去與其他投資的報酬率（如銀行利息率）加以比較。

第二節　人力資本投資與高等教育

一、高等教育投資的決策模型
1、上大學的成本
　　從理論上説,上大學的成本包括:①直接成本。表現為上大學所必須支付的學費、書本費及學習用品費,住房、伙食費用則不包括在直接成本內。②間接成本（或機會成本）,是指某人因上大學而不得不放棄的收入,它在數量上等於此人高中畢業後不上大學而是去勞動力市場謀求就業後所可能賺得的收入。③非貨幣成本（或心理成本）,指考試壓力等。
2、上大學的收益
　　包括貨幣收益和非貨幣收益。如下圖:
　　二、關於人力資源投資和高等教育的幾個重要結論
1、在其他條件相同的情況下,投資後的收入增量流越長,即收益時間越長,則一項人力資本投資的淨現值會越可能為正。
2、在其他條件相同的情況下,人力資本投資的成本越小,就會有越多的人願意投資於人力資本。有兩個主要原因使得年紀大的人更不願意投資於人力資本:一是投資後的未來收益時間相對較短；二是投資的機會成本太大。
3、在其他條件相同的情況下,大學畢業生與高中畢業生之間的收入差距越大,願意投資於大學教育的人越多。
三、教育的社會收益以及高等教育的信號模型
1、教育的社會收益
　　教育不僅能夠產生較高的私人收益率,還能帶來較高的社會收益或外部收益。
　　1）教育投資直接導致國民收入水平的提高和社會財富的增長,從而提高整個國家和社會的福利水平；

2）教育投資有助於降低失業率,從而減少福利支出,同時起到預防犯罪作用（教育水平的高低會影響個人犯罪被捕之後的機會成本）,減少執行法律的支出；

3）較高的教育水平有助於提高政策決策過程的質量和決策效率；

4）父母的受教育水平在很大程度上會影響下一代的健康以及受教育狀況；

5）教育水平的提高還有助於提高整個社會的道德水平和信用水平,降低社會以及經濟中的交易費用,提高市場效率。
2、高等教育的信號模型
　　表明,能夠完成高等教育的人通常是生產率較高的人。

第三節　人力資本投資與在職培訓

一、在職培訓及其基本類型
（一）作為一種人力資本投資方式的在職培訓
　　對於工人的技能學習來説,在職培訓都是最普遍、最主要的方式。
（二）在職培訓的類型
　　分成兩大類:一般在職培訓和特殊在職培訓。二者差別主要在於員工通過培訓所學得的職業技能對於向他們提供培訓的企業之外的其他企業是否有用。
　　對一般培訓和特殊培訓的區分至少有以下兩個方面的意義:一是有助於解釋員工或企業是不是願意為在職培訓付費；二是更容易理解為什麼有些企業特別熱衷於留住他們所培訓過的一些員工。
二、在職培訓的成本與收益及其安排
（一）在職培訓的成本與收益
　　成本包括三方面:在職培訓所需要的直接成本開支；受訓者參加培訓的機會成本；利用機器或有經驗的職工從事培訓活動的機會成本。
　　收益則主要表現在受訓者生產率提高上面。
（二）在職培訓投資的成本及收益安排
1、一般培訓的成本與收益分攤方式:由員工來承擔,而企業負擔特殊培訓的成本。
2、特殊培訓的成本和收益安排:先分攤成本後再分享收益這種雙贏的安排方式是很普遍的。
三、在職培訓對企業及員工行為的影響
　　大多數接受過特殊培訓的員工可能都比較願意在本企業中工作較長的時間,這樣他們的流動傾向就會受到削弱。企業對繼續僱傭受過專門訓練的工人比繼續僱傭沒有受到專門訓練的工人更感興趣。接受正規學校教育數量越多的人,越有可能接受更多的在職培訓。個人的人力資本投資隨着年齡的增加而減少。

第四節　僱傭合同的性質與員工激勵

僱傭合同都是不完整和不明確的。僱傭合同的不明確性還表現在它們一般都是一整套非正式的默契,無法用法律來強制執行。僱用關係可以被看成是委託人（企業）和代理人（員工）之間的一種合同。
一、信息不對稱問題及其處理

1、信息不對稱易使欺騙增加。
2、避免被欺騙的方式之一:與合適的對象進行交易。
3、即使是合適的交易對象,也有不完全履行自己承諾的某種動機,即機會主義行為。
4、合同能夠進行自我強化的關鍵之處在於,它能夠使主動實施欺騙的一方受到一定的損失。
5、員工在當前企業產生的邊際收益與他們能夠在別處要求獲得工資之間的差距是一種剩餘,這種剩餘在雙方之間的分割是絕對必要的。
6、名聲好的企業有可能得到生產率更高的員工,因此好名聲就創造出了一種可以在企業和它的員工之間進行分配的剩餘。
二、對員工個人的激勵

在根據績效確定工資時所需要注意的問題:
1、監督問題。嚴密和仔細的監督是需要付出很高成本的。不僅在某些情況下會摧毀專業化的優勢,在有些情況下也不適用,比如監督者不可能在所有時間中獲得所有各方面的信息。
2、根據工作績效支付工資問題。激勵性工資方案必須面對具有普遍性的兩個問題,第一個問題:所有的工資體系都必須能滿足企業和員工雙方的意願。第二類問題:績效工資應是建立在能夠將員工的努力和企業的目標很好結合起來的一系列措施基礎之上。
三、對羣體中員工個人的激勵
1、公平問題。感到自己受到不公平對待的員工可能會採取的行動:辭職、降低努力程度、偷竊企業的財務或甚至破壞企業的產品等,以便與企業扯平。
2、羣體的忠誠度問題。每一個人所願意做出的犧牲會受到“搭便車者”問題的限制；

四、內部勞動力市場與效率工資
（一）內部勞動力市場
　　即在一些企業尤其是大企業內部,經常存在着一系列指導和約束企業內部僱用關係的規則和程序,如員工解僱程序、報酬等級、工作分配與崗位等級晉升、調薪、申訴程序等方面的規定,在這種情況下,則認為企業中存在一個內部勞動力市場。
1、年功序列工資。嚴格實行考核制,保證工資的公平、合理、高效的重要手段。
2、晉升刺激。
3、退休金刺激。
（二）效率工資
　　當企業所支付的工資高於其員工在外部勞動力市場上或其他企業中所可能得到的工資水平時,我們便説此企業支付了效率工資。
　　企業一旦支付效率工資,便很容易招募到自己所需要的各類勞動力,使之大大節約在招募、培訓等方面所支付的費用,再加上因成功地防止員工消極怠工傾向而節約的各種監督費用,因而實行效率工資是對企業管理成本的一種很大節約。效率工資的效率來源於對實行計時工資的管理成本的節省。
五、工作流動模型（影響員工是否流動的因素）:（1）工資水平（2）勞動力市場週期（3）年齡與工作年限長短對流動的影響（4）辭職成本

第五節　職業生涯與工資支付模式

一、一種終身工資支付模式及其經濟學含義
　　在員工職業生涯的早期階段對他們的工資實行減額支付,在後期階段則實行超額支付。（在員工的職業生涯早期階段,支付給他們的工資比他們的邊際收益要低,而後來支付給他們的工資則高於他們的邊際收益。）
　　對於員工來説,他們可以在僱傭合同中建立一些自我保護措施。第一,企業規定在什麼情況下可以解僱員工,以及確保老年員工利益的資歷權。第二,以既得養老金權利的方式來獲取他們的一部分超額支付。第三,保護老齡員工不受企業欺騙的最好機制是企業還需要僱傭其他的員工。
二、晉升競賽

特徵:（1）誰將得到晉升是不確定的；（2）獲勝者是依據相對工作績效被挑選出來的；（3）報酬將完全集中於獲勝者手中。
　　晉升競賽比較適合高級領導職位的晉升。晉升競賽的缺點:工資與員工的相對績效掛鈎,這會使競賽者將自己的努力更多地用於削弱別人的生產率,而不是提高自己的產出。　

三、服務年限與工資收入
　　服務年限長,工資收入增加。
　　員工在職業生涯中的階段性生產率變化及其變動的主要原因:
　　（1）支付給員工的工資是與他們的邊際收益相等的,因此工資會隨着他們的生產率的提高而上升。
　　（2）只適用於企業的特殊培訓投資是由員工和他們的企業共同負擔的,因此員工的工資增長通常要低於勞動生產率的增長。
　　（3）這種工資增長可能是企業為鼓勵員工長期為其服務而設計的一種延期支付型激勵工資體系中的一個組成部分。

第十三章　勞動和社會法律保險關係

第一節　勞動法律關係

一、勞動法律關係的概念
（一）勞動法律關係:是勞動者與用人單位之間在實現勞動過程中依據勞動法律規範而形成的勞動權利與義務的關係。
（二）勞動法律關係與勞動關係的區別與聯繫
　　區別:（1）勞動關係是生產關係的組成部分,屬於經濟基礎範疇；勞動法律關係則是思想意識關係的組成部分,屬於上層建築範疇。
　　（2）勞動關係的形成以勞動為前提,發生在社會勞動過程中；勞動法律關係則是以勞動法律規範的存在為前提,發生在勞動法律規範調整勞動關係的範圍之內。
　　（3）勞動關係的內容是勞動；勞動法律關係的內容則是法定的權利和義務。
　　聯繫:（1）勞動關係是勞動法律關係產生的基礎,勞動法律關係是勞動關係在法律上的表現形式。
　　（2）勞動法律關係不僅反映勞動關係,而且當其形成後,便給勞動關係以積極的影響。即現實的勞動關係惟有取得勞動法律關係的形式,其運行過程才有法律保障。
（三）事實勞動關係的法律屬性
　　事實勞動關係是勞動者與用人單位未按照《勞動法》規定,通過簽訂勞動合同建立勞動關係,只是形成了事實上的勞動關係。事實勞動關係的法律屬性表現在:
　　1）事實勞動關係完全或部分不符合法定模式,缺乏勞動法律關係賴以確立的法律事實的有效要件,如未簽訂勞動合同等。
　　2）事實勞動關係的雙方當事人之間雖然存在一定的權利義務,但這不是由雙方當事人所設定和所預期的。
　　3）事實勞動關係如果不能依法轉化為勞動法律關係,就應強制其終止,但勞動者的權益仍然受勞動法律的保護。
二、勞動法律關係的主體和客體
（一）勞動法律關係的主體:勞動者和用人單位。
1、勞動者。要成為勞動法律意義上的勞動者需滿足以下條件:
　　（1）達到法定年齡且具有勞動行為能力。（2）與用人單位建立勞動關係。
2、用人單位。是依法成立,並依法招用和管理勞動者,發給其勞動報酬的勞動組織,包括企業和個體經濟組織。
（二）勞動法律關係的客體:行為、財物
1、行為。
2、財物。指勞動法律關係中直接體現雙方當事人物質利益的實物與貨幣,如勞動報酬、勞動保護、社會保險及福利待遇等。
三、勞動法律關係的基本內容

（一）勞動者的權利與義務
1、勞動者的基本權利:
　　（1）平等就業和選擇職業的權利
　　（2）取得勞動報酬的權利
　　（3）休息休假的權利
　　（4）獲得勞動安全衞生保護的權利
　　（5）接受職業技能培訓的權利
　　（6）享受社會保險和福利的權利
　　（7）提請勞動爭議處理的權利
　　（8）法律規定的其他勞動權利
2、勞動者應履行的義務:
　　（1）完成勞動任務
　　（2）提高職業技能
　　（3）執行勞動安全衞生規程
　　（4）遵守勞動紀律和職業道德
　　（5）履行法律、法規規定的其他義務
（二）用人單位的權利與義務
1、用人單位的權利:
　　（1）勞動用工權
　　（2）依法解除勞動合同的權利
　　（3）工資獎金分配權
2、用人單位的義務:
　　（1）為勞動者勞動權利的實現提供條件保障。
　　（2）建立職業培訓制度,有計劃地對勞動者進行職業培訓。
　　（3）認真履行勞動合同,不擅自或非法解除勞動合同和辭退勞動者；依法解除勞動合同或者辭退勞動者時,應先與工會和勞動者溝通。
　　（4）為勞動者組建工會及工會依法開展的活動提供幫助,就職工參與民主管理和保護勞動者合法權益等事宜,依法與工會或職工代表進行平等協商。
　　（5）依法保證併合理安排勞動者的休息和休假,遵守國家規定的工作時間。
　　（6）按照按勞分配的原則,按時足額支付勞動者工資及各項待遇。
　　（7）保護勞動者身體健康和生命安全,依法建立各項安全衞生制度及內部規章制度和勞動紀律,嚴格執行國家安全衞生標準,督促勞動者履行勞動義務。
　　（8）依法保險女職工和未成年勞動者享有特殊的勞動保護待遇。
　　（9）建立職業培訓制度,按國家規定提取和使用職業培訓經費,並有計劃地對勞動者進行職業培訓。
　　（10）依據國家規定參加社會保險,繳納社會保險費,同時創造條件興辦集體福利事業,改善和提高勞動者的福利待遇。
（三）公平就業
　　是指勞動者平等獲得就業機會的權利,是公民憲法所賦予平等權在就業方面的具體表現。《就業促進法》規定:
　　1）婦女就業平等權
　　2）少數民族勞動者就業平等權
　　3）殘疾人就業平等權
　　4）傳染病病原攜帶者就業平等權
　　5）農村勞動者進城就業平等權
　　6）處理就業歧視的方式。勞動者可向人民法院提起訴訟。
四、勞動法律關係的產生、變更和消滅
　　勞動法律關係的產生是指勞動法律關係主體之間為實現一定的勞動過程,依照勞動法規,通過簽訂勞動合同而建立的勞動權利和義務關係。
　　勞動法律關係的變更是指勞動法律關係主體間已經形成的勞動法律關係,由於一定的客觀情況出現而引起法律關係中某些要素的變化。
　　勞動法律關係的消滅是指勞動法律關係主體間的勞動法律關係依法解除或終止,即勞動權利與勞動義務的消滅。

第二節　社會保險法律關係

一、社會保險法律關係
　　是社會保險各主體間,如國家與勞動者間,社會保險經辦機構與勞動者間,社會保險經辦機構之間,社會保險經辦機構與用人單位之間,用人單位與勞動者之間,就社會保險的權利義務所產生的法律關係。
二、社會保險法律關係的主體和客體
（一）從社會保險責任分,社會保險法律關係主體有:國家、社會保險的管理和經辦機構、用人單位、勞動者及其家庭。用人單位是社會保險基金的主要繳納者。
（二）從保險業務分,社會保險法律關係主體有:保險人（社會保險經辦機構）、投保人（一般為用人單位）、被保險人、受益人、管理人（依法負有管理職責的社會保險行政管理部門）、監督人。
（三）社會保險法律關係的客體:是社會保險法律關係主體的權利和義務所指向的對象,資金、物、服務行為。
三、社會保險法律關係的產生、變更和消滅
　　產生:主體間依照社會保險法律規定建立起社會保險法律關係,從而產生一定的權利與義務。
    變更:主體間已建立的社會保險法律關係,依照法律的規定,變更其內容,從而引起權利義務內容和範圍的變動。
    消滅:主體間的社會保險法律關係依法解除或終止,即勞動權利與義務的消滅。
四、社會保險法律事實
　　是社會保險法律規定的,能引起社會保險法律關係產生、變更、消滅的客觀情況。社會保險法律規定是產生、變更、消滅社會保險關係的前提,社會保險法律事實是引起社會保險法律關係產生、變更、消滅的原因和條件。

第三節　勞動和社會保險法律適用

一、勞動和社會保險法律適用的概念和特徵
　　勞動和社會保險法律適用:是勞動保障行政部門和法律授權的組織根據法定職權和法定程序,將勞動法律規範具體運用於用人單位或勞動者,用來解決具體問題的專門活動,它使勞動關係當事人之間發生一定的權利義務關係或對其適用法律制裁。
　　勞動和社會保險法律適用具有以下特徵:
　　（1）具有特殊的主體。
　　（2）具有專業性。
　　（3）具有國家強制性。
　　（4）具有程序性。
　　（5）必須有表明法律適用結果的法律文書。
二、勞動和社會保險法律適用的基本原則
　　（1）以事實為依據,以法律為準繩。
　　（2）公民在法律面前一律平等。
　　（3）實事求是,有錯必糾原則。
三、勞動和社會保險法律適用的基本要求:合法、準確、及時。
四、勞動和社會保險法律適用的主要基本規則
　　（1）上位法效力高於下位法。
　　（2）同位法中特別規定高於一般規定。
　　（3）同位法中新規定高於舊規定。
　　（4）原則上不溯及既往。
五、我國批准的國際勞工公約
　　1983年6月,我國正式恢復在國際勞工組織中的活動。截止到2006年10月,我國政府已經批准國際勞工公約25個。

第四節　女職工和未成年工的特殊保護

一、女職工和未成年工特殊保護的基本內容
　　法律規定中的未成年工是年滿16週歲未滿18週歲的勞動者。
二、女職工禁忌從事的勞動範圍
　　禁止安排女職工從事礦山井下、國家規定的第四級體力勞動強度的勞動和其他禁忌從事的勞動。
三、女職工經期、孕期、產期、哺乳期的特殊保護
（一）經期保護
　  不得安排女職工在經期從事高處、低温、冷水作業和國家規定的第三級體力勞動強度的勞動。
（二）孕期保護
　　不得安排女職工在懷孕期間從事國家規定的第三級體力勞動強度的勞動和孕期禁忌從事的勞動,對懷孕7個月以上的女職工,不得安排其延長工作時間和夜班勞動。
（三）產期保護
　　女職工生育享受不少於90天的產假,分為產前假和產後假。產前15天,產後75天。
　　女職工流產具體休假辦法:女職工懷孕不滿4個月流產時,應根據醫務部門意見,給予15天到30天的產假,懷孕滿4個月以上流產者,給予42天產假,產假期間工資照發。
（四）哺乳期保護
　　用人單位不得安排女職工在哺乳未滿一週歲的嬰兒期間從事國家規定的第三級體力勞動強度的勞動和哺乳期禁忌從事的其他勞動,不得安排其延長工作時間和夜班勞動。
四、未成年工特殊保護的主要內容
（一）最低就業年齡:16歲

（二）未成年工的工作時間 :實行縮短工作時間,並不得安排他們從事夜班工作和加班加點工作。
（三）禁止未成年工從事的勞動 :
　　不得安排未成年工從事礦山井下,有毒有害,國家規定的第四級體力勞動強度的勞動和其他禁忌從事的勞動。
（四）未成年工的身體檢查制度:用人單位應當對未成年人定期進行健康檢查。
五、違反女職工、未成年工特殊保護規定的法律責任
（一）勞動法的有關規定
　　1）用人單位非法招用未滿16週歲的未成年人的,由勞動行政部門責令改正,處以罰款；情節嚴重的,由工商行政管理部門吊銷營業執照。
　　2）用人單位違反本法對女職工和未成年工的保護規定,侵害其合法權益的,由勞動行政部門責令改正,處以罰款；對女職工或未成年工造成損害的,應承擔賠償責任。
（二）《違反“勞動法”行政處罰辦法》的有關規定
　　用人單位有下列侵害女職工或未成年工的,應責令改正,並按每侵害一名女職工或未成年工,予以3000元標準以內的處罰。
　　1）安排女職工從事礦山井下、國家規定的第四級體力勞動強度的勞動和其他禁忌從事的勞動；
　　2）安排女職工在經期從事高處、低温、冷水作業和國家規定的第三級以上體力勞動強度的勞動；
　　3）安排女職工在哺乳未滿一週歲的嬰兒期間從事國家規定的第三級以上體力勞動強度的勞動和哺乳期禁忌從事的其他勞動及安排其延長工作時間和夜班勞動的;
　　4）用人單位安排女職工在懷孕期間從事國家規定的第三級以上體力勞動強度的勞動和孕期禁忌從事的勞動；用人單位安排懷孕七個月以上的女職工延長工作時間和從事夜班勞動的；
　　5）女職工產假少於九十天的；
　　6）安排未成年工從事礦山井下、有毒有害、國家規定的第四級體力勞動強度的勞動和其他禁忌從事的勞動；
　　7）未按規定對未成年工定期進行健康檢查的。  

第十四章　勞動用人制度

第一節　招用人員

一、用人單位招用人員

（一）自主的用人權: 人力資源和勞動者雙方都獲得法律的保護。
（二）招用人員的途徑:中介機構、招聘會、互聯網、報紙、廣告、電視、媒體。
（三）用人單位的義務:
　　1）提供平等的就業機會和公平的就業條件。
　　2）招聘時依法如實告知相關的內容（工作條件、工作點、勞動報酬、安全生產）。
　　3）根據勞動者要求,及時反饋是否錄用的情況。
　　4）用人單位應當對勞動者的個人資料保密,智力成果應當得到書面的同意。
　　5）對少數民族應給以適當的照顧。
　　6）用人單位應建立職工花名冊備查,職工的花名冊包括勞動者姓名、性別、身份證號碼、户籍、現住址聯繫方式、用工形式、用工起始時間、勞動合同期限等。
　　7）未訂立勞動合同的或者合同約定不明確的,按照集體合同標準執行,沒有集體合同的或者集體合同不明確的實行同工同酬。
（四）禁止性行為:
　　1）提供虛假信息,發佈虛假招聘廣告。
　　2）扣押錄用人員的身份證和其他證件。
　　3）要求提供擔保或者以其他的名義向勞動者收取財物。
　　4）招用未滿16週歲的未成年人,行政法規規定的其他人員。
　　5）招用無合法身份證的人員。
　　6）以招用人員為名謀取不正當利益,或進行其他違法活動。
　　7）用人單位不得以詆譭其他用人單位信譽,商業賄賂等不正當的手段。
（五）反歧視:招聘廣告中不得對婦女,殘疾人,傳染病源攜帶者,少數民族等勞動者提高錄用條件或拒絕錄用的條件。
（六）從事特殊工種勞動者的招用:應當持有職業資格證書,或者進行專門培訓使其具備職業資格。
二、就業登記
1、用人單位招用人員後,應當自錄用之日起30日內,到當地勞動保障行政部門辦理錄用備案手續,併為被錄用人員辦理就業登記。
2、從事個體經營的或靈活就業的,本人在街道鄉鎮公共就業服務機構辦理就業登記。
　　就業登記的主要內容:個人信息、就業類型、時間、勞動合同訂立、終止、解除等的情況。
三、外國人在中國就業的管理規定
（一）外國人在中國就業的一般規定
　　外國人在中國就業實行行政許可。外國人在中國就業須具備下列條件:
　　1）年滿18週歲,身體健康。
　　2）具有從事其工作所必須的專業技能和相應的工作經歷。
　　3）無犯罪記錄。
　　4）有確定的聘用單位。
　　5）持有有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。
　　外國人在我國就業需要申辦:就業許可證；職業簽證；就業證（入境後15日內辦理）；居留證（入境後30日內）。
（二）外國人在中國就業的特殊規定
1、一些單行法規或規章對外國人到中國就業,要求具備中國政府承認的職業資格證書。否則給予相應的處罰。
2、在我國就業可不申辦就業許可證的外國人主要是指:
　　（1）由我國政府直接出資聘請的外籍專業技術和管理人員,或由國家機關和事業單位出資聘請,具有本國或國際權威技術管理部門或行業協會確認的高級技術職稱或特殊技能資格證書的外籍專業技術和管理人員,並持有外國專家局簽發的《外國專家證》的外國人；
　　（2）持有《外國人在中華人民共和國從事海上石油作業准許證》從事海上石油作業、不需登陸、有特殊技能的外籍勞務人員；
　　（3）經文化部批准持有《臨時營業演出許可證》進行營業性文藝演出的外國人。
四、台港澳居民在內地就業的規定
　　台、港、澳人員在內地就業實行就業證制度。用人單位擬聘僱或者接受被派遣台、港、澳人員的,應當為其申請辦理《台港澳人員就業證》。用人單位聘僱或者接受被派遣台、港、澳人員,實行備案制度。在內地就業的台、港、澳人員是指:
　　（1）與用人單位建立勞動關係的人員；
　　（2）在內地從事個體經營的香港、澳門人員；
　　（3）與境外或台、港、澳地區用人單位建立勞動關係並受其派遣到內地一年內（公曆年1月1日起至12月31日止）在同一用人單位累計工作三個月以上的人員。
　　符合下列條件的台、港、澳地區居民可以向勞動和社會保障部門申辦就業證:
　　（1）年齡18至60週歲（直接參與經營的投資者和內地急需的專業技術人員可超過60週歲）；
　　（2）身體健康；
　　（3）持有有效旅行證件（包括內地主管機關簽發的台灣居民來往大陸通行證、港澳居民往來內地通行證等有效證件）；
　　（4）從事國家規定的職業（技術工種）的,應當按照國家有關規定,具有相應的資格證明；
　　（5）法律、法規規定的其他條件。
　　勞動保障行政部門應當自收到用人單位提交的《台灣香港澳門居民就業申請表》和有關文件之日起10個工作日內作出就業許可決定。
　　用人單位與聘僱的台、港、澳人員終止或者解除勞動合同,或者被派遣台、港、澳人員任職期滿的,用人單位應當自終止、解除勞動合同或者台、港、澳人員任職期滿之日起10個工作日內,到原發證機關辦理就業證註銷手續。在內地從事個體工商經營的香港、澳門人員歇業或者停止經營的,應當在歇業或者停止經營之日起30日內到頒發該證的勞動保障行政部門辦理就業證註銷手續。
五、違反法律規定招用人員的法律責任
　　1、非法招用16歲的,由勞動部門責令改正,處以罰款,情節嚴重的吊銷營業執照。
　　2、單位招用人員提供虛假信息,發佈虛假廣告,以招用人員牟取暴利,招用無合法身份證件的人員或進行其他的違法活動,勞動行政部門責令罰款,並處以1000元以下的罰款。對當事人造成損害的,應承擔賠償責任。
　　3、用人單位未及時辦理就業登記手續的,責令改正並處1000元以下的罰款。
　　4、用人單位在國家法律、行政法規和國務院衞生行政部門規定禁止乙肝病原攜帶者從事的工作崗位以外招用人員時,將乙肝病毒血清學指標作為體檢標準的,由勞動行政部門責令改正,並可處以1000元以下的罰款；對當事人造成損害的,應當承擔賠償責任。
六、再就業的基本政策
　　1、鼓勵自謀職業與自主創業
　　2、鼓勵企業吸納就業
　　3、扶持特殊人員就業

第二節　用工管理

一、勞動合同法律關係
（一）勞動合同法律關係:基於勞動合同法律事實,有勞動合同法律調整,從而形成勞動合同的權利和義務的關係。
　　包含以下幾個方面:勞動合同法律規範調整勞動合同關係所形成的一種社會關係；基於勞動合同法律事實所形成的社會關係；是以勞動合同權利義務為內容的社會關係。
（二）勞動合同法律關係的特徵:
　　1、平等主體之間的法律關係；
　　2、勞動合同的主體自發形成的一種法律關係,體現了當事人自己的意志。
　　3、勞動合同法律關係主體的權利和義務通常是對等的、相互的。
（三）勞動合同法律關係的內容
　　勞動合同法律關係由主體、客體和內容三個要素構成。
　　勞動合同法律關係的主體,主要是指參加勞動合同法律關係,享有勞動合同權利和承擔勞動合同義務的人,包括自然人、法人和其他組織。
　　勞動合同法律關係的客體,是指勞動合同法律關係的主體享有的權利和承擔的義務所指向的事物,主要指的是勞動行為。
　　勞動合同法律關係的內容,是指勞動合同法律關係的主體所享有的權利和承擔的義務。
（四）勞動合同履行地原則
　　勞動合同履行地與用人單位註冊地不一致的,有關勞動者的最低工資標準、勞動保護、勞動條件、職業危害防護和本地區上年度職工月平均工資標準等事項,執行勞動合同履行地的有關規定；用人單位註冊地的有關標準高於勞動合同履行地的有關標準,且用人單位與勞動者約定按照用人單位註冊地的有關規定執行的,從其約定。
二、勞動規章制度
　　指由用人單位依法制定的規範相關勞動關係的建立、運行的內部規則。建立勞動規章制度既是用人單位的權利又是用人單位的義務。用人單位應當依法建立和完善勞動規章制度,保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。
（一）制定勞動規章制度的程序
　　用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衞生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時,應當經職工代表大會或者全體職工討論,提出方案和意見,與工會或者職工代表平等協商確定。
　　《全民所有制工業企業法》《全民所有制企業職工代表大會條例》等均規定,國有企業制定勞動規章應當經職代會討論通過。
　　對非國有企業制定勞動規章制度,法律沒有強制必須經職代會討論通過。
　　在規章制度和重大事項決定實施過程中,工會或者職工認為不適當的,有權向用人單位提出,通過協商予以修改完善。
（二）勞動規章制度的公示
　　用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規章制度和重大事項決定公示,或者告知勞動者。公示或者告知的方式:勞動者簽收規章制度文本、培訓等方式。
（三）勞動規章制度的效力
　　勞動規章制度要具有法律效力,應滿足三個條件:
　　一是內容合法,不違背有關法律法規及政策；
　　二是經過民主程序制定；
　　三是要向勞動者公示。
　　通過民主程序制定的規章制度,不違反國家法律、行政法規及政策規定,並已向勞動者公示的,可以作為人民法院審理勞動爭議案件的依據。
（四）違法勞動規章制度的處理
　　用人單位有兩種處理方式:
　　1、允許勞動者以此為由隨時提出解除勞動合同,並有獲得經濟補償的權利。
　　2、由勞動行政部門責令改正。
三、違約金:
（一）培訓服務期
1、用人單位要求支付的違約金不得超過服務期尚未履行部分所分攤的培訓費用。培訓費用包括進行專業技術培訓而支付的有憑證的培訓費用、培訓期間的差旅費、因培訓產生的其他費用。
2、雙方約定服務期,不影響按照正常的工資調整機制提高勞動報酬。
（二）競業限制
1、勞動合同中約定保守用人單位的商業祕密與知識產權相關的保密事項。
2、競業限制人員限於用人單位的高級管理人員,高級技術人員或其他負有保密義務的人員。除約定培訓服務期和約定競業限制的情形外,用人單位不得與勞動者約定由勞動者承擔違約金。
四、經濟補償的特殊規定:
（一）經濟補償的特殊情形
1、勞動者非本人的原因,由原用人單位安排到新單位工作,勞動者在原用人單位的年限不計算在新單位的工作年限（已在原單位獲得補償的）。
2、安置就業困難人員給予的崗位補貼,或社會保險補貼的公益性崗位,不適用勞動合同法有關無固定期限的勞動合同和經濟補償金的規定。
（二）經濟補償金的納税
1、個人因與用人單位解除勞動關係而取得的一次性補償收入（包括用人單位發放經濟補償金、補助費和其他補助費用）,其收入在當地上年職工平均工資3倍數額以內的部分,免徵個人所得税；超過的部分按照有關規定,計算徵收個人所得税。
2、個人領取一次性補償收入時按照國家和地方政府規定的比例實際繳納的住房公積金、醫療保險費、基本養老保險費、失業保險費,可以在計徵其一次性補償收入的個人所得税時予以扣除。
3、企業依照國家有關法律規定宣告破產,企業職工從該破產企業取得的一次性安置費收入,免徵個人所得税。
五、《勞動合同法》的特別規定
（一）勞務派遣是指勞務派遣單位與被派遣勞動者建立勞動關係後,將該勞動者派遣到用工單位從事勞動的一種特殊用工形式。
1、勞務派遣單位的設立:註冊資本不得少於50萬元。用人單位不得設立勞務派遣單位向本單位或者所屬單位派遣勞動者。
2、勞動合同:勞務派遣單位屬於《勞動合同法》調整的用人單位,其應當履行用人單位對勞動者的義務。勞務派遣單位與被派遣勞動者訂立的勞動合同,除應當依法載明勞動合同必備的事項外,還應當載明被派遣勞動者的用工單位以及派遣期限、工作崗位等情況。勞務派遣單位應當與被派遣勞動者訂立二年以上的固定期限勞動合同,按月支付勞動報酬；被派遣勞動者在無工作期間,勞務派遣單位應當按照所在地人民政府規定的最低工資標準,向其按月支付報酬。
3、勞務派遣協議:
　　勞務派遣單位派遣勞動者應當與接受以勞務派遣形式用工的單位訂立勞務派遣協議。勞務派遣協議應當約定派遣崗位和人員數量、派遣期限、勞動報酬和社會保險費的數額與支付方式以及違反協議的責任。用工單位應當根據工作崗位的實際需要與勞務派遣單位確定派遣期限,不得將連續用工期限分割訂立數個短期勞務派遣協議。
4、勞務派遣單位的法定義務:
（1）勞務派遣單位應當將勞務派遣協議的內容告知被派遣勞動者。
（2）勞務派遣單位不得剋扣用工單位按照勞務派遣協議支付給被派遣勞動者的勞動報酬。
（3）勞務派遣單位不得向被派遣勞動者收取費用。
（4）在跨地區派遣勞動者時,勞務派遣單位應當保證被派遣勞動者享有的勞動報酬和勞動條件,符合用工單位所在地規定的標準。
（5）因勞務派遣單位存在違法行為,給被派遣勞動者造成損害的,勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任。
（6）勞務派遣單位不得以非全日制用工形式招用被派遣勞動者。
5、被派遣勞動者的權利:
　　（1）被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。
　　（2）被派遣勞動者有權在勞務派遣單位或者用工單位依法參加或者組織工會,維護自身的合法權益。
　　（3）被派遣勞動者可以與勞務派遣單位協商一致解除勞動合同,也可以在勞務派遣單位存在《勞動合同法》第38條規定的違法情形時,與其解除勞動合同。
6、用工單位的法定義務:
　　（1）用工單位不得向被派遣勞動者收取費用。
　　（2）執行國家勞動標準,提供相應的勞動條件和勞動保護。
　　（3）告知被派遣勞動者的工作要求和勞動報酬。
　　（4）支付加班費、績效獎金,提供與工作崗位相關的福利待遇。
　　（5）對在崗被派遣勞動者進行工作崗位所必需的培訓。
　　（6）連續用工的,實行正常的工資調整機制。
　　（7）用工單位不得將被派遣勞動者再派遣到其他用人單位。
7、勞務派遣單位與用工單位解除勞動合同的權利
　　用工單位可以將勞動者退回勞務派遣單位,勞務派遣單位依照本法有關規定,可以與勞動者解除勞動合同。
　　勞務派遣單位違法解除或者終止被派遣勞動者的勞動合同的應當依照《勞動合同法》規定的經濟補償標準的2倍向勞動者支付賠償金。
8、勞務派遣崗位的範圍
　　勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施。
9、違反勞務派遣規定的法律責任
　　勞務派遣單位違反法律規定的,由勞動行政部門和其他有關主管部門責令改正；情節嚴重的,以每人1000元以上5000元以下的標準處以罰款,並由工商行政管理部門吊銷營業執照；給被派遣勞動者造成損害的,勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任。
　　用工單位違反有關勞務派遣法律法規規定的,由勞動行政部門和其他有關主管部門責令改正；情節嚴重的,以每位被派遣勞動者1000元以上5000元以下的標準處以罰款；給被派遣勞動者造成損害的,勞務派遣單位和用工單位承擔連帶賠償責任。
（二）非全日制用工
　　是指以小時計酬為主,勞動者在同一用人單位一般平均每日工作時間不超過4小時,每週工作時間累計不超過24小時的用工形式。非全日制用工的特徵有兩點:一是以小時計酬為主；二是工作時間累計不能超過24小時。《勞動合同法》有關非全日制用工的規定主要有:
　　（1）從事非全日制用工的勞動者可以與一個或者一個以上用人單位訂立勞動合同,後訂立的勞動合同不得影響先訂立的勞動合同的履行。
　　（2）非全日制用工雙方當事人可以訂立口頭協議。
　　（3）非全日制用工雙方當事人不得約定試用期。
　　（4）非全日制用工雙方當事人任何一方都可以隨時通知對方終止用工。
　　（5）非全日制用工小時計酬標準不得低於用人單位所在地人民政府規定的最低小時工資標準。
　　（6）非全日制用工勞動報酬結算支付週期最長不得超過15日。

第三節　集體合同與集體協商

一、集體協商與集體合同的概念、特徵
　　集體協商是一種由單個僱主、僱主羣體或組織同單個或者若干工人組織之間簽訂各種協議的過程。
　　集體合同是工會（或職工代表）代表職工與企業就勞動報酬、工作條件等問題,協商簽訂的書面協議。　　
（一）集體協商的特徵
    1）集體協商是勞動者團體與企業或企業團體之間的談判。
　　2）集體協商是圍繞着改善勞動條件和協調勞動關係的談判。
　　3）集體協商的結果體現在所簽訂的集體合同中。
　　4）集體協商本身並不產生勞動關係。
　　5）國家在集體協商中起調解作用。
　　6）勞動者應受到特別保護。
（二）集體合同的特徵:

1）集體合同是一種勞動協議。
　　2）集體合同是特定當事人之間訂立的協議。
　　3）集體合同必須是書面合同,其生效要經過特定程序。
二、集體合同的簽訂
（一）集體合同簽訂的主體:工會（沒有工會的企業,由職工推舉代表）；企業
（二）集體合同的類型:
　　1、專項集體合同:企業職工一方與用人單位訂立勞動安全衞生,女職工權益等專項合同。
　　2、區域性合同:在縣級以下區域內,建築業、採礦業、可以由工會與企業方面的代表訂立的集體合同,或訂立的區域性合同。
（三）集體合同簽訂的程序
1、集體協商代表。集體協商雙方的代表人數應對等,每方至少3人,並各確定1名首席代表。職工一方的協商代表由本單位工會選派。
2、提出集體協商要求
3、提交職工代表大會或者全體職工討論
4、集體合同的審查
5、集體合同生效。勞動保障行政部門自收到文本之日起15日內未提出異議的,集體合同或專項集體合同即行生效。
6、集體合同的效力
三、集體協商的內容:

（1）勞動報酬；（2）工作時間；（3）休息休假；（4）勞動安全與衞生；（5）補充保險和福利；（6）女職工和未成年工特殊保護；（7）職業技能培訓；（8）勞動合同管理；（9）獎懲；（10）裁員；（11）集體合同期限；（12）變更、解除集體合同的程序；（13）履行集體合同發生爭議時的協商處理辦法；（14）違反集體合同的責任；（15）雙方認為應當協商的其他內容。
四、工資集體協商
　　是職工代表與企業代表依法就企業內部工資分配製度、工資分配形式、工資收入水平等事項進行平等協商,在協商一致的基礎上籤訂工資協議的行為。
　　工資集體協商一般包括以下內容:1）工資協議的期限；2）工資分配製度、工資標準和工資分配形式；3）職工年度平均工資水平及其調整幅度；4）獎金、津貼、補貼等分配辦法；5）工資支付辦法；6）變更、解除工資協議的程序；7）工資協議的終止條件；8）工資協議的違約責任；9）雙方認為應當協商約定的其他事項。
五、集體合同爭議處理
1、集體合同爭議指因集體協商和簽訂、履行集體合同發生的爭議就是集體合同爭議。
2、集體合同爭議的處理方法和程序:
（1）處理集體合同爭議的管轄。實行屬地管轄,具體管轄範圍由省級勞動保障行政部門規定。
（2）處理集體合同爭議的方式:
　　①因簽訂集體合同發生的爭議:雙方當事人不能協商解決的,當事人一方或者雙方可以書面向勞動保障行政部門提出協調處理申請；未提出申請的,勞動保障行政部門認為必要時也可以進行協調處理。協調處理集體協商爭議,應當自受理協調處理申請之日起30日內結束協調處理工作。期滿未結束的可以適當延長協調期限,但延長期限不得超過15日。
　　②因履行集體合同發生的爭議:依據《中華人民共和國企業勞動爭議處理條例》處理。

第四節　勞動爭議處理

一、勞動爭議處理的法律依據　　
　　勞動爭議基於勞動關係而存在,其特徵有兩點:
　　1）勞動爭議當事人的主體是特定的；
　　2）勞動爭議的內容限於勞動權利和義務方面。
　　《勞動爭議調解仲裁法》是我國處理勞動爭議的主要法律規範。我國勞動爭議處理的其他法律依據主要是:《勞動法》、《企業勞動爭議處理條例》、《民事訴訟法》、《最高人民法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》、《最高人民法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋（二）》、《勞動爭議仲裁委員會辦案規則》。
二、勞動爭議當事人的權利、義務
（一）勞動爭議當事人:
　　1、當事人。勞動爭議案件中存在勞動關係的企業與職工雙方的當事人。
    2、第三人。與勞動爭議案件的處理結果有利害關係的第三人。
　　3、代理人。當事人可以委託代理人蔘加仲裁活動。
（二）勞動爭議當事人的權利
　　1）發生爭議後,勞動者有權與用人單位協商,也可以請工會或者第三方共同與用人單位協商,達成和解協議。
　　2）有權選擇企業勞動爭議調解程序,也有權拒絕調解而直接向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。
　　3）書寫仲裁申請有困難,可以口頭申請,由勞動爭議仲裁委員會記入筆錄,並告知對方當事人。
　　4）在調解、仲裁和訴訟程序中,有權要求有關調解、仲裁和審判人員迴避。
　　5）有權委託律師或其他人代理參加仲裁或訴訟活動；無民事行為能力或限制行為能力的職工或已死亡的職工,其法定代理人或由有關機關指定的代理人,有權參加仲裁或訴訟活動。
　　6）有權在勞動爭議處理過程中與另一方自行和解。
　　7）當勞動爭議仲裁委員會不受理仲裁申請時,有權要求其作出説明。
　　8）勞動爭議仲裁程序中有權根據自己的意願決定是否同意調解,調解達成協議後、調解書送達之前有權後悔。
　　9）對仲裁終局不服,自收到裁決書起15日內向人民法院提起訴訟。
　　10）有權申請人民法院強制執行已發生法律效力的調解書、仲裁裁決書或判決書等。
（三）勞動爭議當事人的義務
　　1）通過企業勞動爭議調解程序自願達成協議後,應當自覺履行協議。
　　2）應在法律、行政法規規定的時限及時申請調解、仲裁和提起訴訟。
　　3）申請仲裁應以書面形式,被申請人應自收到仲裁申請書副本10日內提交答辯書和有關證據。
　　4）應按時參加仲裁和訴訟活動,遵守仲裁庭和法庭的紀律。
　　5）仲裁程序中自願達成調解協議,並且在調解書送達之後,不應再反悔。
　　6）對發生法律效力的仲裁調解書、仲裁裁決書和判決書,應依照規定的期限履行。
　　7）按規定交納仲裁費和訴訟費。
（四）勞動爭議當事人的舉證責任
　　在勞動爭議仲裁或訴訟活動中,既實行“誰主張,誰舉證”的舉證責任原則,也實行“誰決定,誰舉證”的舉證責任原則。
　　1）用人單位的舉證責任
　　2）仲裁庭確定舉證責任
　　3）訴訟中用人單位舉證責任
　　在訴訟活動中,依據《最高人民法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》的規定,因用人單位作出的開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定而發生的勞動爭議,用人單位負舉證責任。
三、勞動爭議仲裁的程序規定
（一）時效期間:應從知道或應當知道其權利被侵害之日起一年內,以書面形式向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。
1、仲裁時效的中斷

有下列情形之一的,仲裁時效中斷；從中斷時起,仲裁時效期間重新計算:
　　（1）一方當事人通過協商、申請調解等方式向對方當事人主張權利；
　　（2）一方當事人通過向有關部門投訴、向仲裁委員會申請仲裁,向人民法院起訴或者申請支付令等方式請求權利救濟；
　　（3）對方當事人同意履行義務。
2、仲裁時效中止
　　因不可抗力,或者有無民事行為能力或者限制民事行為能力勞動者的法定代理人未確定等有其他正當理由,當事人不能在法定1年的仲裁時效期間申請仲裁的,仲裁時效中止。從中止時效的原因消除之日起,仲裁時效期間繼續計算。
3、勞動報酬爭議的仲裁時效
　　勞動關係存續期間因拖欠勞動報酬發生爭議的,勞動者申請仲裁不受1年仲裁時效期間的限制；但是,勞動關係中止的,應當自勞動關係終止之日起一年內提出。
　　關於“申請仲裁時效”的具體規定:
　　（1）當事人能夠證明在申請仲裁期間內因不可抗力或者其他客觀原因無法申請仲裁的,人民法院應當認定申請仲裁期間中止,從中止的原因消滅之次日起,申請仲裁期間連續計算。
　　（2）當事人能夠證明在申請仲裁期間內具有下列情形之一的,人民法院應當認定申請仲裁期間中斷:向對方當事人主張權利；向有關部門請求權利救濟；對方當事人同意履行義務。申請仲裁期間中斷的,從對方當事人明確拒絕履行義務,或者有關部門作出處理決定或明確表示不予處理時起,申請仲裁期間重新計算。
　　（3）拖欠工資爭議,勞動者申請仲裁時勞動關係仍然存續,用人單位以勞動者申請仲裁超過六十日為由主張不再支付的,人民法院不予支持。
　　人民法院審理勞動爭議案件,對下列情形,視為勞動法第八十二條規定的“勞動爭議發生之日”:
　　（1）在勞動關係存續期間產生的支付工資爭議,用人單位能夠證明已經書面通知勞動者拒付工資的,書面通知送達之日為勞動爭議發生之日。用人單位不能證明的,勞動者主張權利之日為勞動爭議發生之日。
　　（2）因解除或者終止勞動關係產生的爭議,用人單位不能證明勞動者收到解除或者終止勞動關係書面通知時間的,勞動者主張權利之日為勞動爭議發生之日。
　　（3）勞動關係解除或者終止後產生的支付工資、經濟補償金、福利待遇等爭議,勞動者能夠證明用人單位承諾支付的時間為解除或者終止勞動關係後的具體日期的,用人單位承諾支付之日為勞動爭議發生之日。勞動者不能證明的,解除或者終止勞動關係之日為勞動爭議發生之日。
（二）勞動爭議的範圍
　　1、勞動者與用人單位解除或終止勞動關係後,請求用人單位返還其收取的勞動合同定金、保證金、抵押金、抵押物產生的爭議,或辦理勞動者的人事檔案、社會保險關係等移轉手續產生的爭議,經勞動爭議仲裁委員會仲裁後,當事人依法起訴的,人民法院應予以受理。
　　2、勞動者因為工傷或職業病請求用人單位依法承擔給予工傷保險待遇的爭議,經勞動爭議仲裁委員會仲裁後,當事人依法起訴的,人民法院應當受理。
　　不屬於勞動爭議:（1）勞動者請求社會保險經辦機構發放社會保險金的糾紛。（2）勞動者與用人單位因住房制度改革產生的公有住房轉讓糾紛。（3）勞動者對勞動能力鑑定委員會的傷殘等級鑑定結論或對職業病診斷鑑定委員會的職業病診斷鑑定結論的異議糾紛。（4）家庭或個人與家政服務人員之間的糾紛。（5）個體工匠與幫工或學徒間的糾紛。（6）農村承包經營户與受僱人間的糾紛。
（三）仲裁的管轄
　　1、實行地域管轄:負責本區域內發生的勞動爭議
　　2、申請人選擇:由勞動合同履行地或用人單位所在地勞動爭議仲裁委員會管轄
　　3、勞動合同履行地管轄
　　4、移送管轄
　　5、管轄異議:對裁決不服,人民法院起訴或申請撤銷。
（四）仲裁員迴避
　　當事人、代理人的近親屬的；本案有利害關係的；當事人,代理人有其他關係的可能影響公正裁決；私自會見當事人、代理人,或接受請客送禮的。
（五）鑑定。當事人約定的或者是仲裁指定的鑑定機構
（六）仲裁文書的送達。
（七）仲裁案卷。正卷和副卷裝訂歸檔。仲裁調節和其他方式結案的案卷,保存期不少於5年,仲裁裁決結案的案卷保存期不少於10年。
四、勞動爭議訴訟的司法解釋規定
（一）直接起訴的事項
　　勞動者以用人單位的工資欠條為證據直接向人民法院起訴,訴訟請求不涉及勞動關係其他爭議的,視為拖欠勞動報酬爭議,不必再進行勞動仲裁程序,而按照普通民事糾紛受理。按普通民事糾紛訴訟時效一般為2年。
（二）勞動者與起有字號的個體工商户產生訴訟的處理
（三）特殊情形下的訴訟當事人
　　1、用人單位招用尚未解除勞動合同的勞動者,原用人單位與勞動者發生的勞動爭議,可以列新的用人單位為第三人。
　　2、勞動者在用人單位與其他平等主體之間的承包經營期間,與發包方和承包方雙方或者一方發生勞動爭議,依法向人民法院起訴的,應當將承包人與發包人作為當事人。
（四）執行的特殊情形
　　調解書有下列情形之一的裁定不予執行:
　　1、裁決的事項不屬於勞動爭議仲裁範圍,或者勞動爭議仲裁機構無權仲裁的；
　　2、適用法律確有錯誤的。
　　3、仲裁時,有徇私舞弊,枉法裁決的
　　4、人民法院執行裁決時是違背社會公共利益的
（五）財產保全申請的處理
　　人民法院做出的財產保全裁定中,應當告知當事人再勞動衝裁機構的裁決書或者在人民法院的裁判文書生效後3個月內申請強制執行。

第十五章　工資福利與工傷、生育保險

第一節　工資福利

一、工資分配的概念
　　是勞動者通過提供勞動從其所在用人單位獲得的全部勞動報酬,包括用人單位以各種形式支付的基本工資,獎金、津貼、補貼、加班加點工資以及特殊情況下支付的工資等,不包括支付勞動者的保險福利費用及其他非勞動收入。
二、工資的構成形式及基本原則
　　勞動報酬從構成形式上分:計時工資、計件工資、獎金和津貼
（一）計時工資。按照計時工資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。月工資、日工資制、小時工資制。特點:操作簡單,適用任何企業和工種
（二）計件工資。按計件單價支付的勞動報酬。特點是勞動報酬與勞動成果直接聯繫起來。
（三）獎金。支付給職工的超額勞動報酬和增收節支的勞動報酬。
（四）津貼和補貼。為了補償職工特殊的或額外的勞動消耗和生活費用,以及其他特殊原因支付給職工的一類補充性費用。
　　1）特殊勞動條件下的勞動消耗和額外消耗而設的津貼,如礦上井下津貼 。
　　2）特殊的勞動消耗和額外生活支出而設的津貼,林區津貼、山區駐島津貼。
　　3）為特種保健要求而設的津貼。
（五）延長工作時間的工資報酬
　　1、安排勞動者延長工作時間的,支付不低於工資的150%的工資報酬；
　　2、休息日安排勞動者工作又不能安排補休的,支付不低於工資的200%的工資報酬；
　　3、法定休假日安排勞動者工作的,支付不低於工資的300%的工資報酬。
　　實行綜合計算工時工作制的職工,工作制是週休息日的,屬於正常勞動；工作日是法定節日的,支付給職工不低於工資的300%的工資報酬。
（六）特殊情況下支付的工資
　　職工在年休假、婚假、喪假、探親假期間,用人單位需依法支付工資。
三、工資支付
　　工資發放的具體辦法:工資支付項目,工資支付水平,工資支付形式,對象、工資支付時間以及特殊情況下的工資支付。
（一）工資支付的形式:貨幣形式支付,不得以實物及有價證券替代貨幣支付。
（二）工資支付的項目:工資總額包括計時、計件、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、其他工資。
　　不屬於工資範圍的有:社會保險福利費用,勞動保護方面的費用、其他勞動收入（科學獎、改進獎、講課費等）。

（三）工資的部分扣除
　　（1）用人單位代扣代繳的個人所得税。
　　（2）由於勞動者個人過失造成損失,按規定令其賠償的。
　　（3）違反勞動紀律按規定扣除一定數額的工資。
　　（4）法院扣除的撫養費、贍養費或賠償費。
　　（5）勞動者應償還用人單位的債務。
　　（6）法律規定由勞動者本人負擔的社會保險費用。
　　（7）法律要求用人單位代扣繳的其他費用。
四、特殊情況下的工資支付
　　主要包括根據國家法律法規和政策規定,因病、工傷、產假、計劃生育假、婚喪假、事假、探親假、定期假、停工學習、執行國家或社會義務支付的工資。
　　違反工資支付的主要法律責任:
    1、未按照勞動合同的約定或者國家規定及時足額支付勞動者勞動報酬；低於當地最低工資標準支付勞動者工資的；安排加班不支付加班費；解除或者終止勞動合同後,未依法給勞動者經濟補償的。由勞動行政部門責令限期支付勞動報酬、加班費或者經濟報酬；逾期不支付,責令用人單位按應付金額50%以上100%以下的標準向勞動者支付賠償金。
    2、用人單位違法與勞動者約定的試用期已經履行的,由用人單位以勞動者試用期滿月工資為標準,按照已經履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付賠償金。
五、職工福利
1、職工福利:是指用人單位通過建立各種補貼制度和舉辦集體福利事業,解決職工個人難以解決的生活困難,方便、改善職工生活,保證職工身體健康和正常工作的一種福利制度。
2、職工福利的內容:集體福利和職工個人福利。職工福利又成為勞動者福利待遇。職工個人福利的主要內容是帶薪休假、冬季取暖補貼、探親假路費補貼、上下班交通費補貼、職工生活困難補貼、職工正常死亡喪葬補助費等。企業的職工福利費主要在職工福利基金中列支,可分為三個方面:
　　1）為提供生活方便,減輕家務勞動負擔而舉辦的集體福利設施,如食堂、幼兒園、浴室、哺乳室等。
　　2）為滿足職工的不同需要,減輕生活開支而建立的福利補貼,如生活困難,交通補助等
　　3）為改善職工文化生活,建設精神文明和企業文化而建立的福利,圖書館、游泳池等。
3、職工遺屬待遇
　　職工因病或非因工負傷死亡、退休養老後死亡或非因工殘廢完全喪失勞動力提前退休後死亡的,根據《勞動保險條例》的規定,其所供養的直系親屬可享受遺屬的待遇。
4、職工福利費:
　　1）尚未實行分離辦社會職能的企業,其內設福利部門所發生的設備、設施和人員的費用；
　　2）為職工衞生保健、生活、住房、交通等所發生的各項補貼或非貨幣性福利。
　　3）按照其他的規定發生的福利費用。

第二節　工傷保險

一、工傷保險的概念
　　是職工在工作過程中因工作原因受到事故傷害或患職業病,由社會保險經辦機構對其本人或供養親屬給予物質幫助和經濟補償的一項社會保險制度。
二、工傷保險的原則和覆蓋範圍
（一）原則
　　1）無過失責任原則
　　2）損害賠償原則
　　3）預防、補償和康復相結合的原則
（二）工傷保險的覆蓋範圍
　　我國境內的各類企業、有僱工的個體工商户應參加工傷保險,為本單位全部職工或僱工繳納工傷保險費。職工個人不繳納工傷保險費。
三、工傷認定
（一）用人單位的責任
　　用人單位應當將參加工傷保險的有關情況在本單位內公示。職工發生工傷時,用人單位應當採取措施使工傷職工得到及時救治。
（二）工傷認定
　　1、職工有下列情形之一的,應當認定為工傷:（1）在工作時間和工作場所內,因工作原因受到事故傷害的（2）工作時間前後在工作場所內,從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的（3）在工作時間和工作場所內,因履行工作職責受到暴力等意外傷害的；（4）患職業病的（5）因工外出期間,由於工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的（6）在上下班途中,受到機動車事故傷害的（7）法律、行政法規規定應當認定為工傷的其他情形。
　　2、職工有下列情形之一的,視同工傷:（1）在工作時間和工作崗位,突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死亡的（2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的（3）職工原在軍隊服役,因戰、因公負傷致殘,已取得革命傷殘軍人證,到用人單位後舊傷復發的。 職工有前款第1項、第2項情形的,享受工傷保險待遇；職工有前款第3項情形的,除一次性傷殘補助金以外的工傷保險待遇。
　　3、職工有下列情形之一的,不得認定為工傷或者視同工傷:（1）因犯罪或者違反治安管理傷亡的（2）醉酒導致傷亡的（3）自殘或者自殺的。
（三）工傷認定申請
　　職工發生事故傷害或者按照職業病防治法規定被診斷、鑑定為職業病,所在單位應當自事故傷害發生之日或者被診斷、鑑定為職業病之日起30日內,向統籌地區勞動保障行政部門提出工傷認定申請。
　　用人單位未按前款規定提出工傷認定申請的,工傷職工或者其直系親屬、工會組織在事故傷害發生之日或者被診斷、鑑定為職業病之日起1年內,可以直接向用人單位所在地統籌地區勞動保障行政部門提出工傷認定申請。
　　提出工傷認定申請應當提交下列材料:（1）工傷認定申請表（2）與用人單位存在勞動關係（包括事實勞動關係）的證明材料；（3）醫療診斷證明或者職業病診斷證明書（或者職業病診斷鑑定書）。
　　職工或者其直系親屬認為是工傷,用人單位不認為是工傷的,由用人單位承擔舉證責任。
　　勞動保障行政部門應當自受理工傷認定申請之日起60日內作出工傷認定的決定,並書面通知申請工傷認定的職工或者其直系親屬和該職工所在單位。
四、勞動能力鑑定
1、職工發生工傷,經治療傷情相對穩定後存在殘疾、影響勞動能力的,應當進行勞動能力鑑定。
2、勞動能力鑑定是指勞動功能障礙程度和生活自理障礙程度的等級鑑定。
　　勞動功能障礙分為十個傷殘等級,最重的為一級,最輕的為十級。
　　生活自理障礙分為三個等級:生活完全不能自理、生活大部分不能自理和生活部分不能自理。
3、勞動能力鑑定由用人單位、工傷職工或者其直系親屬向設區的市級勞動能力鑑定委員會提出申請,並提供工傷認定決定和職工工傷醫療的有關資料。
4、省、自治區、直轄市勞動能力鑑定委員會和設區的市級勞動能力鑑定委員會分別由省、自治區、直轄市和設區的市級勞動保障行政部門、人事行政部門、衞生行政部門、工會組織、經辦機構代表以及用人單位代表組成。勞動能力鑑定委員會建立醫療衞生專家庫。
5、設區的市級勞動能力鑑定委員會應當自收到勞動能力鑑定申請之日起60日內作出勞動能力鑑定結論,必要時,作出勞動能力鑑定結論的期限可以延長30日。勞動能力鑑定結論應當及時送達申請鑑定的單位和個人。
6、申請鑑定的單位或者個人對設區的市級勞動能力鑑定委員會作出的鑑定結論不服的,可以在收到該鑑定結論之日起15日內向省、自治區、直轄市勞動能力鑑定委員會提出再次鑑定申請。省、自治區、直轄市勞動能力鑑定委員會作出的勞動能力鑑定結論為最終結論。
7、自勞動能力鑑定結論作出之日起1年後,工傷職工或者其直系親屬、所在單位或者經辦機構認為傷殘情況發生變化的,可以申請勞動能力複查鑑定。
五、工傷待遇
1、職工因工作遭受事故傷害或者患職業病進行治療,享受工傷醫療待遇。
2、職工因工作遭受事故傷害或者患職業病需要暫停工作接受工傷醫療的,在停工留薪期內,原工資福利待遇不變,由所在單位按月支付。停工留薪期一般不超過12個月。傷情嚴重或者情況特殊,經設區的市級勞動能力鑑定委員會確認,可以適當延長,但延長不得超過12個月。
3、工傷職工已經評定傷殘等級並經勞動能力鑑定委員會確認需要生活護理的,從工傷保險基金按月支付生活護理費。 生活護理費按照生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理3個不同等級支付,其標準分別為統籌地區上年度職工月平均工資的50%、40%或者30%。
4、職工因工緻殘被鑑定為一級至四級傷殘的,保留勞動關係,退出工作崗位,享受相應的工傷保險待遇。職工因工緻殘被鑑定為五級至十級傷殘的,享受相應的工傷保險待遇。
5、職工因工死亡,其直系親屬按照下列規定從工傷保險基金領取喪葬補助金、供養親屬撫卹金和一次性工亡補助金。
6、工傷職工有下列情形之一的,停止享受工傷保險待遇:（1）喪失享受待遇條件的（2）拒不接受勞動能力鑑定的（3）拒絕治療的（4）被判刑正在收監執行的。

第三節　生育保險

一、生育保險的概念
　　生育保險制度是國家通過社會保險立法,對女職工因生育子女而導致暫時喪失勞動能力和正常收入時,由國家或社會提供物質等方面幫助的一項社會保險制度。
二、生育保險的主要內容
（一）生育保險的覆蓋範圍和基金籌集
　　包括兩部分人員:一是國家機關、事業單位和社會團體的女職工；二是城鎮企業及其女職工。
（二）生育保險待遇支付:產假,生育津貼和生育醫療服務。

第四節　企業補充保險

企業補充保險是用人單位在已經參加了社會保險的基礎上所建立的與基本社會保險相銜接的,提高參加社會保險的勞動者待遇水平的制度。目前我國的企業補充保險主要是企業年金和補充醫療保險。
一、企業年金
　　是企業及其職工在依法參加基本養老保險的基礎上,在國家規定的税收優惠等政策和條件下,自願建立的補充養老保險制度。一般又稱企業補充養老保險。
（一）建立企業年金的原則
　　企業年金由國家宏觀指導、企業內部決策執行,費用由企業和職工個人繳納,企業繳費在工資總額4%以內的部分,可從成本中列支。
（二）企業年金的繳費
　　企業年金所需費用由企業和職工個人共同繳納。企業繳費的列支渠道按國家有關規定執行；職工個人繳費可以由企業從職工個人工資中代扣。
（三）現行企業年金的主要政策
1、建立企業年金的範圍

（1）依法參加基本養老保險並履行繳費義務；
　　（2）具有相應的經濟負擔能力；
　　（3）已建立集體協商機制。
2、建立企業年金的程序
　　建立企業年金,應當由企業與工會或職工代表通過集體協商確定,並制定企業年金方案。國有及國有控股企業的企業年金方案草案應當提交職工大會或職工代表大會討論通過。企業年金方案應當報送所在地區縣以上地方人民政府勞動保障行政部門。中央所屬大型企業企業年金方案,應當報送勞動保障部。勞動保障行政部門自收到企業年金方案文本之日起15日內未提出異議的,企業年金方案即行生效。
3、企業年金方案的內容:
　　（1）參加人員範圍；
　　（2）資金籌集方式；
　　（3）職工企業年金個人賬户管理方式；
　　（4）基金管理方式；
　　（5）計發辦法和支付方式；
　　（6）支付企業年金待遇的條件；
　　（7）組織管理和監督方式；
　　（8）中止繳費的條件；
　　（9）雙方約定的其它事項。
4、企業年金的發放
　　職工在達到國家規定的退休年齡時,可以從本人企業年金個人賬户中一次或定期領取企業年金。職工未達到國家規定的退休年齡的,不得從個人賬户中提前提取資金。
（四）企業年金合同爭議的處理
　　因履行企業年金合同發生爭議的,當事人可以依法提請仲裁或者訴訟；因訂立或者履行企業年金方案發生爭議的,按國家有關集體合同爭議處理規定執行。
二、補充醫療保險
　  1、補充醫療保險是單位或特定人羣根據自己的經濟收入水平和疾病的嚴重程度,自願參加的一種輔助性醫療保險,是基本醫療保險的補充和完善。主要包括:職工大額醫療費用補助,企業補充醫療保險,社會醫療救助和商業醫療保險。
　　2、我國基本醫療保險制度是按照“基本水平、廣泛覆蓋、雙方負擔、統賬結合”的原則確定的。
　　3、企業補充醫療保險的形式:一是商業醫療保險機構舉辦；二是社會醫療保險機構經辦；三是大集團、大企業自辦。

4、商業醫療保險的險種:（1）基礎醫療保險（2）大病保險（3）傷殘保險（4）與基本醫療保險銜接的大病保險。

第十六章　勞動法律責任及執法

第一節　勞動法律責任

一、勞動法律責任
　　即違反勞動法律法規的責任,是指由於用人單位、勞動者、勞動保障行政部門和其他有關部門及其工作人員違反勞動法律、法規的規定而應承擔的法律後果。
（一）勞動法律責任形式
　　1、行政責任。行為人因違反勞動法律規定、不履行法律法規時,依法應當承擔,並由有關行政機關或行為人所在單位以行政制裁方式予以追究的法律責任。
　　　　2、民事責任。勞動關係一方當事人違反了勞動法的規定或勞動合同的約定而承擔的民事責任。
　　3、刑事責任。對違法行為人的人身進行制裁,是最嚴厲的一種法律責任,具有強制性。
（二）用人單位違反勞動法律的責任
1、侵害女職工及未成年工權益的法律責任（罰款額度:1000元以上5000元以下的標準）
2、規章制度違法的法律責任
3、未訂立書面勞動合同的法律責任。由勞動行政部門責令改正,自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的,應當向勞動者每月支付2倍的工資。
4、未依法訂立無固定期限勞動合同的法律責任:自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付2倍的工資。
5、違法延長勞動者工作時間的法律責任。用人單位違反勞動保障法律、法規或規章,由勞動行政部門給予警告,責令限期改正,並可以按照受侵害的勞動者每人100元以上500元以下的標準計算,處以罰款。
6、違反工資支付規定的法律責任。
　　責令用人單位按照應付金額50%以上1倍以下的標準計算,向勞動者加付賠償金；剋扣或者無故拖欠勞動者工資報酬的；支付勞動者的工資低於當地最低工資標準的；解除勞動合同未依法給予勞動者經濟補償的。7、違反勞動安全規定的法律責任
　　用人單位強令勞動者違章冒險作業,發生重大傷亡事故,造成嚴重後果的,對責任人員依法追究刑事責任。

8、違反社會保險繳費規定的法律責任
　　用人單位無故不繳納社會保險費的,應責令其限期繳納；逾期不繳的,除責令其補交所欠款額外,可以按每日加收所欠款額千分之二的滯納金。
　　用人單位向社會保險經辦機構申報應繳納的社會保險費數額時,瞞報工資總額或者職工人數的,由勞動行政部門責令改正,並處瞞報工資數額1倍以上3倍以下的罰款。
　　騙取社會保險待遇或者騙取社會保險基金支出的,由勞動行政部門責令退還,並處騙取金額1倍以上3倍以下的罰款；構成犯罪的,依法追究刑事責任。
9、非法招用未滿16週歲未成年人的法律責任
10、違反《工會法》的法律責任
11、違反勞動監察規定的法律責任
　　由勞動行政部門責令改正,處2000元以上2萬元以下的罰款。
12、違反職業培訓、職業介紹規定的法律責任
　　職業介紹機構、職業技能培訓機構或者職業技能考核鑑定機構違反國家有關職業介紹、職業技能培訓或者職業技能考核鑑定的規定的,由勞動行政部門責令改正,沒收違法所得,並處10000元以上50000元以下的罰款；情節嚴重的,吊銷許可證。
13、違法扣押證件的法律責任
　　用人單位違反《勞動合同法》規定,扣押勞動者居民身份證等證件的,由勞動行政部門責令限期退還勞動者本人,並依照有關法律規定給予處罰。用人單位違反《勞動合同法》規定,以擔保或者其他名義向勞動者收取財物或者勞動者依法解除或者終止勞動合同而用人單位扣押勞動者檔案或者其他物品的,由勞動行政部門責令限期退還勞動者本人,並以每人500元以上2000元以下的標準處以罰款；給勞動者造成損害的,應當承擔賠償責任。

（三）勞動者違反勞動法律的責任:對用人單位造成經濟損失的,應當依法承擔賠償責任。
三、違反集體合同的法律責任
（一）集體合同的法律效力
　　1、企業處理勞動關係的勞動條件和各項勞動標準均不得違反集體合同中的規定。
　　2、企業與全體職工應當履行集體合同所規定的義務。
（二）違反集體合同的責任
　　企業、工會基層組織與職工中的任何一方違反集體合同,都應承擔一定的責任。

第二節　勞動監察執法

一、勞動監察的含義和屬性
　　勞動保障監察是勞動保障行政機關依法對用人單位遵守勞動保障法律法規的情況進行監督檢查,發現和糾正違法行為,並對違法行為依法進行行政處理或行政處罰的行政執法活動。
　　勞動保障監察的屬性:1）法定性。2）行政性。3）專門性。4）強制性。

二、勞動監察的形式和處罰方式
1、勞動保障監察的形式有四種:
　　（1）主動到用人單位及其工作場所進行檢查的日常巡視檢查
　　（2）通過任何組織和個人舉報、投訴對用人單位可能存在的違法行為進行的專案查處
　　（3）針對一定時期問題比較集中或重要的事項開展的專項大檢查
　　（4）審查用人單位按照要求報送的遵守勞動保障法律法規的書面材料
2、勞動保障監察的處罰方式:1）警告2）罰款3）沒收違法所得4）吊銷許可證5）責令用人單位改正
三、勞動保障監察機構的設置及職責
1、勞動保障監察機構:國務院勞動保障行政部門；縣級以上地方人民政府勞動保障行政部門。
2、職責:
　　（1）宣傳勞動保障法律法規,督促用人單位貫徹執行
　　（2）監督檢查用人單位遵守勞動保障法律法規的情況
　　（3）受理對違反勞動保障法律、法規或者規章的行為的舉報、投訴
　　（4）依法糾正和查處違反勞動保障法律、法規或者規章的行為
四、勞動保障監察的原則:
　　1）重在保護勞動者權益的原則
　　2）合法原則
　　3）公開原則
　　4）公正原則
　　5）高效、便民原則
　　6）教育與處罰相結合原則
　　7）保障行政相對人權利原則
　　8）監察執法與社會監督相結合的原則
五、實施勞動保障監察的內容和程序
1、勞動保障監察內容
　　（1）監督檢查用人單位招用勞動者
　　（2）監督檢查職業中介行為
　　（3）監督檢查用人單位實行勞動合同制度
　　（4）監督檢查就業服務機構依法辦事
　　（5）監督檢查用人單位遵守勞動標準
　　（6）監督檢查用人單位參加社會保險
2.勞動保障監察程序
　　（1）立案
　　（2）調查。應當自立案之日起60個工作日內完成,對情況複雜的,經勞動保障行政部門負責人批准,可以延長30個工作日。
　　（3）處理。如果違反勞動保障法律法規或者規章的行為在2年內未被勞動保障行政部門發現,也未被舉報、投訴的,勞動保障行政部門不再查處。

第三節　社會保險行政爭議處理

一、社會保險行政爭議處理的適用範圍

（一）認為經辦機構未依法為其辦理社會保險登記、變更或者註銷手續的；
　　（二）認為經辦機構未按規定審核社會保險繳費基數的；
　　（三）認為經辦機構未按規定記錄社會保險費繳費情況或者拒絕其查詢繳費記錄的；
　　（四）認為經辦機構違法收取費用或者違法要求履行義務的；
　　（五）對經辦機構核定其社會保險待遇標準有異議的；
　　（六）認為經辦機構不依法支付其社會保險待遇或者對經辦機構停止其享受社會保險待遇有異議的；
　　（七）認為經辦機構未依法為其調整社會保險待遇的；
　　（八）認為經辦機構未依法為其辦理社會保險關係轉移或者接續手續的；
　　（九）認為經辦機構的其他具體行政行為侵犯其合法權益的。

二、社會保險行政爭議處理的程序和法律後果
　　經辦機構和勞動保障行政部門分別採用複查和行政複議的方式處理社會保險行政爭議。申請人與經辦機構之間發生的屬於人民法院受案範圍的行政案件,申請人也可以依法直接向人民法院提起行政訴訟。
　　經辦機構作出具體行政行為時,未告知申請人有權申請行政複議或者行政複議申請期限的；行政複議申請期限從申請人知道行政複議權或者行政複議申請期限之日起計算,但最長不得超過二年。
　　申請人向經辦機構申請複查或者向勞動保障行政部門申請行政複議,一般應當以書面形式提出,也可以口頭提出。口頭提出的,接到申請的保險爭議處理機構應當當場記錄申請人的基本情況、請求事項、主要事實和理由、申請時間等事項,並由申請人簽字或者蓋章。
　　申請人向作出該具體行政行為的經辦機構申請複查的,該經辦機構應指定其內部專門機構負責處理,並應當自接到複查申請之日起20日內作出維持或者改變該具體行政行為的複查決定。決定改變的,應當重新作出新的具體行政行為。
　　經辦機構作出的複查決定應當採用書面形式。

第四節　勞動行政複議與勞動行政訴訟

一、勞動行政複議的概念和特點
1、勞動行政複議是處理勞動保障行政爭議的一種法定方式。勞動和社會保險行政爭議是指勞動行政部門及社會保險經辦機構與行政管理相對人之間,因實現勞動保障權利和履行勞動保障義務產生分歧而引起的爭議。解決勞動和社會保險行政爭議的方式:待遇複查、行政複議和行政訴訟。
2、勞動和社會保險行政爭議的特點:
（1）當事人的多樣性；
（2）發生在勞動關係存續期間或勞動關係終止之後,以及勞動和社會保險事務管理關係之中；
（3）內容與當事人的法定勞動保障權利和義務相關；
二、勞動行政複議的範圍
　　（一）對勞動保障行政部門作出的警告、罰款、沒收違法所得、沒收非法財物、責令停產停業、吊銷許可證等行政處罰決定不服的；
　　（二）認為符合法定條件,申請勞動保障行政部門辦理許可證、資格證等行政許可手續,勞動保障行政部門拒絕辦理或者在法定期限內沒有依法辦理的；
　　（三）對勞動保障行政部門作出的有關許可證、資格證等變更、中止、取消的決定不服的；
　　（四）認為符合法定條件,申請勞動保障行政部門審批、審核、登記有關事項,勞動保障行政部門沒有依法辦理的；
　　（五）認為勞動保障行政部門侵犯合法的用人自主權、工資分配權等經營自主權的；　
　　（六）申請勞動保障行政部門依法履行保護勞動者獲取勞動報酬權、休息休假權、社會保險權等法定職責,勞動保障行政部門沒有依法履行的；
　　（七）認為勞動保障行政部門違法收費或者違法要求履行義務的；
　　（八）對勞動保障行政部門認定工傷的具體行政行為不服的；　
　　（九）認為勞動保障行政部門作出的其他具體行政行為侵犯其合法權益的。
三、行政複議的基本法律規定
　　公民、法人或其他組織對勞動保障行政部門作出的具體行政行為不服,應當在知道侵害其合法權益的具體行政行為之日起60日內,向上一級勞動保障行政部門申請複議,也可以向同級人民政府申請複議；對社會保險經辦機構作出的具體行政行為不服,可以向直接管理該經辦機構的勞動保障部門申請複議,但不能向上一級勞動保障行政部門申請複議。
　　可以書面方式申請,也可以口頭申請方式。
　　勞動保障複議機關在收到申請人的複議申請後,應在5個工作日內對申請書進行審查。行政複議機關對受理的複議案件審查後,應在樹立行政複議申請之日起60日內,或經行政複議機關負責人批准後延長30日內,依法分別作出決定維持、決定履行、決定撤銷、決定變更、確認違法的複議決定。
四、勞動保障行政訴訟
　　是指公民、法人或者其他組織認為勞動保障行政機關及其工作人員的具體行政行為侵犯其合法權益,依照行政訴訟法和其他法律、法規向人民法院提起訴訟,人民法院在案發當事人的其他訴訟參與人蔘加下,審理和解決行政爭議的一種訴訟活動。
五、行政訴訟的時效、程序
1、起訴的條件:
　　（1）起訴人合法；
　　（2）有明確的被告；
　　（3）有具體的訴訟請求和事實根據；
　　（4）屬於人民法院受案範圍和受訴人民法院管轄。
2、行政訴訟的起訴期限
　　行政複議申請人,不符勞動保障行政部門作出的複議決定的,可以在收到複議決定書之日起15日內向人民法院提起訴訟。複議機關逾期不作決定的,申請人可以在複議期滿之日起15日內向人民法院提起訴訟。
六、勞動保障行政訴訟結果的法律效力
　　勞動保障行政訴訟的結果是行政判決,其法律效力是指人民法院依法作出的關於勞動保障行政爭議的判決具有國家意志的性質,其對該爭議當事人及其他人有法律約束力。