管理溝通經典案例及其分析（精品多篇）

管理溝通案例分享 篇一

小 B 加入 A 公司快三個月了，職位是編輯，有時候他也以“公司記者”的身份去採訪公司員工、撰寫稿件和策劃公司內刊。一天，部門經理找到人事經理，決定終止小C的試用，理由是他經常“選題不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有問題”等等。按公司慣例，人事經理都要通知當事人談話。

出乎預料的是，談話一開始，小C就抱怨聲聲，覺得處理太突然。一是“自己做得不錯，上了那麼多稿子”；二是“我們主編從來也沒説過什麼”，“快轉正了才説我不行，太不公平”。

小C還是離開了公司，可留下了深深的思考……

一般來講，新員工自加入某個“組織”（ organization ）起，無論對團隊還是對具體的工作崗位，他都充滿了期待和希望，並“摩拳擦掌”。“人事圈兒”裏有這樣的説法，試用期中的員工是“表現最積極、最努力的員工”。在這段新鮮、敏感的時期裏，即使是再有工作經驗的員工，面對完全陌生的環境和人，也需要“呵護”式的溝通與指導；而這種溝通與指導，應該是由 員工 的直接上級和HR有關人員主導的。從小C的上述遭遇我們不難診斷出，B公司在 管理 溝通環節上出了問題。

所謂“管理溝通”（ managerial communicantioin ），是指在組織內部 管理人員 通過“發出信息到接受信息再到反饋”的行動過程，來完成“計劃”、“組織”、“領導”等目標

性工作。在實際工作中，針對試用期中的新員工的考核 和觀察，也是通過管理溝通的形式來實現的。為了完成我們自己的“溝通目標”，不妨從以下“六確定”進行考慮和執行：時間的確定假設員工的試用期為三個月，正式溝通的次數應以三次為好。一是管理人員能起到“隨時提醒”的作用，二是組織給了新員工可能的“改正機會”。員工受到關注和無人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，約談時，管理人員要尊重新員工的已有日程安排，切忌“強令指定和破壞”，因為“彼此尊重是有效溝通的基礎”。

地點的確定要選擇合適的地點，避免在公共區域，單位裏的會議室是最佳的選擇。有的管理人員願意選擇自己的辦公室談話，覺得自己方便，但這勢必給新員工一定的“壓迫感”，因為那裏畢竟是“你的勢力範圍”。會議室處於“中間地帶”，雙方都會覺得公平。會議室請事先訂好，免得談話中有不必要的“干擾”和“中斷”。

人物的確定直接上級和新員工直接對話，具有實效性和針對性。HR的主管作為第三方，也可以參加（亦是人事 部門瞭解具體情況的良機），管理強度也增加了。

內容的確定對於考核和談話的內容，要從“知識、技能、態度、需提高”四個角度考慮，最好用考核表（比如叫〈試用期員工考核表〉）來作備忘記錄（此表格的設計可依具體情況制定，此文略）。當然，新員工來的時候都應知道自己的職責和工作目標，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，員工的個人生活困難也應涉及，並設法協助解決。

評語的確定和新員工溝通的評語，要本着“公平、公正”的原則來確定。對於“要提高”的部分，管理人員一定要明確指出，而不能有半點兒的含糊。

雙方（或三方）要在《試用期員工考核表》上簽字、認可，同時各留一份保存，以備後用。

跟進的確定這個階段，和前面的溝通動作是連貫的，主要是對新員工繼續指導和觀察，是再次溝通、面談的轉承部分。 “解決問題的方法是不斷做事”，通過做事，才能不斷修正方向並提高管理水平。

管理溝通案例分析 篇二

案例：

如某中檔小區，開發商為保持樓盤外觀的美觀，曾與物業公司簽約規定，任何人不得封閉陽台。但開發商與業主的銷售合同書上並未明確此條款，因此當業主想封閉陽台遭拒絕時，遷怒於物業，許多業主聯合起來拒交物業服務費。物業公司並沒有採取與業主對立的做法，而是從業主角度去考慮，儘可能地去了解業主行為的動機。通過多次到實地調查研究，發現由於該城市的風沙較大，不封閉陽台，的確會給業主的生活和安全造成不便和隱患。但開發商認為允許封閉陽台，會影響外牆的美觀。物業公司經過再三斟酌，認為應該從實際出發，以人為本，要把給業主留下安居環境作為首要因素來考慮。通過與開發商的反覆協商，最終達成共識，陽台可以封，但要統一規格、材料等，既滿足業主的要求，又不影響外牆的美觀。而業主也認識到物業當初禁止封閉陽台，是與開發商的約定，也是從維護小區整體外觀的角度去考慮的，也是為了廣大業主的利益。經過換位思考後，雙方消除誤會，握手言歡。

換位思考

換位思考是指人的一種心理體驗過程，將心比心，設身處地為他人着想，這是達成良好溝通不可缺少的心理機制。它客觀上要求我們將自己的內心世界，如情感體驗、思維方式等與對方聯繫起來，站在對方的立場上體驗和思考問題，從而與對方在情感上得到溝通，為增進理解奠定基礎。在物業管理實踐中，換位思考是化解層出不窮的矛盾衝突時最常用的溝通技巧。物業人員和業主發生矛盾時，物管人員要換位思考，站在業主的角度去思考問題，體會業主的心情，並且引導進行換位思考，去體諒物管人員的難處，理解與之有矛盾的做法，從而解決糾紛。

管理溝通經典案例及其分析 篇三

第一部分案例背景資料

小B是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什麼説什麼，總是願意把自己的想法説出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，小B從西安某大學的人力資源管理專業畢業， 她認為，經過四年的學習自己不但掌握了紮實的人力資源管理專業知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然隻身去 S 市求職。

經過將近一個月的反覆投簡歷和麪試， 在權衡了多種因素的情況下， 小B 最終選定了 S 市的一家金融企業，她之所以選擇這份工作是因為目前該公司規模適中，發展速度較快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處於嘗試階段，如果小B加入，則她將是公司專門 負責人力資源的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間比較大。

但是到公司實習一個星期後，小 B 就陷入了困境中。原來該公司是一個典型的中小型企業，充滿了各種裙帶關係，缺乏必要的管理理念更不用説人力資源管理理念，在老闆的眼裏，只有業績最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是小B認為越是這樣就越 有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”小B走到經理辦公桌前説。

“來來來，小B，本來早就應該和你談談了，只是最近一直紮在見客户就把這件事忘了。 ” “王經理， 對於一個企業尤其是處於上升階段的企業來説， 要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的瞭解，我認為公司主要的問題在於職責界定不清； 僱員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任； 員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。” 小 B 按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敍述。

王經理微微皺了一下眉頭説：“你説的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就説明我們公司目前實行的體制有它的合理性。 ”

“可是，眼前的發展並不等於將來也可以發展，許多中小企業都是敗在管理上。”

“好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然後給你答覆。 ”説完王經理的注意力又回到了業績報告上。

小B此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。

果然，小 B 的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。小B陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是乾脆放棄這份工作，另找一個發展空間。

第二部分案例問題

1、對於剛大學畢業的小B來講，她來到本公司的積極性為何會受挫？

2、從溝通目標這個角度來分析本案例中溝通失敗的原因。

3、什麼是建設性溝通？其原則有哪些？小B具體忽視了哪些溝通原則？

4、通過本案例，企業在引導新員工方面應該注意哪些問題？

第三部分案例問題分析

1、對於剛大學畢業的小B來講，她來到本公司的積極性為何會受挫？

分析：剛畢業的大學生、研究生是企業人才招聘的主要來源之一。 這部分人羣的主要特點是成 就動機較強，期待別人的認可；急於把自己的所學運用到實踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發展空間；具有很強烈的挑戰和創新精神，不甘於維持現狀；理論水平高但缺乏實踐經驗，對現實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結果而忽略過程等。小 B 滿腔熱情想把自己的所學應用到實踐中去，從而獲 得成就感。可是他的直接上級卻沒有認識到小 B 的特點和需求，過分強調小 B 缺乏實踐經驗的一面，對小 B 的行為做出了消極的反饋，致使小 B 的積極性受到挫傷。

2、從溝通目標這個角度來分析本案例中溝通失敗的原因。

（1）任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。 如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地瞭解對方的溝通目標， 在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西， 那麼溝通就會實現雙贏。 在本案例中根據 小B的個性和心理等特點，小B在本次溝通中可能的目標有：①從公司利益出發，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；②滿足一個剛畢業的大學生的成就動機需要，僅僅是通過向上級表達自己的觀點證明自己是一個能幹的人，因此希望獲得上級的肯定和認同；③從小 B 的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自己的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。而王經理是公司可能的未來一把手， 他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。 而且他又是主要負責研發工作的， 在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數據性的東西，追求理性和準確明晰。因此他在本次溝通中的目標可能有：①藉機會向新員工介紹企業的現實狀況，希望新員工能更快地瞭解組織情況以融入組織，儘快進入工作狀態；②希望小 B 在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；③向小 B 傳遞這樣一個信息：我們公司是一箇中小企業， 有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構， 打破公司的現狀；④希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。 ⑤希望和第三者交流自己作為中小企業中的一員所要面對的各種裙帶關係和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。

（2）在本次溝通中小 B 可能更傾向於通過溝通滿足自己的成就和自我實現需要，因此更希望獲得王經理的及時反饋， 即使王經理不同意自己的觀點也應該説明理由並肯定自己的做法和精神。而王經理則可能更希望小 B 在瞭解公司實際情況後，在少觸及利益關係的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案， 而且這種方案有助於鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在於沒有明確對方的溝通目標， 從而向對方傳遞了不合適的信息。如小 B 提出的“管理對中小企業的發展很重要，公司中職責權限不清”等建議就與王經理的期望不符，而王經理則忽視了小 B 期望獲得及時反饋和認可的需求，不但沒有對

小 B 的建議給予評價反而表現出很大的不滿，並且強制性的很快中斷了談話，以後也沒有做出任何反饋。

3、什麼是建設性溝通？其原則有哪些？小B具體忽視了哪些溝通原則？

所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關係的前提下進行確切的、誠實的溝通。其原則有：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。 但是最關鍵之處在於溝通雙方在溝通中是否能夠換位 思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。

（1）小 B 忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該儘可能掌握相關的信息，在向對方傳遞這些信息時應儘可能的簡明、清晰、具體。在本案例中 小 B 僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經驗，因此在提建議時 很容易給同事或上級一種“異想天開、脱離實際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺 最好的辦法就是儘可能充分的準備， 使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有説服力和可執行力。但是本案例中小 B 卻僅僅憑藉自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案。

（2）小 B 忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。 本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。 因此最好的做法是以事實為導向， 先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性， 然後適時地提出自己的建議。但是案例中的小 B 卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價， 而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾， 這使王經理覺得很沒有説服力而且認為小 B 提出這些建議只是一時衝動而已。

（3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，説話有説話的藝術，聽也有聽的藝術。説話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息， 只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現有效的溝通。在本案例中小 B 在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數公司的管理問題，在某種程度上使王經理覺得這更像是一次抱怨的發泄而非建議。而王經理呢， 在剛聽了沒幾句之後就“微皺眉頭”表現出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是説王經理根本沒有給小 B 表達觀點的機會，從這一點上説王經理不是一個好的傾聽者。

4、通過本案例，企業在引導新員工方面應該注意哪些問題？

溝通是企業中人力資源管理工作的一個重要方面。 良好的組織溝通可以穩定員工降低離 職率、提高員工滿意度和企業歸屬感、在企業中塑造團結和諧的組織氛圍等。對於新員工來説， 在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導對留住和培養他們在以後工作中的積極性起着極為關鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。通過對本案例的分析，我認為企業在引導新員工方面應該注意以下幾個方面的工作：（1） 給新員工安排一個專業技術強而且善於給新員工提供指導的直接上級；（2）給新員工提供瞭解公司實際情況的各種渠道，使他們避免由於缺乏經驗而在工作中盲目和過於理想化；（3）鼓勵新員工多提建議，並且對他們提出的建議給予及時地反饋， 即使這些建議對公司並沒有太大的實際意義也應該對他們的這種精神給予肯定和讚揚並鼓勵他們再接再厲，如果由於各種原因這些建議不能在公司中施行， 應該向他們説明不能實施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。

管理溝通案例分析 篇四

老闆與祕書之間溝通案例及其啟示

案例簡介：

九十年代初，中國開始大量吸收外資，大力發展中外合資、中外合營、中外合作等三資企業，各種各樣的三資企業一時間在國內得出迅速發展。BWW公司就是九十年代初進入中國國內的第一家大型台灣米果類食品企業，經過公司上上下下多年的努力與拼博發展，BWW公司已經逐漸在中國國內站穩腳跟，經營業務也逐漸由剛開始的磕磕絆絆，發展到逐漸有了起色，後來逐漸蓬勃發展起來。經過近十年的發展，到了二十一世紀初，BWW公司已經在中國國內多地建立起子公司，隨着中國經濟的快速發展，BWW公司已經在中國國內的米果類食品行業中居於行業領頭羊地位，市場份額佔到65%左右。

DX公司也是一家大型台灣米果類食品企業，DX公司在台灣市場上一直髮展的非常順利，在台灣市場上也頗有建樹。DX公司與BWW公司在台灣市場上一直是激烈的競爭對手，DX公司佔有較大競爭優勢，DX公司相較BWW公司在競爭市場上更加主動。由於DX公司比BWW公司佔有較大競爭優勢，所以，在台灣本土市場上，DX公司一直忽視BWW公司，也一直沒有好好認真研究BWW公司這個競爭對手。

到臨近二十一世紀時，DX公司才猛然發覺BWW公司在中國國內的米果類食品行業中已經有了驚人的成就，而此時，DX公司還沒有進入中國大陸市場，還沒有在中國國內成立一家企業。於是，2000年，DX公司經過一番調研與認真研究討論，作出重大戰略調整，決定快速進入中國國內的米果類食品市場。隨着DX公司在中國國內第一家企業的成立，DX公司投入大量人員資金，優先發展，重拳出擊，一時間在中國國內的各種平面和立體媒體上的宣傳廣告鋪天蓋地。而BWW公司也注意到了DX公司的行動，也採取了一些市場措施，只是市場力度稍弱。

隨着時間的延續，到2005，DX公司在中國國內的米果類食品市場上已經取得一定成績。據統計，此時，在中國國內的米果類食品市場上，BWW公司的市場份額已經由高峯時的65%下降到48%左右，而DX公司的市場份額卻已經上升到39%左右。此時，BWW公司才感覺到了DX公司的威脅，與此同時，DX公司也志在超越BWW公司，於是，BWW公司與DX公司在中國國內的米果市場上展開了殘酷的市場爭奪，特別是在BWW公司的主要市場華中與華南市場上， BWW公司與DX公司的各種宣傳廣告，幾乎天天同時出現在每一個平面和立體媒體上。

一天，剛從武漢市場上幾乎沒有休息打拼一週的BWW公司的劉總，一身疲憊地回到公司，一回到公司，劉總就召集公司中層以上幹部，劉總向大家説了一下自己在華中市場上一週的調研與感想，會後焦頭爛額的劉總，便將公司的所有事情全權委託給祕書文益擔任，他自己準備獨自休養一段時間，在他離開公司的時候，他特別囑附文益：“沒有特別的事情不要打擾我。” 交待完後，劉總便一頭扎進家裏休息。文益已經在劉總的手下做了三年的祕書，對他的習性早已熟悉，他也是公司的一名得力干將。

當時，針對市場份額在逐漸下降的華南市場，面對不斷被DX公司蠶食的市場份額，BWW公司正準備採取“雷霆”行動，以提升BWW公司的市場影響與市場份額，“雷霆”行動方案已經擬定，在公司中層以上幹部中已經經過前期預熱，新的網點已經確定，只是人員還沒有馬上配備，必須馬上進行招聘。由於近期BWW公司的市場宣傳行動較大，BWW公司的資金投入較大。文益也知道公司可能這會兒在財務上不是非常樂觀，劉總不在公司的這幾天，“雷霆”行動相關人員天天催促文益要人員，而文益也不知道此事是否要通告劉總，文益一時也拿不定主意。但是劉總説了沒什麼特別的事情不要打擾他，文益自己尋思，招聘人員這事應該不算是什麼大事吧，儘快招聘進人員，這也符合公司總體利益。於是，文益便自作主張代劉總批了字，授權營銷部的有關人員，招聘16名銷售人員，派駐到各個新網點

開展“雷霆”營銷活動。

營銷部只花了一天的時間就將招聘的事落實了下來。等到三天後劉總回到公司時，所有新招來的銷售人員都已經上崗。

三天後，劉總剛進到公司，便看到許多新面孔，一打聽，劉總便知道了個大概。隨後，劉總將文益叫到自己辦公室。文益當時也沒注意到氣氛有些不對，他還在一旁一個勁地問劉總休息好沒有緩過來了沒有。

突然，劉總把一摞文件狠狠地拿起又甩在辦公桌上，“怎麼回事？你説找人就找人？你看到公司的財務狀況了嗎？為什麼不和我商量？”

猛不丁地，文益被這突然的動作嚇了一跳，他這才驚覺劉總臉色的變化，他這才想到劉總是在質問他有關營銷部招聘員工的事，心想你這是在責怪我沒提前告訴你嗎？於是，他略微思考了一下，便答道：“你説沒什麼特別的事就不要打擾你，何況公司遲早都是要招人的啊。”。

“現在公司是收縮階段，我的計劃是要裁員，那些新招來的人怎麼辦？難不成你來開工資？還是把你的工資分給他們？”

劉總非常生氣，一氣之下還暫停了文益手頭上所有的工作，並且以“沒有及時與公司協商”的理由給予文益警告處分，劉總還讓文益自個找個地方好好反省一下。

回到自己辦公室後，文益越想越覺得不對勁，也越想越覺得非常懊惱，他也不知道自己究竟錯在哪裏，心想自己這不是為公司着想嗎，也是為公司好啊，公司近段時間的銷售業績一直在持續下滑，劉總心裏有些着急，自己心裏也非常清楚非常着急的，自己做為已經在公司工作3年的一員，做為劉總的祕書，多年來與劉總的日常聯繫非常密切，關係也一直不錯，文益也自認為通過3年的交往，自己已經非常瞭解劉總了，可是萬萬沒有想到，這次會出現這麼個結果。你不是説沒什麼特別的事就不要打擾你嗎？文益非常不理解，也非常想不通，沒料到劉總會發這麼大的脾氣，更沒料到劉總會這樣對待自己，文益心裏感到非常委屈，卻百思不得其解。

問題：作為祕書的文益與劉總已經共事多年，面對DX公司的激烈市場競爭，焦頭爛額的劉總，本準備通過招募人員通過“雷霆”行動，在自己的主要市場華中與華南市場中，重新奪回被DX公司蠶食的市場份額，劉總為什麼會責怪祕書文益？劉總為什麼要説他的計劃是要裁員？他倆之間有哪些誤解？

案例分析：

很多情況下，誤解的產生來自於失敗的溝通。文益自以為營銷部招聘的事不足以成為劉總口中的“特別”之事，但是他這只是憑藉自己的經驗來作出的一種推斷，這是他個人的一種假設，就是這個推斷，使得他沒有及時地與領導進行溝通，從而使得他做出錯誤的判斷，從而使得他做出錯誤的行動，所以，劉總會責怪祕書文益。而在盛怒之下的劉總，責怪文益事前沒有通告自己，這是對自己領導權威的一種挑戰，這時他會為自己的説辭尋找各種藉口，有可能還會説出一些違背初衷的話來，以此來捍衞自己領導的威嚴，所以，劉總要説他的計劃是要裁員。其實，整個事情的根源在於他們之間缺乏溝通，產生了一些誤解，一個自以為非常瞭解對方，便自作主張，另一個則認為對方是在挑戰自己領導的威嚴，其實，一個簡單的溝通就能化解他們之間的誤解。

細細分析，整個事情的發生，對於劉總來説也是一種失誤。作為公司的領導、管理人、決策者，他需要掌握公司各方面的信息，包括市場、宏觀政策、行業發展現狀、人員結構等，這些信息能夠幫助他做出正確的決策和進行有效的管理。獲得這些信息的渠道無非就是溝通。

有統計表明，在職場中，有三分之一左右的員工與老闆關係很好，比較容易溝通，有一半左右的員工與老闆關係不好，經常處在背後抱怨，更有2%左右的員工經常與老闆發生衝突。所以顯而易見，大部分員工在與老闆處理關係時都缺乏溝通，並由此帶來各種不良的反應，如自我情緒不佳或者工作完成滯後等。老闆是企業中的核心人物，除了自己要禮賢下士，員工也要主動與老闆進行協商與溝通，和諧健康的關係才能促進事業的發展。

美國民意調查公司從1950年開始對200家企業的僱員調查關於溝通方面的意見，1983年的調查結果表明，有23%-43%的員工希望企業能夠傾聽他們的意見，即希望加強企業的向上的溝通，多數員工對所在企業的雙向溝通評價比較低，調查者總結説，“最高管理者在員工需要他們的時候，反而離他們越來越遠。”有些員工還反映説，他們所得到的有關企業的大部分信息幾乎都來自“小道消息”，但他們更希望從管理層、管理機構中得到這些有用的信息。

在職場中，如果都像文益這樣，不注重溝通，也許很多事情就無法運轉，類似於這種計劃趕不上變化的事既使不是在工作中，就是在生活裏，也經常能看見。所以作為一個老練的工作者應該能看清這些事情，好好面對，與領導正確地溝通，畢竟事情在形成定局之後，溝通還能獲得一些心靈的安慰。

同時，與人溝通要注重技巧，把握時機。尤其是對待職位比你高的領導而言，更需要注意，要避免採用過分膽小，拘謹，服從的態度。應該尊重、慎重，但不能一味附和，在與上司意見有分歧時千萬不要爭執，更不要動怒或很不情願地服從，而應該以積極的態度，依靠有説服力的事實或數據誠懇地進行解釋，當然，在必要的場合，也不必害怕表示自己的不同觀點。只要從工作出發，擺事實，講道理，領導都是會考慮的。

溝通是職場中應具備的能力之一，有許多過失都是源於對溝通技巧的掌握程度，比如，由於對上司指令沒有及時反應，或不能迅速領悟他的意圖，從而會影響到你在他心目中的形象。而一個領導如果因為沒有及時與下屬進行溝通，從而使得一些事情並沒有按照領導自己所原定的計劃和步驟進行，這也是一件很遺憾的事情。經驗告訴我們，良好的溝通祕訣是仔細地思考，計劃和定期檢討，以期能建立良好的習慣，而良好的習慣是一個優秀的管理者的必須具備的素質之一。

生活和工作中，溝通的雙方都需要一些溝通技能，溝通的雙方都需要採用更主動的方式，而不是被動接受。良好的組織溝通可以穩定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業歸屬感、在企業中塑造團結和諧的組織氛圍等。而對於領導來説，良好的溝通則可以幫助他更好地實現自己的宏偉計劃。所以，溝通是一門藝術，説話有説話的藝術，聽也有聽的藝術。説話的人要引起對方的興趣，而聽話的人也要及時地作出反饋，鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現有效的溝通。

管理溝通案例分析 篇五

案例：

如業主張先生與物管人員關係一向很好，物業公司搞活動需要幫忙時，他都出了很多力。但當他提出想在家中飼養一條大蟒蛇時，物管人員堅決反對，因為《業主規約》裏有具體規定，業主不能在家中飼養一些有危險性的動物。若張先生家中有蟒蛇，哪天忘記關門，蟒蛇游出來，就會給其他業主帶來很大的危脅。張先生認為物管人員太不夠意思，一點不通融，物管人員向他説明情況，並表示如果不違反規定，張先生有任何困難，物管人員都會給予最熱忱的幫助。張先生最終理解了物管人員的做法，恢復了與他們的良好關係。人情歸人情，原則性的問題不能通融，不能模糊了界限，要做到恰如其分。

恰如其分

恰如其分，就是恰處中間，既不過分，亦非不及，指辦事或説話正合分寸。恰恰相反如其分，不多一分，不少一分，對分寸掌握得當，才能化解潛在的危機，巧妙處理各種突發的事件。物業管理實踐中的人際溝通，是一門複雜的藝術，人與人之間的交往，有利益的驅動，更有情感的聯繫。物管人員與業主建立深厚的感情，業主信任物管人員，物管人員關心業主，但並不意味着可以不講原則，有時還必須做到公私分明，否則做事始終考慮人情，而不考慮原則，就會打亂物管的秩序，影響管理的效率。

管理溝通案例分享 篇六

楊某是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什麼説什麼，總是願意把自己的想法説出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊某從西安某大學的人力資源管理專業畢業，她認為，經過四年的學習自己不但掌握了紮實的人力資源管理專業知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然隻身去廣州求職。

經過將近一個月的反覆投簡歷和麪試，在權衡了多種因素的情況下，楊某最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處於嘗試階段，如果楊某加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習一個星期後，楊某就陷入了困境中。

原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老闆的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關係。尤其是老闆給楊某安排了他的大兒子做楊某的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用説人力資源管理理念，在他的眼裏，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊某認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊某拿着自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊某走到經理辦公桌前説。

“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直紮在實驗室裏就把這件事忘了。”

“王經理，對於一個企業尤其是處於上升階段的企業來説，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的瞭解，我認為公司主要的問題在於職責界定不清；僱員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”楊某按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敍述。

王經理微微皺了一下眉頭説：“你説的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就説明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”

“可是，眼前的發展並不等於將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”

“好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然後給你答覆。”説完王經理的注意力又回到了研究報告上。

楊某此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。

果然，楊某的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是乾脆放棄這份工作，另找一個發展空間。

常亮分析：

這其實是中國企業極具普遍性的一個案例，反映中國社會的發展現狀，也反映中國很多企業的發展現狀。這種發展現狀告訴我們，中國企業內部溝通不良甚至惡劣的狀況，必然是長期存在的。

在分析案例之前，我注意在網上查找了一些此案例的分析文章，我個人認為這些分析多從溝通策略與技術的角度入手，根本無法抓住事物的本質，而且結構性和系統性很有問題，無非是隔靴搔癢而已（很多的分析可以説是玩家家，忽悠人），因而不可能透視到問題的根本。另者，這種管理溝通的案例分析，一個老師，如果不是真正的職業經理人出身，不是管理溝通研究的高手，並具有相當的人力資源管理的功力，是不可能得其要領的。

我們認為楊某和王經理溝通失敗的第一條也是最根本的原因在雙方的角色錯位，這是一種制度性的錯位，由企業的制度能力決定，因而溝通問題的產生是必然的，王經理和楊某都無法主宰這種溝通必然失敗的結果（或無能為力）。

角色正位是有效溝通和有序工作的基本前提。在人的素質模型中，“定位與使命”、“目標與責任”屬人的素質的戰略層，戰略層解決“做正確的事”，執行層解決“把事做正確”。角色定位錯誤無非就是做了錯誤的事情，那後面的溝通又有多大的意義呢？

兩位當事人角色錯位的具體表現為：王經理的角色缺位和楊某的角色越位。

王經理的根本問題在角色缺位。

王經理是楊某的經理，經理屬結構型的管理者（任何企業或組織的員工都可分為五級：助理執行者、專業執行者、督導型管理者、結構型管理者、整合經營型領導者，每一級的定位、使命和能力要求完全不同，王經理屬於第四級或第五級，從案例交代的信息來看，不能明確判斷。但從王經理作為楊某上司分管人力資源模塊角度，為結構性管理者），他的三大基本使命在：

其一、組織優化，建立團隊、穩定團隊、自主化團隊

其二、平台構建，整理結構、建立流程、標準和規章

其三、高效執行，依託通用技能、專業技能、管理技能和領導技能

人力資源管理在這家民營企業處在嬰兒期，王經理臨時負責人力資源的管理工作，而人力資源管理體系建立的工作王經理的知曉度也許是趨於零，他不可能承擔人力資源管理方面的以上三大使命（該企業的發展階段也決定了該公司沒有必要完整建立其人力資源管理體系），而且公司在組織上沒有也不可能有這樣的保障。

王經理甚至不知道對於一個像楊某這樣的人力資源科班本科生，應該如何給她定位。把她當做助理執行者？專業執行者？督導型管理者還是主持人力資源管理體系建設的結構性管理者？王經理顯然是沒有這些概念的。

給部屬定位的能力都沒有，如何有效科學的指導部屬的工作，那就更談不上了。這實際就是相當多的中國企業的管理現狀（處於企業管理的國小生階段，中國的很多官場就更差了）。所以，想讓王經理對楊某的領導和管理以及溝通非常成功，完全是超現實主義的想法，因為王經理完全不具備這樣的能力，王經理在角色管理上，他是缺位的。

楊某的根本問題在於角色越位。

楊某作為一個剛剛畢業的大學生，無論原來的理論功底有多高深，但做企業畢竟是腳踏實地的學問，紙上談兵在運營實踐中終究流於淺薄。所以楊某的準確定位應該是助理執行者或專業執行者。助理執行者的使命是協助專業執行者完成其工作，專業執行者的使命有兩條：其一、遵循流程；其二是踏實執行即獨立完成本職能模塊的工作，按流程、標準、規範去做。

你看楊某説話的口氣：

“王經理，對於一個企業尤其是處於上升階段的企業來説，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的瞭解，我認為公司主要的問題在於職責界定不清；僱員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”。.。.。.

“可是，眼前的發展並不等於將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”

楊某的批評和教導式的口吻，儼然就是企業老總對下級經理的溝通，或者是企業顧問對企業高層經理的很不禮貌的溝通至少也是部門經理級之間的溝通。在這種溝通面前，受傷害的王經理縱有不悦，也是可以理解的，因為，從組織倫理的角度來講，楊某“亂倫”了。

楊某談的內容屬於一個人力資源經理級以上水平的人考慮的範疇， 以楊某的'人生經驗加之企業的內部條件，楊某都嚴重越位了，因為她沒有能力也沒有資源去解決企業人力資源管理體系的系統問題。再者，一個新大學生剛到一個企業，不去體諒前人創業的艱難，而去做指手劃腳的工作是淺薄的、浮躁的、無禮的。

楊某的正確定位應該是首先爭取成為一個專業執行者，即首先爭取能獨立完成人力資源管理的某職能模塊的工作。的確，公司給楊某的發展空間很大，但楊某想爭取這樣的發展空間，必須從腳踏實地的做好人力資源管理的某個模塊的某一件或某幾件事情開始。比方説做一次或幾次成功的招聘、做一場或幾場精彩的培訓，再到逐步完善招聘與培訓管理的某幾個流程，再到把招聘或培訓（根據企業狀況定位幾個主題或某幾個項目）的整個職能模塊的工作做好等等。至於薪酬體系、績效考核體系等等方面的艱鉅問題，那是幾年以後的事，不要去以卵擊石。

楊某的年輕氣盛和幼稚是可以理解的，這樣的表現我們年輕的時候都有過，但生活畢竟會讓我們為這種幼稚買單。

從角色管理角度，楊某與王經理的角色錯位首先是一種制度性的錯位，該民營企業沒有能力從人力資源管理制度的角度準確為王經理和楊某定位，這是由該企業管理髮展的階段決定的；其次，從個人的角度來講是一種能力方面欠缺導致的錯位，即王經理的能力缺位和楊某的能力越位。

楊某與王經理溝通衝突的第二個原因主要在兩人的品格修養方面（人的素質的核心層）。

先説説王經理。首先是對部屬不夠主動、不夠關心。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊某走到經理辦公桌前説。

“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直紮在實驗室裏就把這件事忘了。”

這説明楊某一來公司，王經理就給她放羊了，像很多的中國企業一樣，讓新員工自生自滅。這是中國很多企業的常態，處於求生存期的一些中國小企業，指望她多麼的以人為本，實在有些苛責，甚至可以説不仁道。

我們有些員工只知道罵老闆，但他們着實不明白老闆有多麼的艱難。不過作為企業股東，或者是經理人，關心員工實在是最重要的工作，如傑克韋爾奇所説：“當你是個員工的時候，你要對自己的成長負責；當你是一個管理者的時候，你要對團隊的成長負責。”團隊的利益就是經理的利益，更何況你是一位家族企業成員。

有一句話説得好：“能夠是關心他人，還是隻關心自己，這就決定了一個人是在天堂，還是在地獄生活”。一個經理人，有職業化的管理技能，並能把團隊領導好，那真的可以過上天堂般的生活，但王經理顯然沒做的。這種狀態，員工的流失是非常容易的，王經理和公司都會做得很累。

其次是不懂的尊重，不夠寬容，不信守承諾。

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然後給你答覆。”説完王經理的注意力又回到了研究報告上。楊某此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。.。.。.

果然，楊某的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。

你可以看到，整個對話過程，王經理的談話僅寥寥數語，真是話不投機半句多。楊某自然會感到失落和不受尊重。對員工的尊重太重要了，美國心理學家威廉詹姆士説：“在人類天性中，最深層的慾望就是渴望得到別人的重視。”英國戲劇家約翰？高爾斯華餒更指出:“人受到震動有種種，有的是在脊椎骨上；有的是在神經上；有的是在道德感受上；而最強烈的、最持久的則是在個人尊嚴上”。

尊重實在是經理人人際溝通中的最重要的能力。儘管楊某頗有不到位的地方，但她畢竟只是個剛剛大學畢業的孩子，王經理作為公司的中高層，又是家族企業的成員，實在是可以更加的擔待，更懂得尊重。王經理還有一點做得非常不到位的地方：“把你的材料放這兒，我先看看然後給你答覆”但事實上，王經理從此再也沒有提這件事情。

也許是王經理對楊某不認同，那王經理格局確實有問題，其實企業招人的成本也夠高的，招一個合適的員工有時還真不容易，再者，這場溝通的失敗，有楊某的原因，但畢竟是新手，公司的責任更大，再者，即説要復別人，為什麼沒有下文了呢？可以想象楊某的失落。

農業文化就是這樣，可以對自己的講話不負責任。我們經常會聽朋友這樣説：“我到時給你電話”，但事實是根本沒有下文。敷衍有時成了我們的文化，我們從來可以不用兑現。但在工業化時代，規模化的大生產，協作和信用實在變得更加重要，這種敷衍而不守信的行為，我們實在可以減少。

再説説楊某。首先是浮躁、輕狂、不懂禮貌。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”

楊某主動交流工作，這一點值得讚賞，但這話有點不禮貌，向上司找下屬談話。這樣表達應該更好：“王經理，我到公司已經快一個星期了，有些想法 想跟您報告一下，同時想得到您的指導，不知您什麼時候方便？”

“。.。.。.我認為公司主要的問題在於職責界定不清。.。.。.”。一上來就批評，唱高調，實在是浮躁、輕狂、不懂禮貌。新人剛到，踏踏實實幹幾件漂亮的事最重要，我們對企業的認知太淺，指手畫腳的事實在不是我們的工作，要找準我們的定位。

其次是不夠包容，不夠

“楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是乾脆放棄這份工作，另找一個發展空間。”

人生旅途的困難與坎坷實在太多，這種溝通失敗雖可傷我鋒芒，但確實算不得什麼大事。這麼一下就產生動搖甚至離職的打算，那未來之路實在夠我們忙活的了，因為我們可能要不斷的更換工作。中國社會就是這個狀況，中國企業就處在這樣的發展階段，我們真正應該做的就是：“堅韌、堅韌、堅韌，寬容、寬容、寬容，放下、放下、放下”。唯其如此，我們不會成為命運的主人。

管理溝通案例分析 篇七

管理溝通作業

－溝通貴在傾聽

班級：MBA11秋4班

姓名：謝增吉

學號：1150304042

溝通貴在傾聽

案例

王先生是一位已有十年工齡的模具工，工作勤奮，愛鑽研。半年前，王先生利用業餘時間獨立設計製作了一套新型模具，受到設計部門的嘉獎。為了鼓勵王先生的這種敬業精神，當時的生產部主任趙主任特別推薦他上夜校學習機械工程學。從那以後，王先生每週有三天必須提早一小時下班，以便準時趕到夜校學習。這也是經原生產部趙主任特許的，趙主任當時曾説過他會通知人事部門。

然而，上週上班時，王先生被叫到現任生產部袁主任的辦公室進行了一次面談。袁主任給了他一分處罰報告，指責他工作效率低，尤其批評他公然違反公司的規定，一週內三次早退。如果允許他繼續這樣工作下去，將會影響其他員工。因此，袁主任説要對他進行處罰，並警告説，照這樣下去，他將被解僱。

當王先生接到處罰報告時，感到十分委屈。他曾試圖向袁主任解釋原因，然而，每次袁主任都説太忙，沒時間與他交談，之告訴他不許早退，並要求他提高工作效率。王先生覺得這位新上司太難相處，心情十分沮喪。

分析：

這則故事存在最主要的問題是王先生和袁主任出現了傾聽障礙。作為一名剛上任的管理者，袁主任不僅要熟悉其工作環境，還必須深入下去了解情況，做好與下屬的溝通，培養自己良好的傾聽習慣。如果案例中袁主任抽一點時間來聽王先生的解釋，這樣就可以避免因為一個錯誤的決定而挫傷員工的積極性和進取心，給公司利益帶來不必要的損失。

傾聽是溝通過程中的一個重要方面，與計劃、組織、領導及控制等管理環節密切相關。要是口頭溝通融洽有效，學會傾聽是非常必要的。作為管理者要學會傾聽，並且還要善於傾聽，以隨時瞭解員工的觀點、意見及建議等。

作為一名管理人員不僅要做好部門與部門之間的溝通，還要做好與上級的溝通，與下屬的溝通，尤其在與下屬的溝通中傾聽下屬的意見與建議是很重要的，在溝通中傾聽對方的觀點主要有以下幾個方面的障礙：

1、溝通者雙方講話速度與思考速度的差異：

在案例中，王先生在得知自己要受到處罰與警告後，當場沒有反應過來是怎麼回事的時候這場溝通就已經結束了，説明王先生對這位新主任的做事風格還不是很瞭解，沒有及時反映自己的特殊情況下，這位新主任就果斷的下了對員工的處罰決定，這樣難免會在這場溝通中沒有起到溝通的效果，也沒有達到真正溝通的目的，相反還起到了反作用。

2、武斷：

急於表達自己的觀點。許多人認為只有説話才是表白自己、説服對方的唯一有效方式，若要掌握主動，便只有説。在這種思維習慣下，人們容易在他人還未説完的時候，就迫不及待地打斷對方，而不去聽別人對這件事的看法。

在袁主任看到王先生一週早退記錄後，沒有及時去人事部門瞭解情況就找王先生談話，並且在談話中也沒有給王先生申辯的機會，處罰決定就已經下了，這樣的處事風格的確太過武斷。

3、排斥異議：

人們習慣於關注自我，總認為自己才是對的。在傾聽過程中，過於注意自己的觀點，喜歡聽與自己觀點一致的意見，對不同的意見往往是置若罔聞，這樣往往錯過了聆聽他人觀點的機會。

在整個案例中，都沒有看到王先生對此事的一點看法，都是袁主任在處罰與命令。王先生違犯了公司規章制度，一週早退三次，袁主任認為事實已經很清楚，沒有必要再去為這些小事浪費時間，所以在這次溝通後，王先生試圖與袁主任就此再次進行溝通，説明自己早退的真正原因，但是都被袁主任拒絕了，其實袁主任覺得王先生只是為自己的錯誤找一個合理的藉口，而並不是給他告訴事情的真相，在心理上，袁主任是排斥別人的建議與想法的，這又是在溝通中的又一個傾聽障礙。

可以看出，這是一個次非常不成功的溝通案例，溝通中袁主任犯了多次明顯的錯誤，所以才造成了這次看似非常小的小錯誤，但是其後果還是比較嚴重的事實，那麼我們在溝通中將如何做好有效傾聽呢？

1、換位思考：

換位思考是人對人的一種心理體驗過程。將心比心、設身處地是達成理解不可缺少的心理機制。它客觀上要求我們將自己的內心世界，如情感體驗、思維方式等與對方聯繫起來，站在對方的立場上體驗和思考問題，從而與對方在情感上得到溝通，為增進理解奠定基礎。它既是一種理解，也是一種關愛！ 與人之間要互相理解，信任，並且要學會換位思考，這是人與人之間交往的基礎——互相寬容、理解，多去站在別人的角度上思考。

換位思考，首先要做到對人對已同一標準；再則就是寬人嚴己。

在袁主任看到王先生一週三次早退記錄時，如果能換位思考一下，如果是自己為什麼會一週無故早退三次，問問自己的原因，也許他也不會錯的那麼遠。

2、有效提問：

提問不僅能夠體現一個人的口才水平，還能夠體現一個人的思維能力。這也是提問的技巧中最難的地方。溝通中應當觀察對方談話中的每一個細節，主動去尋找新問題、新疑點。此外，還要注意對方回答問題的態度，注意他的反應，可能對方會在無意間脱口而出你想要知道的問題。在提問的時候，你應當使用謙恭得體的語句，不能過於強勢；對方偏離話題時，要用委婉的話語控制話題，將話題控制得到，從而提問你心中的疑問，不論如何，需要表現出你的真誠和禮貌，對方才能説出自己的真實想法。 在袁主任與王先生溝通的過程中，如果袁主任能主動提出幾個有效的問題，可能離事實的真相也就不遠了，如袁主任能提這樣幾個問題：“上週你家裏有什麼事情嗎？”“為什麼上週有三次的早退？”

3、有效反饋：

傾聽和反饋表明瞭你對一個人的尊重，表明了你對他説話產生興趣，你可以想想看，如果你跟我講什麼，我非常認真的聽，還不斷給你反饋信息，確認你講的內容，並且表現出很有興趣繼續聽下去，你會是什麼感覺？這樣做的結果會讓對方更加願意的把他內心的東西不斷的告訴你，你瞭解的越多，你就越是能掌控整個溝通過程，當你把想了解的信息都瞭解了，之後想做什麼都是比較容易的，也不會像案例中所説的造成王先生的委曲。

4、沉默是金：

當你理解了對方的談話內容，正確把握了對方的情感，明確了你要提問的問題時，一定不要着急，等對方充分表達完後，再提出來。這樣可以表示出你對對方的尊重，同時也避免打斷對方談話的思路。提問的時機也不可太遲，如果某個話題已經説過很長時間了，你再反過來提問，對方的思路會重新被打斷，認為你沒有認真傾聽，並且也會延長溝通的時間，勢必對你的溝通產生不好的影響。

在案例中除袁主任和王先生之間存在溝通問題，趙主任和人事部也存在溝通問題，如果趙主任將王先生的情況及時上通知人事部，那麼新上任的袁主任也不會認為王先生無故早退，公然違反公司規定，做出錯誤的處罰決定。

傾聽不是被動地接受，而是一種主動行為。當你感覺到對方正在不着邊際地説話時，可以用機智的提問來把話題引回到主題上來。傾聽者不是機械地“豎起耳朵”，在聽的過程中腦子要轉，不但要跟上傾訴者的故事、思想內涵，還要跟得上對方的情感深度，在適當的時機提問、解釋，使得會談能夠步步深入下去。

傾聽，是一個渴望成功的人必須掌握的技能。當然，掌握傾聽的藝術並不難，只要克服心中的障礙，從小節做起，肯定能夠成功。作為企業的中高層經理，尤其要注重傾聽技巧的修煉，這樣你對自己的工作更能夠遊刃有餘。 事實表明，掌握傾聽的技巧，有時比多説更為重要。做個好聽眾、注意傾聽，這是一門藝術。以上都是講傾聽的好處，那就是仔細地傾聽，有助於你圓滿地解決問題。

我們從學校學習讀、寫、説——但我們從未學習如何傾聽。傾聽也許是所有溝通技巧中最容易被忽視的部分，一位優秀的經理人應該多聽少講，也許這就是上天為何賜予我們兩隻耳朵、一張嘴巴的緣故吧？傾聽是常常被經理人遺忘的技巧。