管理溝通案例分享【多篇】

管理溝通案例分析 篇一

案例：

如某中檔小區，開發商為保持樓盤外觀的美觀，曾與物業公司簽約規定，任何人不得封閉陽台。但開發商與業主的銷售合同書上並未明確此條款，因此當業主想封閉陽台遭拒絕時，遷怒於物業，許多業主聯合起來拒交物業服務費。物業公司並沒有採取與業主對立的做法，而是從業主角度去考慮，儘可能地去了解業主行為的動機。通過多次到實地調查研究，發現由於該城市的風沙較大，不封閉陽台，的確會給業主的生活和安全造成不便和隱患。但開發商認為允許封閉陽台，會影響外牆的美觀。物業公司經過再三斟酌，認為應該從實際出發，以人為本，要把給業主留下安居環境作為首要因素來考慮。通過與開發商的反覆協商，最終達成共識，陽台可以封，但要統一規格、材料等，既滿足業主的要求，又不影響外牆的美觀。而業主也認識到物業當初禁止封閉陽台，是與開發商的約定，也是從維護小區整體外觀的角度去考慮的，也是為了廣大業主的利益。經過換位思考後，雙方消除誤會，握手言歡。

換位思考

換位思考是指人的一種心理體驗過程，將心比心，設身處地為他人着想，這是達成良好溝通不可缺少的心理機制。它客觀上要求我們將自己的內心世界，如情感體驗、思維方式等與對方聯繫起來，站在對方的立場上體驗和思考問題，從而與對方在情感上得到溝通，為增進理解奠定基礎。在物業管理實踐中，換位思考是化解層出不窮的矛盾衝突時最常用的溝通技巧。物業人員和業主發生矛盾時，物管人員要換位思考，站在業主的角度去思考問題，體會業主的心情，並且引導進行換位思考，去體諒物管人員的難處，理解與之有矛盾的做法，從而解決糾紛。

管理溝通案例分析 篇二

案例：

如業主張先生與物管人員關係一向很好，物業公司搞活動需要幫忙時，他都出了很多力。但當他提出想在家中飼養一條大蟒蛇時，物管人員堅決反對，因為《業主規約》裏有具體規定，業主不能在家中飼養一些有危險性的動物。若張先生家中有蟒蛇，哪天忘記關門，蟒蛇游出來，就會給其他業主帶來很大的危脅。張先生認為物管人員太不夠意思，一點不通融，物管人員向他説明情況，並表示如果不違反規定，張先生有任何困難，物管人員都會給予最熱忱的幫助。張先生最終理解了物管人員的做法，恢復了與他們的良好關係。人情歸人情，原則性的問題不能通融，不能模糊了界限，要做到恰如其分。

恰如其分

恰如其分，就是恰處中間，既不過分，亦非不及，指辦事或説話正合分寸。恰恰相反如其分，不多一分，不少一分，對分寸掌握得當，才能化解潛在的危機，巧妙處理各種突發的事件。物業管理實踐中的人際溝通，是一門複雜的藝術，人與人之間的交往，有利益的驅動，更有情感的聯繫。物管人員與業主建立深厚的感情，業主信任物管人員，物管人員關心業主，但並不意味着可以不講原則，有時還必須做到公私分明，否則做事始終考慮人情，而不考慮原則，就會打亂物管的秩序，影響管理的效率。

管理溝通案例分享 篇三

小 B 加入 A 公司快三個月了，職位是編輯，有時候他也以“公司記者”的身份去採訪公司員工、撰寫稿件和策劃公司內刊。一天，部門經理找到人事經理，決定終止小C的試用，理由是他經常“選題不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有問題”等等。按公司慣例，人事經理都要通知當事人談話。

出乎預料的是，談話一開始，小C就抱怨聲聲，覺得處理太突然。一是“自己做得不錯，上了那麼多稿子”；二是“我們主編從來也沒説過什麼”，“快轉正了才説我不行，太不公平”。

小C還是離開了公司，可留下了深深的思考……

一般來講，新員工自加入某個“組織”（ organization ）起，無論對團隊還是對具體的工作崗位，他都充滿了期待和希望，並“摩拳擦掌”。“人事圈兒”裏有這樣的説法，試用期中的員工是“表現最積極、最努力的員工”。在這段新鮮、敏感的時期裏，即使是再有工作經驗的員工，面對完全陌生的環境和人，也需要“呵護”式的溝通與指導；而這種溝通與指導，應該是由 員工 的直接上級和HR有關人員主導的。從小C的上述遭遇我們不難診斷出，B公司在 管理 溝通環節上出了問題。

所謂“管理溝通”（ managerial communicantioin ），是指在組織內部 管理人員 通過“發出信息到接受信息再到反饋”的行動過程，來完成“計劃”、“組織”、“領導”等目標

性工作。在實際工作中，針對試用期中的新員工的考核 和觀察，也是通過管理溝通的形式來實現的。為了完成我們自己的“溝通目標”，不妨從以下“六確定”進行考慮和執行：時間的確定假設員工的試用期為三個月，正式溝通的次數應以三次為好。一是管理人員能起到“隨時提醒”的作用，二是組織給了新員工可能的“改正機會”。員工受到關注和無人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，約談時，管理人員要尊重新員工的已有日程安排，切忌“強令指定和破壞”，因為“彼此尊重是有效溝通的基礎”。

地點的確定要選擇合適的地點，避免在公共區域，單位裏的會議室是最佳的選擇。有的管理人員願意選擇自己的辦公室談話，覺得自己方便，但這勢必給新員工一定的“壓迫感”，因為那裏畢竟是“你的勢力範圍”。會議室處於“中間地帶”，雙方都會覺得公平。會議室請事先訂好，免得談話中有不必要的“干擾”和“中斷”。

人物的確定直接上級和新員工直接對話，具有實效性和針對性。HR的主管作為第三方，也可以參加（亦是人事 部門瞭解具體情況的良機），管理強度也增加了。

內容的確定對於考核和談話的內容，要從“知識、技能、態度、需提高”四個角度考慮，最好用考核表（比如叫〈試用期員工考核表〉）來作備忘記錄（此表格的設計可依具體情況制定，此文略）。當然，新員工來的時候都應知道自己的職責和工作目標，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，員工的個人生活困難也應涉及，並設法協助解決。

評語的確定和新員工溝通的評語，要本着“公平、公正”的原則來確定。對於“要提高”的部分，管理人員一定要明確指出，而不能有半點兒的含糊。

雙方（或三方）要在《試用期員工考核表》上簽字、認可，同時各留一份保存，以備後用。

跟進的確定這個階段，和前面的溝通動作是連貫的，主要是對新員工繼續指導和觀察，是再次溝通、面談的轉承部分。 “解決問題的方法是不斷做事”，通過做事，才能不斷修正方向並提高管理水平。

管理溝通案例分享 篇四

楊某是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什麼説什麼，總是願意把自己的想法説出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊某從西安某大學的人力資源管理專業畢業，她認為，經過四年的學習自己不但掌握了紮實的人力資源管理專業知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然隻身去廣州求職。

經過將近一個月的反覆投簡歷和麪試，在權衡了多種因素的情況下，楊某最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處於嘗試階段，如果楊某加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習一個星期後，楊某就陷入了困境中。

原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老闆的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關係。尤其是老闆給楊某安排了他的大兒子做楊某的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用説人力資源管理理念，在他的眼裏，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊某認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊某拿着自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊某走到經理辦公桌前説。

“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直紮在實驗室裏就把這件事忘了。”

“王經理，對於一個企業尤其是處於上升階段的企業來説，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的瞭解，我認為公司主要的問題在於職責界定不清；僱員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”楊某按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敍述。

王經理微微皺了一下眉頭説：“你説的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就説明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”

“可是，眼前的發展並不等於將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”

“好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然後給你答覆。”説完王經理的注意力又回到了研究報告上。

楊某此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。

果然，楊某的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是乾脆放棄這份工作，另找一個發展空間。

常亮分析：

這其實是中國企業極具普遍性的一個案例，反映中國社會的發展現狀，也反映中國很多企業的發展現狀。這種發展現狀告訴我們，中國企業內部溝通不良甚至惡劣的狀況，必然是長期存在的。

在分析案例之前，我注意在網上查找了一些此案例的分析文章，我個人認為這些分析多從溝通策略與技術的角度入手，根本無法抓住事物的本質，而且結構性和系統性很有問題，無非是隔靴搔癢而已（很多的分析可以説是玩家家，忽悠人），因而不可能透視到問題的根本。另者，這種管理溝通的案例分析，一個老師，如果不是真正的職業經理人出身，不是管理溝通研究的高手，並具有相當的人力資源管理的功力，是不可能得其要領的。

我們認為楊某和王經理溝通失敗的第一條也是最根本的原因在雙方的角色錯位，這是一種制度性的錯位，由企業的制度能力決定，因而溝通問題的產生是必然的，王經理和楊某都無法主宰這種溝通必然失敗的結果（或無能為力）。

角色正位是有效溝通和有序工作的基本前提。在人的素質模型中，“定位與使命”、“目標與責任”屬人的素質的戰略層，戰略層解決“做正確的事”，執行層解決“把事做正確”。角色定位錯誤無非就是做了錯誤的事情，那後面的溝通又有多大的意義呢？

兩位當事人角色錯位的具體表現為：王經理的角色缺位和楊某的角色越位。

王經理的根本問題在角色缺位。

王經理是楊某的經理，經理屬結構型的管理者（任何企業或組織的員工都可分為五級：助理執行者、專業執行者、督導型管理者、結構型管理者、整合經營型領導者，每一級的定位、使命和能力要求完全不同，王經理屬於第四級或第五級，從案例交代的信息來看，不能明確判斷。但從王經理作為楊某上司分管人力資源模塊角度，為結構性管理者），他的三大基本使命在：

其一、組織優化，建立團隊、穩定團隊、自主化團隊

其二、平台構建，整理結構、建立流程、標準和規章

其三、高效執行，依託通用技能、專業技能、管理技能和領導技能

人力資源管理在這家民營企業處在嬰兒期，王經理臨時負責人力資源的管理工作，而人力資源管理體系建立的工作王經理的知曉度也許是趨於零，他不可能承擔人力資源管理方面的以上三大使命（該企業的發展階段也決定了該公司沒有必要完整建立其人力資源管理體系），而且公司在組織上沒有也不可能有這樣的保障。

王經理甚至不知道對於一個像楊某這樣的人力資源科班本科生，應該如何給她定位。把她當做助理執行者？專業執行者？督導型管理者還是主持人力資源管理體系建設的結構性管理者？王經理顯然是沒有這些概念的。

給部屬定位的能力都沒有，如何有效科學的指導部屬的工作，那就更談不上了。這實際就是相當多的中國企業的管理現狀（處於企業管理的國小生階段，中國的很多官場就更差了）。所以，想讓王經理對楊某的領導和管理以及溝通非常成功，完全是超現實主義的想法，因為王經理完全不具備這樣的能力，王經理在角色管理上，他是缺位的。

楊某的根本問題在於角色越位。

楊某作為一個剛剛畢業的大學生，無論原來的理論功底有多高深，但做企業畢竟是腳踏實地的學問，紙上談兵在運營實踐中終究流於淺薄。所以楊某的準確定位應該是助理執行者或專業執行者。助理執行者的使命是協助專業執行者完成其工作，專業執行者的使命有兩條：其一、遵循流程；其二是踏實執行即獨立完成本職能模塊的工作，按流程、標準、規範去做。

你看楊某説話的口氣：

“王經理，對於一個企業尤其是處於上升階段的企業來説，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的瞭解，我認為公司主要的問題在於職責界定不清；僱員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”。.。.。.

“可是，眼前的發展並不等於將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”

楊某的批評和教導式的口吻，儼然就是企業老總對下級經理的溝通，或者是企業顧問對企業高層經理的很不禮貌的溝通至少也是部門經理級之間的溝通。在這種溝通面前，受傷害的王經理縱有不悦，也是可以理解的，因為，從組織倫理的角度來講，楊某“亂倫”了。

楊某談的內容屬於一個人力資源經理級以上水平的人考慮的範疇， 以楊某的'人生經驗加之企業的內部條件，楊某都嚴重越位了，因為她沒有能力也沒有資源去解決企業人力資源管理體系的系統問題。再者，一個新大學生剛到一個企業，不去體諒前人創業的艱難，而去做指手劃腳的工作是淺薄的、浮躁的、無禮的。

楊某的正確定位應該是首先爭取成為一個專業執行者，即首先爭取能獨立完成人力資源管理的某職能模塊的工作。的確，公司給楊某的發展空間很大，但楊某想爭取這樣的發展空間，必須從腳踏實地的做好人力資源管理的某個模塊的某一件或某幾件事情開始。比方説做一次或幾次成功的招聘、做一場或幾場精彩的培訓，再到逐步完善招聘與培訓管理的某幾個流程，再到把招聘或培訓（根據企業狀況定位幾個主題或某幾個項目）的整個職能模塊的工作做好等等。至於薪酬體系、績效考核體系等等方面的艱鉅問題，那是幾年以後的事，不要去以卵擊石。

楊某的年輕氣盛和幼稚是可以理解的，這樣的表現我們年輕的時候都有過，但生活畢竟會讓我們為這種幼稚買單。

從角色管理角度，楊某與王經理的角色錯位首先是一種制度性的錯位，該民營企業沒有能力從人力資源管理制度的角度準確為王經理和楊某定位，這是由該企業管理髮展的階段決定的；其次，從個人的角度來講是一種能力方面欠缺導致的錯位，即王經理的能力缺位和楊某的能力越位。

楊某與王經理溝通衝突的第二個原因主要在兩人的品格修養方面（人的素質的核心層）。

先説説王經理。首先是對部屬不夠主動、不夠關心。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”楊某走到經理辦公桌前説。

“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直紮在實驗室裏就把這件事忘了。”

這説明楊某一來公司，王經理就給她放羊了，像很多的中國企業一樣，讓新員工自生自滅。這是中國很多企業的常態，處於求生存期的一些中國小企業，指望她多麼的以人為本，實在有些苛責，甚至可以説不仁道。

我們有些員工只知道罵老闆，但他們着實不明白老闆有多麼的艱難。不過作為企業股東，或者是經理人，關心員工實在是最重要的工作，如傑克韋爾奇所説：“當你是個員工的時候，你要對自己的成長負責；當你是一個管理者的時候，你要對團隊的成長負責。”團隊的利益就是經理的利益，更何況你是一位家族企業成員。

有一句話説得好：“能夠是關心他人，還是隻關心自己，這就決定了一個人是在天堂，還是在地獄生活”。一個經理人，有職業化的管理技能，並能把團隊領導好，那真的可以過上天堂般的生活，但王經理顯然沒做的。這種狀態，員工的流失是非常容易的，王經理和公司都會做得很累。

其次是不懂的尊重，不夠寬容，不信守承諾。

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然後給你答覆。”説完王經理的注意力又回到了研究報告上。楊某此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。.。.。.

果然，楊某的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。

你可以看到，整個對話過程，王經理的談話僅寥寥數語，真是話不投機半句多。楊某自然會感到失落和不受尊重。對員工的尊重太重要了，美國心理學家威廉詹姆士説：“在人類天性中，最深層的慾望就是渴望得到別人的重視。”英國戲劇家約翰？高爾斯華餒更指出:“人受到震動有種種，有的是在脊椎骨上；有的是在神經上；有的是在道德感受上；而最強烈的、最持久的則是在個人尊嚴上”。

尊重實在是經理人人際溝通中的最重要的能力。儘管楊某頗有不到位的地方，但她畢竟只是個剛剛大學畢業的孩子，王經理作為公司的中高層，又是家族企業的成員，實在是可以更加的擔待，更懂得尊重。王經理還有一點做得非常不到位的地方：“把你的材料放這兒，我先看看然後給你答覆”但事實上，王經理從此再也沒有提這件事情。

也許是王經理對楊某不認同，那王經理格局確實有問題，其實企業招人的成本也夠高的，招一個合適的員工有時還真不容易，再者，這場溝通的失敗，有楊某的原因，但畢竟是新手，公司的責任更大，再者，即説要復別人，為什麼沒有下文了呢？可以想象楊某的失落。

農業文化就是這樣，可以對自己的講話不負責任。我們經常會聽朋友這樣説：“我到時給你電話”，但事實是根本沒有下文。敷衍有時成了我們的文化，我們從來可以不用兑現。但在工業化時代，規模化的大生產，協作和信用實在變得更加重要，這種敷衍而不守信的行為，我們實在可以減少。

再説説楊某。首先是浮躁、輕狂、不懂禮貌。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”

楊某主動交流工作，這一點值得讚賞，但這話有點不禮貌，向上司找下屬談話。這樣表達應該更好：“王經理，我到公司已經快一個星期了，有些想法想跟您報告一下，同時想得到您的指導，不知您什麼時候方便？”

“。.。.。.我認為公司主要的問題在於職責界定不清。.。.。.”。一上來就批評，唱高調，實在是浮躁、輕狂、不懂禮貌。新人剛到，踏踏實實幹幾件漂亮的事最重要，我們對企業的認知太淺，指手畫腳的事實在不是我們的工作，要找準我們的定位。

其次是不夠包容，不夠

“楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是乾脆放棄這份工作，另找一個發展空間。”

人生旅途的困難與坎坷實在太多，這種溝通失敗雖可傷我鋒芒，但確實算不得什麼大事。這麼一下就產生動搖甚至離職的打算，那未來之路實在夠我們忙活的了，因為我們可能要不斷的更換工作。中國社會就是這個狀況，中國企業就處在這樣的發展階段，我們真正應該做的就是：“堅韌、堅韌、堅韌，寬容、寬容、寬容，放下、放下、放下”。唯其如此，我們不會成為命運的主人。