工程項目管理經典案例分析新版多篇

工程項目管理案例分析 篇一

舉世矚目的第29屆夏季奧運會在北京召開，高品質的奧運場館及設施是各項賽事順利舉行的重要基礎。奧運工程具有結構造型複雜、科技含量高、管理跨度大、使用要求高等特點，它對我國城市建設，特別是對廣大建築企業來説，是千載難逢的發展機遇和挑戰。在政府和社會各界的大力支持下，奧運工程的組織者和建設者們全面實踐“綠色奧運、科技奧運、人文奧運”三大理念，推動了奧運工程建設水平的提高，也為奧運場館及設施贏得了盛譽。國家體育場“鳥巢”、國家游泳中心“水立方”已成為享譽世界的標誌性工程。國家體育館、北京射擊館、北京奧林匹克籃球館、老山自行車館等場館及設施，也在工程建設的各個方面贏得了良好口碑，成為體育建築的典範。可以説，奧運工程建設是建築業與國際經濟規則接軌的大演練。它不僅取得了建築史上多項罕見的科技成果，還將建設工程全壽命期、全要素、全方位的現代管理思想貫穿於工程建設的全過程，取得了一系列令人矚目的創新成就，很大程度上提升了我國建築業企業綜合實力和建設工程管理水平，對拉動我國建築業的發展具有十分重要的意義。

一、立足建設組織方式整體創新，凝聚社會各方力量共建奧運工程

奧運工程建設管理實施方式從一開始就立足於整體創新。主要體現在項目法人負責、工程招投標、項目融資代建、工程總承包等方面。通過創新探索，先後實現了投資主體的多元化、承攬工程的規範化、項目管理的專業化和運作方式的市場化，有力地促進了工程建設的管理水平和企業核心競爭力的提升。

（一）堅持項目法人負責制，倡導投資主體多元化

奧運場館和相關基礎設施建設項目法人通過招標方式確定，由項目法人負責項目的設計、投融資、建設和運營。這是國內首次以招投標方式確定大型體育場館的項目法人制，打破了完全由政府投資的傳統模式。

（二）採用新型項目融資模式，拓展資金來源多樣化

新型融資模式的採用，有效地控制了政府投入，減輕了政府財政負擔，降低了投資風險，取得了良好的投資效果。同時，增強了社會資金的活力，充分調動了社會各界參與奧運場館及相關基礎設施建設的積極性，實現了全民辦奧運。

（三）積極推行建設項目代建制，促進項目管理專業化

在奧運場館及相關基礎設施建設中推行代建制，是北京市首次在政府投資工程中試行代建制。在奧運工程實施過程中，將履約擔保形式多樣化以及較低的費率，保證了工程建設的順利進行；

（四）加快推進工程總承包，實現設計採購施工一體化

通過公開招標投標，確定了奧運場館及相關基礎設施的總承包單位。

奧運工程在實施工程總承包過程中，以合同為依據，不斷完善總承包管理機制，明確總、分包的責權利，由總包單位對分包單位實行統一指揮、控制、協調和監督，確保了各項工作的順利進行。同時，通過增強配套協作能力提升了工程總承包管理水平。

二、進行統籌規劃和全過程設計管理，提升奧運工程高科技含量

奧運場館及相關基礎設施的規劃設計與城市整體發展規劃緊密結合，從引入設計方案國際競賽，到工程建設過程中的優化設計、限額設計，全過程的設計管理為踐行奧運“三大理念”、促進奧運工程技術進步和管理創新提供了保障。

（一）充分考慮城市整體規劃，展示首都建設現代化面貌

通過合理規劃城市功能佈局、推動城市道路建設、增加城市綠化覆蓋面積、促進城市污染綜合治理，全方位展示了首都古城的現代化面貌，為奧運會的順利進行以及提升城市居民的生活質量奠定了良好基礎。

1、合理規劃城市功能佈局，促進了城市功能完善

奧運場館的規劃充分考慮了城市的整體功能佈局，整個奧運場館設施呈現“一個主中心加三個區域”的分佈格局，為相鄰地區羣眾開展文化體育活動創造了條件。此外，新三大功能區與原有商業中心區共同形成新的服務網絡，除商務活動外，還為市民提供了現代的商業、娛樂場所。

2、推動城市道路交通建設，緩解了城市交通壓力

為保證奧運會的順利舉辦，對市區道路系統進行了大量的改造和擴展。一方面加強了城市路網建設，加快完善了由環路、通道線、聯絡線組成的快速幹道系統，另一方面結合舊城改造，增大了城區路網密度。

3、增加城市綠化覆蓋面積，營造了城市綠色家園

在完善城市基礎設施的基礎上，以造林綠化、合理利用水資源、建設生態農業為重點，加快構築良好的首都生態基礎，實現青山、碧水、綠地、藍天和建成生態城市成為最大的目標。

（二）廣泛開展方案競賽活動，引入國際先進設計理念

通過奧運工程一系列方案設計競賽，一批科技先進、造型新穎、內涵厚重且既凸顯人文關懷、又兼顧節能減排的高水平體育場館設計成果應運而生。這充分體現了中國首都古城對外開放、引入國際先進設計理念的大國風範。

三、實施建設管理創新，全面提升奧運工程項目管理水平

管理創新是實現技術創新成果的必要環節，也是提高企業核心競爭力的必要條件。奧運工程的建設實施過程，不但深化了工程項目管理“一協調、兩管理、五控制”的集成化管理，而且還注重風險識別控制和勞務層與項目文化建設等。

（一）規範採購和總分包履約責任主體行為，強化了合同制管理。

引入制定新型的材料設備採購管理辦法，保證了採購質量和效益，規範總分包合同管理，構建了和諧的總分包團隊。

（二）健全完善施工管理組織體系，實行有效的溝通與協調管理。

建立了政企之間自上而下連貫的溝通協調渠道與承包單位內部的溝通與協調信息網絡。為項目經理部與企業集團之間的溝通與協調奠定了基礎，保證了奧運工程建設優質、高效完成。

（三）建立科學系統的過程控制體系，加強建設工程項目集成化管理。 奧運工程充分運用項目管理的系統方法、模型、工具對工程項目共享資源和利益羣體進行整合，實行集成化管理，達到工程項目設定的相關具體目標和投資效益最大化，充分體現了工程項目管理過程系統集成和內在規律的本質要求。

推行新型進度控制模式。項目管理目標、施工進展全過程及施工進度密切相關的全部工作都納入計劃管理中，統籌計劃施工各階段的工作內容、工作程序、持續時間和邏輯關係，運用一系列的檢查、分析、控制、獎罰、溝通等手段來組織實施，使項目各項工作進展均處於受控狀態，確保國家體育館施工任務緊張有序地完成。

工程項目管理案例分析 篇二

工程項目管理案例分析 ——××工程進度偏差分析

一、背景： 〈一〉、工程概況：

1、工程名稱：廣西移動客户呼叫中心生產樓及南寧移動綜合生產樓工程

2、基礎類型：整個建築地下部分聯為一體，地下一層；地上部分各自獨立。

廣西移動客户呼叫中心生產樓採用平板式筏板基礎； 南寧移動綜合生產樓採用柱下獨基。

3、工程等級/類別：建築結構的安全等級：二級

地基基礎設計等級：甲級

地下室防水等級： 二級

抗震設防類別： 丙類

耐火等級：一級

4、結構類型：鋼筋混凝土框架結構

5、工程質量等級:

合格

6、基礎驗收日期：2006年9月21日

7、主體驗收日期：2006年11月30日

〈二〉、工程規模及特徵：

廣西移動客户呼叫中心生產樓及南寧移動綜合生產樓工程，位於市桂春路與金州路交界處，整個建築地下部分聯為一體，地上部分各自獨立。鋼筋混凝土框架結構，客户呼叫中心生產樓採用平板式筏板基礎，地上建築12層；南寧移動綜合生產樓採用柱下獨基，地上建築6層。建築總面積: 17158㎡。 工程總投資：約4200萬元。

開工日期：2005年12月23日，竣工日期：2007年8月31日 施工合同工期: 615天。

〈三〉、工程承包範圍：

土建工程、給排水工程、電氣工程、智能建築工程、通風與空調工程、消防工程、電梯工程、幕牆、防雷及綠化。 〈三〉、發包人指定工程：

二次裝修工程（不含幕牆）、高壓配電工程、智能建築工程、氣體滅火系統、電梯工程、室外配套工程，白蟻防治工程。

二、問題：

截止目前為止，主體工程順利驗收，幕牆工程[總體工程量約12000 m2，（包括鋁板幕牆及玻璃幕牆）]僅安裝鋁板幕牆約1500m2，玻璃幕牆尚未訂貨，二次裝修工程（不含幕牆）、智能建築工程、氣體滅火系統未定施工單位；甲供設備不能按時到場，工地處於半停工狀態，工期已經嚴重滯後。

三、幾點思考

本工程自開工就很不順利，以至為後續施工帶來諸多不利因素。先是基坑開挖後的基坑支護問題，由於前期設計未考慮，在招標文件中也無相關字樣體現，致使基坑支護工程又與總包單位簽訂補充協議，且該協議迫使施工單位在不得影響原定工期的基礎上才能執行，按實結算後該項工程造價約為50萬元人民幣。就此一項，就對工期有了嚴重影響（注：該項工程在2006年3月分施工，期間為梅雨季節），而建設單位確視而不見，自己矇騙自己，這是我想説明的第一點。

接下來對工期影響較為嚴重的就是主體工程驗收後，工序銜接工作嚴重脱節，當然有建設單位自身的原因，也有施工單位的原因。

分開來講，就施工單位來説，由於材料漲價較快，手頭現有資金不足，不能及時訂購材料，導致低價中標後不能承受該風險帶來的損失，就有意拖延，特別是幕牆工程材料的訂購問題至今都為得到完全解決（儘管目前建設單位給予了每平米200元的補貼）；還有，剛剛進場施工的隊組人員很少有上崗證，操作不熟練，有好多經本單位技術交底後施工屢次犯同樣的錯誤，不得已換施工隊組，就這樣，隊組更換就有3次以上，所以，施工單位要在選擇隊組時要做好調查工作，以便於自己管理的同時，也為搶工期做了前期工作，提高了勞動生產率；再則，施工單位後續施工也不是很積極，管理鬆散，也是得過且過，因屬於掛靠項目，管理人員也沒有積極性。

就建設單位來講，也存在諸多問題，從整個工程招投標開始就為工期延期埋下了隱患。首先，自己不是真正做土木工程的（注：建設單位為移動公司廣西分公司），而招投標程序還是按其內部通信工程的管理模式，專業劃分較為細緻，指定分包較多，而每個指定分包工程都要按其內部管理模式進行正式的招投標工作，到目前為止，沒有一項招投標工作是在二個月內解決落實的；存在這樣的問題，作為建設單位他們自己也很清楚，但迫於公司流程問題，下面工作人員都無能為力，儘管他們也招聘了不少工程精英人才。我個人認為這是導致工期拖延最為主要的原因，就此事宜，截止目前，二次裝修單位至今沒有確定，更談不上進場施工了。其次，諸多的甲供設備供應到場不及時及指定材料的購買等問題也影響了工期。

四、建議及做法

鑑於以上問題，作為我們監理單位也出了不少建議，但均為達到預期效果，進而導致一再延期，也算是我們工作的失職吧！所以老闆叫苦，賠錢呀！譬如，我們想改變建設單位內部流程問題，花了不少心血，但效果很不明顯；接下來我們直接建議讓我們公司為他們做項目管理工作，但鑑於本工程已實施，也就不了了之了；其次，做的最多的工作就是提前催促建設單位做好甲供設備的定貨工作，本項工作少有成效；當然，最多的工作還是從合同管理的角度去做（附：監理工作聯繫單DA-049）。

五、實質分析

耽誤這麼久的工期，最主要的實質問題，都是於工程費用密切相關的。建設單位對施工單位項目經理進行考勤，項目經理確實不到位，就此，建設單位就可以對施工單位進行近400萬元人民幣的罰款。而施工單位對業主由於自身原因導致工期拖延如若索賠，至少也有幾百萬；後來高層出面，經友好協商，雙方均讓步，互不追究責任。

哎！最終真正虧損的還是夾在中間的監理單位。

曹慶

附註：監理工作聯繫單DA-049

工程項目管理案例分析 篇三

工程項目管理案例分析

澳大利亞悉尼港海底隧道工程

澳大利亞悉尼港海底隧道工程是典型的BOT項目融資模式，首先理解BOT融資模式的意義：BOT項目融資（即Build—Operate—Transfer建設～經營～移交）是項目融資的諸多方式中的一種，在我國又被稱作”特許權投融資方式。一般有東道國政府或地方政府通過特許權協議，將項目授予項目發起人為此專設的項目公司(Project company)，由項目公司負責基礎設施（或基礎產業）項目的投融資、建造、經營和維護；在規定的特許期內，項目公司擁有投資建造設施的所有權（但不是完整意義上的所有權），允許向設施的使用者收取適當的費用，並以此回收項目投融資、建造、經營和維護的成本費用，償還貸款；特許期滿後，項目公司將設施無償移交給東道國政府。 悉尼港海底隧道工程的項目背景

針對悉尼港灣大橋車流量逐年增多並己超過大橋設計能力的現狀，澳大利亞新南維爾州政府在1979年就向社會公開發出邀請，就解決悉尼港灣的交通問題請私人企業提出建議，最初提出的建議（主要是修建悉尼港灣第二大橋）由於種種原因均未被政府所接受。1986年，澳大利亞最大的私人建設公司Gransfield和日本的大型建設公司之一Kumagai Gumi Co Ltd（熊谷組）聯合向州政府提出了建設海底隧道作為悉尼港灣第二通道的建議。州政府在經全面研究後，認為這個建議是可以接受的，於是搖權這兩個公司用自有資金對該項目的籌資方式，建設和經營隧道進行全面的可行性研究。主要包括：技術可行性研究，環境影響研究，資金籌措方案。其中就資金籌措方面聘請了澳大利亞WESTPAL銀行為財務諮詢單位，對籌資方式進行了諮詢並提出了初步方案。

該項目的可行性研究報告歷時18個月投入400萬澳元並在1987年被州政府批准，這兩傢俬人公司為保證該項目的實施正式成立悉尼港隧道有限公司與州政府簽訂了特許權合同。該項目在經濟上是可行的，最終要達到以下目標：政府的財政預算內不承擔提供資金的義務，隧道收費要保持在最低水平上，政府承受的風險限制在最低限度上，政府能影響項目的設計、建設和經營，以保證項目的財政能力；長期性的解決悉尼港大橋的的交通問題，政府僅承擔項目實際收入與設計收入之間的差額風險，保證項目有足夠的收入歸還貸款。

資金籌措方面

該項目總投資7.56億澳元。最後確認的資金安排方案是：政府無息貸款2.23億澳元（佔29%）；這部分資金來源於隧道建設期間悉尼大橋的純收入，澳大利亞最大的私人建築公司GRANSFIELD與日本的大型建設公司熊谷組的共同項目貸款為4000萬澳幣元（各2000萬，共佔5%）和共同項目資本金分700萬澳幣元（各350萬，共佔1%）、；西太平洋銀行和德意志銀行認購債券2.66億澳元（佔35%）；Cheunug Kong Infrastructure 出資1.1億（佔15%）；DB Capital Partners 出資6600萬（佔9%）；Bilfinger Beeger 出資4400萬（佔6%） 建設實施管理

項目建設實施管理主要是設計和施工兩個方面。為了使這一複雜工程建設有序地進行，隧道公司任命了兩個項目經理，一個是技術方面的項目經理主要負責質量保證、進度和成本控制等技術方面的問題；另一個是財務及其他事務方面的項目經理主要負責工程財務支出、工程安全、公共事務、勞資糾紛等方面。兩個項目經理下面又根據需要設若干現場經理。

最後在1992年隧道投入運行之後，具體運營管理委託另外一家經營公司進行管理。投入運行後，車流量達到6.5萬輛/晝夜，超過設計能力25%，效益很好，在經營三十年後，該項目全部移交給政府。

該項目體現了BOT模式的特徵：

1、具有無追索權項目融資的典型特徵。

2、利用資產（主要是基礎設施）進行融資的形式，債權人對項目發起人的其它資產沒有追索權，建成項目投入使用所產生的現金流量成為償還貸款和提供投資回報的唯一來源。

3、融資不主要依賴項目發起人的資信或涉及的有形資產，債權人只考慮項目本身是否可行以及項目的現金流和收益是否可以償還貸款，其放貸收益取決於項目本身的效益。

4、境內機構不以建設項目以外的資產、權益和收入進行抵押、質押或償債。境內機構不提供任何形式的融資擔保。簡單講，即以項目自身的資產和項目未來的收益作為抵押來籌措資金的一種融資方式。

5、項目的融資負債比一般較高，結構也較複雜；多為中長期融資，資金需求量大，風險也大，融資成本相應較高；所得資金專款專用。

6、項目作為獨立的法人實體成立項目公司，而項目公司是項目貸款的直接債務人。

7、合同文件和保險多，用以分散和規避風險。對於澳大利亞這種發達國家而言政府採用BOT融資模式對基礎設施進行建設可以：減少政府開支，從而減少政府債務和赤字；發揮私營機構的能動性和創造性，提高效率。而對於對發展中國家而言，BOT模式可以幫助政府解決：

1、由經濟發展推動帶來的基礎設施建設的強勁需求，需要大量資金投入的缺口。

2、由資本市場推動的國際資本的投資機會。

3、加速促進技術轉移和效率的提高。

綜上採用BOT融資的優點：

1、資金的利用方面：政府採用BOT方式能吸引大量的民營資本和國外資金，以解決建設資金的缺口問題；另外，BOT方式還有利於政府調整外資的使用結構，把外資引導到基礎設施的建設上，以便於政府集中有限資源投入到那些不被投資者看好但又關係國計民生的重大項目上。

2、風險的轉移方面：

基礎設施項目的建設運營週期長、規模大，風險也大。在BOT模式中，政府將風險轉移給了項目的投資者。項目借款及其風險由承包商承擔，而政府不再需要對項目債務擔保或簽署，減輕了政府的債務負擔。

3、項目的運作效率方面：

項目公司為了降低項目建設經營過程中所帶來的風險，獲得較多的利潤回報，必然採用先進的設計和管理方法，引入成熟的經營機制，從而有助於提高基礎設施項目的建設與經營效率，確保項目的建設質量和加快項目的建設進度，保證項目按時按質完成。

當然有利也有弊缺點如下

1、採用BOT方式，基礎設施項目在特許權規定的期限內將全權交由項目公司去建設和經營，減弱了政府對項目的影響力和控制力。

2、BOT方式組織結構沒有一個相互協調的機制。由於各參與方都會以各自的利益為重，以實現自身利益最大化為目標，這使得他們之間的利益衝突再所難免。

3、可能造成設施的掠奪性經營。BOT項目在轉讓到政府方面之前，政府對項目的控制難度相對加大了；而且由於大量項目建設的風險轉移到項目公司，這使項目公司往往要求有較高的投資回報率來補償其所受的風險。如果在運營期中增關設卡，提高交易費用，以加速其成本回收及利潤獲取，而此時政府又無能為力，其結果往往與促進社會經濟發展的目的產生矛盾。

成功的BOT 項目融資方案的結果是一個多贏的局面。從案例中我們知道項目的發起人、項目的直接投資者和經營者還有項目的貸款銀行，都通過項目的建設和運營獲得了可觀的收益，這也正是一個融資模式能夠得以實施的最根本的動力。

BOT 項目融資方案成功實施的兩個關鍵點：一個是特許經營權合約，一個是項目所在國的投資環境。特許經營權合約不僅是項目建設和運營者進行投資核算的基礎，而且也是其獲得投資回報的保證。而項目所在國的投資環境則對項目的完工風險有很大的影響。

早期隨着BOT這種投資與建設方式被一些發展中國家用來進行其基礎設施建設並取得了一定的成功，如今很多大型工程項目也越來越青睞這種投資方式，這種方式在未來的建設中會得到更加廣泛的應用。

工程項目管理經典案例分析 篇四

工程項目管理經典案例分析

篇一：工程項目管理經典案例分析

背景：

某鋼廠改造其燒結車間，由於工期緊，剛確定施工單位的第二天，施工單位還未來得及任命項目經理和組建項目經理部，業主就要求施工單位提供項目管理規劃，施工單位在不情願的情況下提供了一份針對該項目的施工組織設計，其內容深度滿足管理規劃要求，但業主不接受，一定還要求施工單位提供項目管理規劃。

問題：

① 項目經理未任命和項目經理部還未建立，就正式發表了施工組織設計，其程序是否正確？

② 業主一定要求施工單位提供項目管理規劃，其要求是否一定正確？

③ 項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件。請簡述施工項目管理規劃的規劃目標及內涵。

④ 試説明施工項目管理規劃的控制原則。

答：① 程序不正確，公司還未任命項目經理，項目經理部還未建立，施工組織設計無人審核和批准，不能發表。

② 施工組織設計可以代替施工項目管理規劃，但施工組織設計的內容深度應能滿足施工項目管理規劃的要求；冶金建設工程中，實際上一直使用施工組織設計代替項目管理規劃；施工單位可以向業主説明提供的施工組織設計的內容深度已達到項目管理規劃的深度要求，不必再編制項目管理規劃。

③ 施工項目管理規劃的規劃目標及內涵有：

ａ。規劃目標包括項目的管理目標、質量目標、工期目標、成本目標、安全目標、文明施工及環境保護目標、條件分析及其他內容等；

ｂ。內涵包括施工部署、技術組織措施、施工進度計劃、施工準備工作計劃和資源供應計劃和其他文件等。

④ 項目管理規劃的控制原則為：實現最優化控制；動態控制；主動控制；全過程控制；全要素控制；建立大控制系統的觀念；要對規劃的實施明確項目經理部各崗位職責、對執行進行檢查分析和改進，進一步進行總結。

2、背景：

華北某廠1260ｍ3 級高爐擴容改造工程。根據招標文件要求，為了實現快速、高效、優質、低耗地完成擴容改建任務，該擴容改造，應採用高爐整體平移新技術。高爐分兩段安裝：第一段為移送；第二段為懸吊，高爐本體工程擬定在拼裝平台上基本完成，儘量縮短停爐後施工工期，保證業主要求的工期。高爐本體平移作業採用滾動摩擦方式液壓缸推送。要求“新、舊高爐中心線重合，標高與原設計標高相符，誤差控制在5～8ｍ”。高爐本體移送重量約4500ｔ。推移高度約為36ｍ，推移距離約42ｍ。高爐本體在液壓缸推動下，分步向爐基平移。

問題：

① 結合本案例談談項目目標的制定。

② 結合本案例談談項目管理的總體安排。

答： ① 項目的目標包括質量、安全、進度、成本等目標，施工組織設計、項目質量計劃由項目經理部編制，並按規定程序報批和實施。如質量目標：工程質量一次驗收合格率100％，單位工程優良率85％以上，質量達到冶金建設工程優良標準。無重大質量事故，質量管理體系持續有效運行。竭盡全力做好工程服務和投產順產保駕工作，確保用户滿意。

安全目標：工亡事故為零；重傷事故為零；重大機械設備事故為零；重大交通事故為零。

現場目標：在爭創優質工程的同時，強化現場文明施工的管理，樹立公司良好的形象，建設文明、規範的施工現場。

② 項目管理實施項目經理責任制，項目經理對項目實施全方位的管理，負責項目施工全過程的質量、工期、安全、文明施工、確保履行合同，負責組織編制施工組織設計、項目質量計劃、相應的項目管理文件。項目經理是工程項目質量、安全的第一責任人。

結合本案例項目管理的總體安排：強化項目管理，全面響應業主技術要求，嚴格科學管理、精心組織施工，優質、安全、高速建設高爐擴容改造工程。針對本工程的特點，結合類似工程的經驗，我們對本工程的總體思路是：項目管理，科學組織；突出重點，齊頭並進；有序安排，提高效率；階段實施，步步為營；統一調度，道路暢通；質量貫標，安全可靠；發揮優勢，縮短工期。

3、某建設工程合同工期為17個月 承包商編制的初始雙代號網絡計劃如圖4-3所示：

問題：

1、由於工作合同工期為17個月，承包商編制的初始雙代號網絡計劃如圖所示 ，由於工作Ａ 、Ｉ 、Ｊ均為鋼結構安裝工程 ，必須使用同一台300ｔ吊機 ，則該施工計劃應如何調整？

2、調整後的進度計劃能否滿足合同工期的要求？ 300ｔ吊機在現場閒置時間為多少？

3、承包商按調整後的進度計劃施工時，因業主原因致使工作Ｉ拖延了2個月，承包商自身原因致使工作 Ｍ 拖延了1個月，事後承包商在合同規定的有效期內提出工期延期申請，請問承包商能夠獲得工程延期多少時間？為什麼？

4、根據上述問題3所給條件，假設後續工作均按計劃進度實施，該工程實際工期為多長？ 圖4-3 雙代號網絡計劃圖

答：

1、調整的計劃如圖4-4所示 300ｔ吊機施工順序為 Ａ 、Ｉ 、Ｊ 可滿足要求。

圖4-4 雙代號網絡計劃圖

（一）

2、調整後的進度計劃計算工期為17個月，滿足合同工期要求。300ｔ吊機在現場閒置時間為：

Ａ-I:ES1-EFA=5-4=1 月

I-J:Esj-EF1=10-9=1 月 ，合計閒置時間為2個月。

3、由於業主原因和不可抗力使工作時間拖延導致總工期延長的，監理工程師應批准工期延期，由於承包商原因使工作時間拖延導致總工期延長的，監理工程師不批准延期。根據以上原則，監理工程師應批准的延期計算見圖4-5所示 。 圖4-5 雙代號網絡計劃圖

（二）

所以，批准工期延長期 18-17=1（月）

4、根據3所給條件，該工程實際工期為19個月，見圖4-6所示。

圖4-6 雙代號網絡計劃圖

（三）

4、背景

鞍鋼燒結機工程結構形式均為框架或框-排架結構，於2001年9月1日開工建設，合同工期為370天，由於混凝土用量較大，採用商品混凝土。

問題：

1、簡述工程項目進度控制的程序。

2、該項目施工進度控制的目標是什麼？

3、該工程商品混凝土的運輸過程是否應列入進度計劃？原因是什麼？

4、如果在進度控制時，混凝土的澆築是關鍵工作，由於商品混凝土的運輸原因，使該項工作拖後2天，會對工期造成什麼影響？為什麼？答：

1、施工進度控制的程序：確定進度控制目標、編制施工進度計劃、申請開工並按指令日期開工、實施施工進度計劃、進度控制總結並編寫施工進度控制報告。

2、該項目施工進度控制應以2002年9月6日（合同工期370天)竣工為最終目標。

3、商品混凝土的運輸過程不應列入進度計劃，原因是混凝土的運輸屬於作業前的準備工作，只要能保證混凝土的澆築按計劃進行，不影響工期因此不應列入施工進度計劃。

4、會使工期拖後2天。原因是：網絡計劃的工期是由關鍵線路上的關鍵工作決定的。因此，關鍵工作的拖延會造成工期的拖延。

5、背景：

某公司承建一軋鋼廠，項目建設中期對工程進行的成本分析中顯示，已完工程所花費的費用超出許多，其中機械利用率較低，材料使用量也比預算量超出許多。

問題：

1、成本控制包括對哪幾個方面費用進行控制？

2、成本控制有哪些方面措施？

3、該工程的成本控制過程中主要應該在哪些環節進行調整？

答：

1、施工項目成本是施工企業為完成施工項目的建築安裝任務所耗費的各項生產費用的總和，也就是完成這一軋鋼廠施工中所用成本總和。施工項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的系統過程，施工企業以施工項目成本控制為中心進行成本控制，包括材料費、人工費、機械費、其他間接費和現場經費。

2、成本控制的主要措施有：採購費管理、定額管理、質量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一項管理中， 又有多個控制點，比如先進的管理手段，工序間連接要點， 安全、質量的檢查，合同執行的條件與變更索賠等。

3、該項工程的成本控制中主要在施工 條件變更上進行調整。施工條件的變更，往往是指未能預見的現場條件和不利條件，當然甲、乙雙方對這一內容的理解可能不一樣，這要求監理工程師的簽證要及時與準確。該項工程的成本控制也可表現在設計變更上進行調整，由於材料使用量比預算超出許多，也可理解為超過原設計的標準或規模，所以可通過監理工程師提出追加投資或追加材料的指標等。

6、下面以一個工程實例説明施工項目成本偏差與進度偏差同步分析。

某施工項目計劃工期為兩年，施工項目經理部針對該項目編制的施工項目成本計劃的計劃總成本為800萬元（其中第一年計劃總成本為300萬元，第二年為500萬元）。在該項目實施過程中，通過成本核算和有關成本與進度的記錄得知，該項目開工後第一年末實際成本發生額200萬元，經查閲施工項目成本計劃，第一年所完成施工內容的計劃成本為180萬元。試對該項目進行成本偏差與進度偏差同步分析。

答：[計算] 該項目進行到第一年末時，使用掙值法所需的基本參數分別為：

擬完工程計劃成本（BCWS）300萬元

已完工程計劃成本（BCWP）180萬元

已完工程實際成本（ACWP）200萬元

成本偏差=已完工程計劃成本（BCWP）- 已完工程實際成本（ACWP）=180-200=-20萬元

進度偏差=已完工程計劃成本（BCWP）- 擬完工程計劃成本（BCWS）=180-300=-120萬元

成本偏差程度=已完工程實際成本（ACWP）/已完工程計劃成本（BCWP）=200/180=1.11 進度偏差程度=已完工程計劃成本（BCWP）/擬完工程計劃成本（BCWS）=180/300=0.6 [分析] 成本偏差為負值，表明該項目第一年末已完工程實際成本支出超過計劃成本，項目處於超支狀態，超支額為20萬元。 進度偏差為負值，表明該項目實施的第一年內計劃成本沒有足額完成，項目實際進度落後於計劃進度，拖欠的工作量為120萬元。

進度偏差程度小於1，表明該項目第一年計劃工期的實際完成程度只有60%，即在該項目實施的第一年裏只完成了計劃應完成工作量的60%，施工進度拖後40%。也就是説，在項目開工後第一年內，有相當於120萬元工作量的施工內容應完成而未完成。

成本偏差程度大於1，表明該項目第一年完成同樣的工作量實際發生的成本是計劃成本的1.11倍。

[結論] 該項目開工後第一年末實際成本發生額（200萬元）小於計劃成本（300萬元），表面上看來節約了施工成本，其實則不然，實際情況是該項目施工成本不但沒有節約，反而超支。這是因為：

1）該項目實際進度落後於計劃進度（拖欠工作量120萬元）；

2）該項目實際成本高於計劃成本（超支額20萬元）。

綜合成本偏差與進度偏差兩方面的情況，該項目開工後第一年末總的施工成本偏差應為140萬元（120+20）。因此，在第二年的施工活動中，施工項目經理部必須採取強有力的降低成本措施與加快進度措施，以扭轉這種不利的局面。

7、背景：

某機電安裝公司承接某鋼廠高爐熱風爐施工任務，為降低成本，項目經理購進了廉價的不合格電纜，並隱瞞了工地甲方和監理人員，工程完工後，通過驗收交付使用單位使用，過了保修期後的某一夏季，當工程滿負荷運行時，出現電纜發熱，並造成停機。

問題：

1、為避免出現質量問題，施工單位應瞭解對哪些因素進行控制？

2、該工程出現質量問題原因是項目經理組織使用不合格材料，為了防止質量問題的發生，應如何對參與施工人員進行控制？

3、該施工電纜過熱引起機組停機，已過保修期，施工單位是否對該問題負責，為什麼？

答：

1、影響施工項目質量因素的主要有5個方面（5Ｍ）：即人、材料、機械、方法和環境，施工單位應針對上述因素進行控制。

2、人，作為控制對象，是能避免產生錯誤；作為控制的動力，是要充分應用動力的積極性，發揮人的主導作用。

3、雖然已過保修期，但施工單位仍要對質量問題負責，原因是，該質量問題的發生，是由於施工單位採用不合格材料造成，是施工過程中造成的質量隱患，不是因使用原因造成的質量問題，因此不存在過了保修期的説法。

8、背景：

某工程公司承建的酒鋼集團榆中鋼廠高線的步進樑式加熱爐工程（ＥＰＣ）總承包項目，並按合同規定工期完成，由於軋線設備製造工期延誤，使得整個工程項目無法按預計日期進行竣工驗收。

問題：

1、上述背景中該工程公司的項目經理能否組織竣工，並向業主辦理竣工驗收和移交手續？

2、一般竣工驗收可分為哪幾個步驟進行？

3、項目經理應於正式竣工驗收之日的前幾天，向業主發送《竣工驗收通知書》？

4、正式竣工驗收前應具備哪些條件，才能開始正式竣工驗收工作？

5、正式竣工驗收包括哪些內容？

答：

1、一個冶煉工程可能是由多個工程組成的一個建築項目羣體。上述背景中某工程公司承建的是一個建設項目（單項工程），作為單項總承包單位的項目經理可以組織竣工，並向業主辦理竣工工程驗收和移交手續。 因為設備製造引起的延誤工期不是本單項工程的問題。

2、一般竣工驗收可分為兩個步驟進行：1）由承包方進行的自檢；2）正式驗收。

3、項目經理應於正式竣工驗收之日的前10天，向業主發送《竣工驗收通知書》。

4、正式竣工驗收前應在自檢的基礎上，確認工程全部符合驗收標準，具備了交付使用的條件後，即可開始正式竣工驗收工作。

5、正式竣工驗收包括：1）發出《竣工驗收通知書》；2）組織驗收工作；3）簽發《竣工驗收證書》並辦理工程移交；

4）進行工程質量評定；5）辦理工程檔案資料移交；6）辦理工程移交手續；7）辦理工程決算。

9、背景：

某承包商承包的一項燒結工程，燒結成品篩在設備調試時，發現混凝土平台與設備產生共振且振幅過大，分析原因是設備承包商的設計有問題， 於是承包商花費15萬元進行了設備改裝加固處理後，平台不再振動且不影響其他設備。

問題：

本工程質量事故如何定性？

質量事故產生的原因可分為哪三類？

何謂返工處理？

質量缺陷處理方案有哪幾種？

事故檢查和鑑定的結論可能有哪些？ 篇二：項目管理案例經典分析（珍藏版） 某鋼廠改造其燒結車間，由於工期緊，剛確定施工單位的第二天，施工單位還未來得及任命項目經理和組建項目經理部，業主就要求施工單位提供項目管理規劃，施工單位在不情願的情況下提供了一份針對該項目的施工組織設計，其內容深度滿足管理規劃要求，但業主不接受，一定還要求施工單位提供項目管理規劃。

問題：

① 項目經理未任命和項目經理部還未建立，就正式發表了施工組織設計，其程序是否正確？

② 業主一定要求施工單位提供項目管理規劃，其要求是否一定正確？

③ 項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件。請簡述施工項目管理規劃的規劃目標及內涵。

④ 試説明施工項目管理規劃的控制原則。

答：① 程序不正確，公司還未任命項目經理，項目經理部還未建立，施工組織設計無人審核和批准，不能發表。

② 施工組織設計可以代替施工項目管理規劃，但施工組織設計的內容深度應能滿足施工項目管理規劃的要求；冶金建設工程中，實際上一直使用施工組織設計代替項目管理規劃；施工單位可以向業主説明提供的施工組織設計的內容深度已達到項目管理規劃的深度要求，不必再編制項目管理規劃。

③ 施工項目管理規劃的規劃目標及內涵有：

ａ。規劃目標包括項目的管理目標、質量目標、工期目標、成本目標、安全目標、文明施工及環境保護目標、條件分析及其他內容等；

ｂ。內涵包括施工部署、技術組織措施、施工進度計劃、施工準備工作計劃和資源供應計劃和其他文件等。

④ 項目管理規劃的控制原則為：實現最優化控制；動態控制；主動控制；全過程控制；全要素控制；建立大控制系統的觀念；要對規劃的實施明確項目經理部各崗位職責、對執行進行檢查分析和改進，進一步進行總結。 華北某廠1260ｍ3 級高爐擴容改造工程。根據招標文件要求，為了實現快速、高效、優質、低耗地完成擴容改建任務，該擴容改造，應採用高爐整體平移新技術。高爐分兩段安裝：第一段為移送；第二段為懸吊，高爐本體工程擬定在拼裝平台上基本完成，儘量縮短停爐後施工工期，保證業主要求的工期。高爐本體平移作業採用滾動摩擦方式液壓缸推送。要求“新、舊高爐中心線重合，標高與原設計標高相符，誤差控制在5～8ｍ”。高爐本體移送重量約4500ｔ。推移高度約為36ｍ，推移距離約42ｍ。高爐本體在液壓缸推動下，分步向爐基平移。

問題：

①結合本案例談談項目目標的制定。

②結合本案例談談項目管理的總體安排。

答： ① 項目的目標包括質量、安全、進度、成本等目標，施工組織設計、項目質量計劃由項目經理部編制，並按規定程序報批和實施。如質量目標：工程質量一次驗收合格率100％，單位工程優良率85％以上，質量達到冶金建設工程優良標準。無重大質量事故，質量管理體系持續有效運行。竭盡全力做好工程服務和投產順產保駕工作，確保用户滿意。

安全目標：工亡事故為零；重傷事故為零；重大機械設備事故為零；重大交通事故為零。

現場目標：在爭創優質工程的同時，強化現場文明施工的管理，樹立公司良好的形象，建設文明、規範的施工現場。

② 項目管理實施項目經理責任制，項目經理對項目實施全方位的管理，負責項目施工全過程的質量、工期、安全、文明施工、確保履行合同，負責組織編制施工組織設計、項目質量計劃、相應的項目管理文件。項目經理是工程項目質量、安全的第一責任人。

結合本案例項目管理的總體安排：強化項目管理，全面響應業主技術要求，嚴格科學管理、精心組織施工，優質、安全、高速建設高爐擴容改造工程。針對本工程的特點，結合類似工程的經驗，我們對本工程的總體思路是：項目管理，科學組織；突出重點，齊頭並進；有序安排，提高效率；階段實施，步步為營；

統一調度，道路暢通；質量貫標，安全可靠；發揮優勢，縮短工期。

案例3背景

鞍鋼燒結機工程結構形式均為框架或框-排架結構，於2001年9月1日開工建設，合同工期為370天，由於混凝土用量較大，採用商品混凝土。

問題：

1、簡述工程項目進度控制的程序。

2、該項目施工進度控制的目標是什麼？

3、該工程商品混凝土的運輸過程是否應列入進度計劃？原因是什麼？

4、如果在進度控制時，混凝土的澆築是關鍵工作，由於商品混凝土的運輸原因，使該項工作拖後2天，會對工期造成什麼影響？為什麼？

答：

1、施工進度控制的程序：確定進度控制目標、編制施工進度計劃、申請開工並按指令日期開工、實施施工進度計劃、進度控制總結並編寫施工進度控制報告。

2、該項目施工進度控制應以2002年9月6日（合同工期370天)竣工為最終目標。

3、商品混凝土的運輸過程不應列入進度計劃，原因是混凝土的運輸屬於作業前的準備工作，只要能保證混凝土的澆築按計劃進行，不影響工期因此不應列入施工進度計劃。

4、會使工期拖後2天。原因是：網絡計劃的工期是由關鍵線路上的關鍵工作決定的。因此，關鍵工作的拖延會造成工期的拖延。

案例4背景：

某公司承建一軋鋼廠，項目建設中期對工程進行的成本分析中顯示，已完工程所花費的費用超出許多，其中機械利用率較低，材料使用量也比預算量超出許多。

問題：

1、成本控制包括對哪幾個方面費用進行控制？

2、成本控制有哪些方面措施？

3、該工程的成本控制過程中主要應該在哪些環節進行調整？

答：

1、施工項目成本是施工企業為完成施工項目的建築安裝任務所耗費的各項生產費用的總和，也就是完成這一軋鋼廠施工中所用成本總和。施工項目成本控制，就是在施工過程中，運用必要的管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的系統過程，施工企業以施工項目成本控制為中心進行成本控制，包括材料費、人工費、機械費、其他間接費和現場經費。

2、成本控制的主要措施有：採購費管理、定額管理、質量管理、安全管理、施工管理、合同管理。在每一項管理中， 又有多個控制點，比如先進的管理手段，工序間連接要點， 安全、質量的檢查，合同執行的條件與變更索賠等。

3、該項工程的成本控制中主要在施工條件變更上進行調整。施工條件的變更，往往是指未能預見的現場條件和不利條件，當然甲、乙雙方對這一內容的理解可能不一樣，這要求監理工程師的簽證要及時與準確。該項工程的成本控制也可表現在設計變更上進行調整，由於材料使用量比預算超出許多，也可理解為超過原設計的標準或規模，所以可通過監理工程師提出追加投資或追加材料的指標等。

案例5背景：

某機電安裝公司承接某鋼廠高爐熱風爐施工任務，為降低成本，項目經理購進了廉價的不合格電纜，並隱瞞了工地甲方和監理人員，工程完工後，通過驗收交付使用單位使用，過了保修期後的某一夏季，當工程滿負荷運行時，出現電纜發熱，並造成停機。

問題：

1、為避免出現質量問題，施工單位應瞭解對哪些因素進行控制？

2、該工程出現質量問題原因是項目經理組織使用不合格材料，為了防止質量問題的發生，應如何對參與施工人員進行控制？

3、該施工電纜過熱引起機組停機，已過保修期，施工單位是否對該問題負責，為什麼？

答：

1、影響施工項目質量因素的主要有5個方面（5Ｍ）：即人、材料、機械、方法和環境，施工單位應針對上述因素進行控制。

2、人，作為控制對象，是能避免產生錯誤；作為控制的動力，是要充分應用動 力的積極性，發揮人的主導作用。

3、雖然已過保修期，但施工單位仍要對質量問題負責，原因是，該質量問題的發生，是由於施工單位採用不合格材料造成，是施工過程中造成的質量隱患，不是因使用原因造成的質量問題，因此不存在過了保修期的説法。

案例6背景：

某工程公司承建的酒鋼集團榆中鋼廠高線的步進樑式加熱爐工程（ＥＰＣ）總承包項目，並按合同規定工期完成，由於軋線設備製造工期延誤，使得整個工程項目無法按預計日期進行竣工驗收。

問題：

1、上述背景中該工程公司的項目經理能否組織竣工，並向業主辦理竣工驗收和移交手續？

2、一般竣工驗收可分為哪幾個步驟進行？

3、項目經理應於正式竣工驗收之日的前幾天，向業主發送《竣工驗收通知書》？

4、正式竣工驗收前應具備哪些條件，才能開始正式竣工驗收工作？

5、正式竣工驗收包括哪些內容？

答：

1、一個冶煉工程可能是由多個工程組成的一個建築項目羣體。上述背景中某工程公司承建的是一個建設項目（單項工程），作為單項總承包單位的項目經理可以組織竣工，並向業主辦理竣工工程驗收和移交手續。 因為設備製造引起的延誤工期不是本單項工程的問題。

2、一般竣工驗收可分為兩個步驟進行：1）由承包方進行的自檢；2）正式驗收。

3、項目經理應於正式竣工驗收之日的前10天，向業主發送《竣工驗收通知書》。

4、正式竣工驗收前應在自檢的基礎上，確認工程全部符合驗收標準，具備了交付使用的條件後，即可開始正式竣工驗收工作。

5、正式竣工驗收包括：1）發出《竣工驗收通知書》；2）組織驗收工作；3）簽發《竣工驗收證書》並辦理工程移交；4）進行工程質量評定；5）辦理工程檔案資料移交；6）辦理工程移交手續；7）辦理工程決算。 篇三：工程項目管理案例分析總彙

？ 某年4月A單位擬建辦公樓一棟，工程地址位於已建成的X小區附件。A單位

就勘察任務與B單位簽訂了工程合同。合同規定勘察費15萬元。定金為合同價的20%。該工程經過勘察、設計等階段於10月20日開始施工。施工承包商為D建築公司。

？ 問題：

？

1、委託方A應預付勘察定金數額是多少？

？

2、該工程簽訂勘察合同幾天後，委託方A單位通過其他渠道獲得X小區業主

C單位提供的X小區的勘察報告。A單位認為可以借用該勘察報告，A單位即通知B單位不再履行合同。請問在上述事件中，哪些單位的做法是錯誤的？為什麼？A單位是否有權要求返還定金。

？

3、若A單位和B單位雙方都按期履行勘察合同，並按B單位提供的勘察報

告進行設計與施工。但在進行基礎施工階段，發現其中有部分地段地質情況與勘察報告不符，出現軟弱地基，而在原報告中並未指出。此時B單位應承擔什麼責任？

？

4、問題3中，施工單位D由於進行地基處理，施工費用增加20萬元，工期

延誤20天，對於這種情況，D單位應怎樣處理？而A單位應承擔哪些責任？

1、委託方A應預付勘察定金數額是多少？

？ 15X20%=3萬元

？

2、該工程簽訂勘察合同幾天後，委託方A單位通過其他渠道獲得X小區業主

C單位提供的X小區的勘察報告。A單位認為可以借用該勘察報告，A單位即通知B單位不再履行合同。請問在上述事件中，哪些單位的做法是錯誤的？為什麼？A單位是否有權要求返還定金？

？ 答：A單位和C單位的做法都是錯誤的。A單位不履行勘察合同，屬違約行為；

C單位應維護他人的勘察成果和設計文件，不得擅自轉讓給第三方，也不得用於合同以外的項目。而C單位將他人的勘察報告擅自提供給A單位，並用於合同外項目，這種做法是錯誤的。委託方A單位不履行勘察合同，無權要求返還定金。

？

3、若A單位和B單位雙方都按期履行勘察合同，並按B單位提供的勘察報告

進行設計與施工。但在進行基礎施工階段，發現其中有部分地段地質情況與勘察報告不符，出現軟弱地基，而在原報告中並未指出。此時B單位應承擔什麼責任？

？ 答:若勘察合同繼續履行，B單位完成勘察任務。對於因勘察質量低劣造成損失的大小，減收或免收勘察費。 ？

4、問題3中，施工單位D由於進行地基處理，施工費用增加20萬元，工期

延誤20天，對於這種情況，D單位應怎樣處理？而A單位應承擔哪些責任？

？ 答:D單位應在出現軟弱地基後，及時以書面形式通知A單位，同時提出處置方案

或請求A單位組織勘察、設計單位共同制定處理方案，並於28天內就延誤的工期和因此發生的經濟損失，向A單位代表提出索賠意向通知，在隨後的28天內提出索賠報告及有關資料。A單位應於28天內答覆，逾期不做答覆，或要求D單位進一步補充索賠理由和證據，視為默認。由於變更計劃，提供的資料不準確而造成施工方的窩工、停工，委託方A單位應按施工方D單位實際消耗的工作量增付費用。因此，A單位應承擔地基處理所需的20萬元，順延工期20天。

？ 某單位擬建一職工活動中心綜合樓，經當地主管部門批准，自行組織該項目的施工公開招標工作。經研究確定了以下招標程序：（1）成立項目施工招標工作小組；（2）編制招標文件；（3）發佈招標邀請書；（4）報名投標者的資格預審；（5）向合格的投標者發招標文件及設計圖紙、技術資料等；（6）建立評標組織，制訂評標、定標辦法；（7）公開開標會議，審查投標書；（8）組織評標，決定中標單位；（9）發中標通知書；（10）建設單位與中標單位簽訂合同。

問題：

（1）上述過程是否合適，若有不合適之處請改正。

（2）該建設單位評標組織在進行評標時，應主要比較投標單位的哪些條件？

（3）施工單位在進行投標報價時，常用的方法有哪些？

（4）該建設單位應符合哪些基本條件才可以進行招標活動？

？ （1）答：①第三條“發佈招標邀請書”，應改為“發佈（刊登）招標通告

（公告）”；②第2、3條中間應加一條制訂標底；③第5、6條中間應加一條組織投標單位踏勘現場，並對投標文件答疑。

（2）答：應主要對以下條件進行比較：①投標報價合理；②建設工期適當；③施工方案先進可行；④企業質量業績充分，社會信譽良好。

（3）答：主要有①擴大標價法；②開口升級報價法；③多方案報價法；④突然襲擊法。 （4）答：①建設單位必須是法人，依法成立的其他組織；②有與招標工程相適應的經濟、技術管理人員；③有組織編制招標文件的能力；④有審查投標單位資質的能力；⑤有組織開標、評標、定標的能力。

？ 事件1：因甲方未能事先清空場地，甲方進場時間受到影響，並使工程A 作業時間延長2天，窩工6個工作日。

事件2：工程B為一隱蔽工程，鋼筋混凝土結構。某建築單位乙承建了該工程項目。施工完畢後，乙及時向甲方代表提出了檢查驗收要求。但因甲方未能在規定時間內到現場檢查驗收，乙方自己進行了檢查。事後甲方認為由於該工程比較重要，要求乙重新對部位a、b檢查。

檢查結果是：a完全合格，但b偏差超出了允許範圍。由於重新檢查部位a費用為28萬元，工期4天；部位b包括檢查與返工，共計花費43萬元，工期20天。又因該項目的檢查及返工處理，還給乙後續工程造成了工期延長10天。

事件3：在工程C施工中，因設計變更，造成施工時間增加2天，費用增加6萬元。

問題：

（1）事件2中應依據哪些規定對建築工程施工質量進行驗收？

（2）關於事件2中的隱蔽工程驗收，《建築工程施工質量驗收統一標準》（GB 50300-2001）有什麼規定？

（3）上述材料中，乙方可以就哪些事件提出工期補償和費用補償，原因是什麼？

（4）上述施工索賠，可採用哪些費用計算方法？請詳細説明。

？ （1）答：應依據以下規定對建築工程施工質量進行驗收：①應符合《建築工

程施工質量驗收統一標準》和相關“專業驗收規範”規定；②應符合工程勘察、設計文件（含設計圖紙、圖集和設計變更單）等的要求；③應符合政府和建設行政主管部門有關質量的規定；④應滿足施工承發包合同中有關質量的規定。

（2）答：《統一標準》規定，隱蔽工程隱蔽前應由施工單位通知有關單位進行驗收，並填寫隱蔽工程驗收記錄。這是對難以再現部位和節點質量所設的一個停止點，應重點檢查，共同確認，並宜留下影像資料作證。

（3）答：事件1可以提出工期補償和費用補償要求，因造成延長的責任在甲方且影響了後續工程的施工；事件2不能提出工期和費用補償，因為乙方沒有按規定驗收；事件3可以提出

費用補償，因造成費用增加的原因在甲方，如果該工程造成時間的增加超過了該項工作的總時差，還可以提出工期補償。

（4）答：①實際費用法。就是以承包商為某項索賠工作所支付的實際開支為根據，向業主要求費用補償。②總費用法，即總成本法，就是當多次發生索賠事件後，重新計算工程的實際總費用，實際總費用減去報價時的估算總費用即索賠金額。③修正的總費用法，即在總費用法的基礎上，去掉一些不合理的因素，使其更為合理。 ？ （1）關於對關鍵線路正確説法：A、B、D。

？ （2）編制建設工程總進度計劃主要確定如下工作：C、E。

？ （3）

？ ·該工程網路計劃關鍵線路：

？ ①－②－③－⑤－⑥－⑨；

？ ·關鍵線路由A、B、C、D、E工作組成。

？ （4）在不考慮事件1、2的情況下，該工程總工期為22d。

？ （5）施工進度計劃調整方法如下：

？ ·改變某些工作之間的邏輯關係； ？ ·縮短某些工作的持續時間；

？ ·資源供應的調整；

？ ·增減施工內容；

？ ·增減工作量；

？ ·改變起止時間。

？ 1．背景

？ 某市一寫字樓，工程建築面積45000㎡，建築高度108m，36層現澆框剪結構，

地下兩層；該工程位於淤泥質軟土地基上，抗震設防烈度為8度，由某市建築公司施工總承包，工程於2004年2月18日開工。施工中發生如下事件： ？ 事件一：土方開挖時發現一古墓，為搶工期，項目經理安排幾個親信把古墓裏的東西拿走後，要求施工隊接着挖土方。

？ 事件二：為降低工程成本，項目經理決定將挖出的淤泥質軟土作為回填土。 ？ 事件三：4月25日（已施工至地上一層），項目經理安排項目質量檢查員主持

編制施工項目質量計劃，以應付公司28日的綜合大檢查。

？ 2．問題

？ （1）事件一的做法是否妥當？應如何處理？

？ （2）事件二的做法是否合理？為什麼？

？ （3）事件三的做法是否正確？為什麼？

？ （1）不妥。土方開挖中如發現文物或古墓，應立即妥善保護並及時報請當地

有關部門來現場處理，待妥善處理後，方可繼續施工。

？ （2）不合理。因為，填方土料應符合設計要求，保證填方的強度和穩定性。

一般不能選用淤泥和淤泥質土、膨脹土、有機質物含量大於8%的土、含水溶性硫酸鹽大於5%的土、含水量不符合壓實要求的黏性土。

？ （3）不正確。因為，質量計劃應在項目策劃過程中，由項目經理主持編制。

？ 1．背景 ？ 某建設單位與某施工單位按照《建設工程施工合同（示範文本）》簽訂了飯店

裝修改造施工合同。合同價款為2600萬元，合同工期為200d。在合同中，建

《工程項目管理》案例分析 篇五

《工程項目管理》（通識課）案例分析

學

院：

學

號：

姓

名：

課程名稱：

工程項目管理

案例－1 軟件開發進度拖延責任分析

陳偉明在項目 A 中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請你談談為什麼他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎？

分析：

陳作為項目經理，應該對項目全權負責。

項目經理陳的問題：

1、對內對外的溝通協調能力不強

對內遇到職能部門不配合等資源問題不能自行解決。項目經理陳由於沒能與職能部門的經理進行很好的溝通而導致人力資源的效用沒能完全發揮。作為一個從項目經理助理晉升為項目經理的項目負責人來説其的確不能去幹涉其他部門的資源調度，但是項目經理要做到的是去協調，使其他部門的資源更好的為自己的項目組所用。陳沒有得到其需要的資源時沒有試着和部門經理溝通，向他們説明項目的緊迫性、重要性和項目拖延的嚴重後果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門經理的不配合，後來更愚昧的沒有經過與職能部門經理溝通就直接向管理層報告“職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況”。把責任直接推到職能經理的身上，使得部門之間的合作出現裂痕。

對外到後期甚至與客户起衝突，影響公司聲譽。在客户對項目進行情況很不滿的時候，陳“花大量時間向客户解釋”正正也表現了他的溝通問題。在項目進行中應該保持和客户的緊密聯繫，發揮客户監督的積極作用。在向客户説明時應該向客户列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客户的理解和支持。與客户意見不一的時候更應運用良好的溝通技巧，不要一味的想説服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作關係，繼續取得客户的信任。總的來説，陳在項目開發中犯了缺乏有效溝通的問題，是項目最終超時、超預算的一個重要原因。

2、有問題未能及時向高層彙報

職能部門不配合半年後才去向領導彙報，項目已經嚴重拖期，失去了及時干預的寶貴時間。陳應該為項目建立有效的項目彙報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存在的問題和解決情況，而不是在問題出現半年之久才彙報，在這半年期間將浪費大量的時間和資源，並且會因為資源的問題而打亂項目的開發計劃。

3、項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃

項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。項目實施之後，陳對項目剛開始的進度拖期，並沒有去想辦法解決問題，去努力協調資源分配，也沒有及時爭得上級領導的重視，這些都使項目在剛開始就出現嚴重的拖期。

4、沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析

公司管理層為陳投入了鉅額資金開發問題程序化系統但沒有成功，陳放棄了該程序。在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統開發，是不符合制定決策的基本要求。這件事陳有兩處做得不對：（1）在準備投入資金開發問題程序化系統時沒有組織周密的評估（包括必要性評估、價值評估、資金投入評估和風險評估等），導致該工作出現了嚴重問題，導致項目質量、費用、時間等方面的嚴重浪費；（2）在投入了鉅額資金但沒有實現其目標時，陳沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。

5、缺乏管理能力 在項目滯後1年多，客户實施干預時，他仍舊花了大量的時間進行解釋和説明，而不去想如何改進組織結構、管理職能、任務分工或工作流程等，這是一種治標不治本的做法，紙裏包不住火，必然使得矛盾激化。

當然，在該項目中，公司也負有一定的責任。 公司領導存在的問題：項目執行方案不明確、項目目標沒有得到公司的重視 資源調配權沒有交給項目經理、公司對項目進程缺乏有效的監控手段、在項目執行過程中任意地擴大了資金費用、與客户的溝通存在嚴重的問題、用人不當，將沒有管理經驗或能力的人放在項目經理的位置上。這些都是公司做的不對的地方。

案例－3 軟件開發進度管理

春節後，在 2 月 17 日小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測 3 月 26 日很可能完不成系統設計。請問問題發生的可能原因，建議小丁應該如何做，以保證項目整體進度不拖延。

分析：

原因：

1、銷售部前期沒有讓軟件開發部和系統網絡部一起參與項目早期的售前工作，造成需求分析耗時過長；

2、項目組人員經驗不足，特別是項目經理小丁沒有項目管理經驗；

3、小丁兼容系統分析工作，可能造成需求分析和系統設計進度計劃制定的瓶頸；

4、小丁在進行項目進度計劃安排時，可能沒有考慮春節法定假日的情 況，在工作安排上存在嚴重不合理；

5、從項目組成員組成發現，沒有人有需求分析方面經驗，所以第一階段需求分析嚴重超時，導致項目不能按照進度計劃實施；

6、工作安排沒有充分考慮項目資源，導致有資源閒置。 建議：

1、要保證項目整體進度不拖延可以通過向領導要求增加項目組成員的方式或者用經驗豐富的工程師提換掉經驗稍欠的新人；

2、採用趕工或者活動並行的方式來加快進度，但是這兩種方式對項目可能會帶來一定風險；

3、項目經理最好是專職人員，儘快轉變角色，將更多時間和經理集中到項目管理中去；

4、重新調整進度安排，對後續的工期重新估算，並考慮節假日問題，修訂計劃，項目時間留有餘量；

5、加強與客户的溝通，對需求、設計、質量標準進行確認，避免出現頻繁變更；

6、加強對交付物、項目各階段工作的檢查和控制，以避免後期出現的返工。