變革徵文

目錄

第一篇：向總在變革創新徵文徵聯表彰暨企業文化宣傳和工作作風建設宣貫大會上的講話第二篇：變革管理第三篇：文化變革造就管理變革第四篇：殼牌公司組織變革第五篇：變革的力量_讀後感更多相關範文

正文

第一篇：向總在變革創新徵文徵聯表彰暨企業文化宣傳和工作作風建設宣貫大會上的講話

向衞民總裁在“變革·創新”主題徵文徵聯表彰 暨企業文化和工作作風建設宣貫大會上的講話

(2014-10-24)

首先，對積(請繼續關注好 範文網)極參與徵文徵聯活動的同事表示感謝，對獲獎的同事表示祝賀。同時，也感謝這次會議的組織人員，因為公司以前沒有組織過類似這樣的會議。今天跟大家交流三個主題：一是關於變革和創新；二是關於企業文化宣傳；三是關於調整和轉變我們的工作作風。

第一部分 關於變革和創新

我們為什麼要進行變革和創新？理解和認識我們當前面臨的經營環境，理解和認識我們變革創新的必要性和迫切性，目前來説，尤其緊要。如果我們所處的經營環境（包括宏觀環境和微觀環境、外部環境和內部環境）都一成不變，那就沒有必要去變革創新。大家多多少少都瞭解到：美國次貸危機引發的金融海嘯襲捲全球、影響已經開始向實體經濟蔓延。在這樣一種不景氣的大環境下，紹興印染、東莞合俊、湛江糖業、順德佑威等眾多規模企業倒閉破產。説到我們自己和我們所處的行業，一樣也是觸目驚心：如果將pc和cc視作是兩家獨立的企業，那麼現在pc已經停產了；我們現有產量產能比已不足30%；國家第三季gdp同比增長預計是9%強，從05年以來首次降到了10%以下。而9-10月，行業平均下降了30%！而我們則是同比下降50%左右！上半年大家習慣了供不應求，現在是否還在習慣於我們比行業要好？這就是我們當前的狀況！

在這種狀況下，不變革創新，結果必然是被淘汰出局！我們所處的經營環境的急劇變化，是變革創新的外在要求；而維護和保障絕大多數員工的根

本利益，則是我們變革創新的內在要求。員工的根本利益是什麼？是工作、收入和飯碗。我們絕大多數員工的根本利益，與變革創新切身相關！

怎樣進行變革創新？要正確理解破和立的關係。變革，就是要打破原有，或檢討、審視不足和問題，予以改善、提高，是一個破的過程；創新，則是更好的立的過程，不是亂變。沒有創新，就談不上變革；沒有創新的變革，會越變越差，導致退化、僵化。

革分革新、革命，幅度有大有小。我們的變革創新提倡的是學習、創新和執行，強調的是內部崗位的輪換和競聘。在這個過程中，我們首先進行宣傳發動和講道理，然後實施部分崗位的調整和競聘工作。我們的目的是激活沉澱層，營造積極進取和競爭的氛圍，使每個員工都動起來、改變工作作風、為美芝更好的發展而更加努力的工作，而不是末位淘汰或裁員。同時，這也是為了維護我們所有願意在美芝幹、願意在美芝好好幹、願意跟美芝共同發展的員工的最根本的利益。

要使我們能夠渡過這個艱難的“冰河期”，還要維護員工的根本利益，不要大規模的裁員，取決於我們的變革創新能否成功；而變革、創新成功與否的關鍵是我們的幹部員工能否全員都動起來！

那麼怎麼能夠讓全員動起來呢？接下來談企業文化宣傳的重要性。

第二部分 關於企業文化宣傳

眾所周知，統軍先統心，只有心往一處想、勁往一處使的組織、隊伍才有戰鬥力。要保證我們工作的順利開展、目標的順利達成、戰略的成功實施、績效的改進提高、公司願景和員工願景的和諧雙贏，首先要讓員工瞭解公司的方針、政策、重要舉措、重大活動、規章制度、標準和要求，其次要通過

反覆宣貫讓員工理解，然後才是順利的執行。這有賴於我們正常的組織系統，同樣也有賴於我們的文化宣傳系統。文化宣傳系統脱離於組織系統而獨立存在，具有高度扁平化的特徵，能夠直接將高層和各層聯繫在一起。隨着企業規模的不斷擴大，組織系統會出現反應緩慢甚至運轉失靈等大企業病症，這個時候，文化宣傳的至關重要作用性就更能彰顯出來。圍繞企業的經營管理為中心，為企業的經營方針、政策、目標和工作任務來服務，這就是文化宣傳工作的目的和意義。

做為企業文化宣傳的主管人員和兼職人員，應該如何開展工作？

首先要敬業，時刻以公司為重，象幹部一樣，對自己提出比一般員工更高的要求。這是做好文化宣傳工作必須具備的基本素養。

第二要對事業有追求。尤其是我們的兼職宣傳人員，可能會犧牲自己的業餘時間，甚至對本職工作也會產生影響，必須要靠自己的敬業精神和對事業追求的態度來完成這項工作。

第三要“正面為主、引導為主、緊跟高層、關注基層”，及時有效地做好上傳下達。正面為主，不是不能暴露不良現象，而是要抑惡揚善，對不良現象、不良作風給予批評，對輿論、輿情給予正確引導；要把公司高層的聲音正確地傳達下去，同時關注基層所關注的東西。

第四要通過深度挖掘，見微知著、以小見大，把公司所要倡導的方向、散發的訊息、事情背後的目的和意義傳播出去，促使員工理解到位，而不是僅依賴於員工的覺悟和悟性。

第五要多途徑、多工具、多方式、多方法推進企業文化宣傳工作，並不斷予以創新，以達到宣傳效果的最大化。

第六要做到“措施未到、宣傳先行”，讓員工知道公司正在討論什麼事

情、正在佈置什麼任務、準備開展什麼工作。

第七要反覆、重複的宣傳宣貫，這是優質文化形成的必要條件。

第八要求專兼職宣傳員要具備和不斷提升以下能力：

一是對信息敏感，善於做文章；

二是表現能力，包括應用各種方式、方法、渠道的宣傳表現能力，不要把宣傳侷限於辦報紙或開會；

三是文字表達能力。

第三部分 關於調整和轉變工作作風

一個人的人生觀、價值觀、世界觀一旦形成很難改變，包括敬業精神也是如此，這不是通過培訓所能解決的問題。但是我們可以調整和轉變我們的工作作風，養成良好的工作習慣，把習慣轉化為工作的自然。面對工作的基本要求是：認真、負責、細心、勤奮。做到這八個字，工作想不優秀都很難。

調整、轉變工作作風，需要從以下五個方面開展和落實：

一是積極進取，提倡學習之風；

二是解放思想，提倡創新之風；

三是強化執行，提倡負責之風；

四是勤儉節約，提倡儉樸之風；

五是修煉素養，提倡文明之風。

建立了良好的意識、習慣和工作作風，有利於順利推進變革創新的具體措施和具體工作。但知難行易，調整和轉變工作作風，最重要、最關鍵的是執行和落實。否則不管提倡什麼作風都好，都只是一陣風，口號、執行“兩張皮”。

希望每一位員工都能夠積極主動地思考變革創新、企業文化宣貫和工作作風建設工作，並能夠創造性的發揮，在日常工作當中認真落實好和執行好。我相信，通過我們全員的努力，我們一定能夠渡過冰河期，我們的願景目標一定能夠實現！

（以上內容根據筆記及錄音整理）

第二篇：變革管理

創作一個具有説服力的故事

在變革管理思想中，對於創作一個具有説服力的變革故事、將其傳達給員工，並在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們注意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種説法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客户需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低於行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多傑出思想家（如danahzohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什麼時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客户的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

這種研究結果對於變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基於這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時採用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以後，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好羣策羣力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客户（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重複，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱着良好願望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常採用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人羣進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對於我們自己做出的選擇，我們更願意承擔其後果（這種願望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理採用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什麼不能直接告訴他們結果並按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源於一種對答案的擁有感。

在英國石油公司（bp），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。採用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高於未參加該計劃培訓的管理人員。

3.採用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基於缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然後採取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關注缺點和錯誤的變革故事會招致責備，並引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

這種情況導致了“基於建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什麼是最好的）、夢想（想象可能會是什麼）、構思（探討應該是什麼樣），以及命運（創造未來）。採用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致願景和影響被淡化。原因在於，作為人類的天性，我們更願意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對於促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認為，變革管理領域已經將“基於缺點和不足”與“基於建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。儘管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（ge）前首席執行官傑克．韋爾奇的做法，

他直接提出問題，“這裏出了什麼問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什麼樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

第三篇：文化變革造就管理變革

文化變革造就管理變革迴應此篇文章

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袁恆常（中國企業文化研究會ci研究中心） 2014-06-30

企業往往在相繼推出一系列變革措施的同時，提出一系列新的管理思想、信條、理念、方式、方法，並逐步確定為一種管理模式。企業管理變革的背後，是企業文化的變革。

管理變革與企業文化變革的互動模式

從企業管理的發展歷史看，是從經驗管理，到科學管理，再到文化管理。目前，我國有90%以上的企業還處於從經驗管理向科學管理的發展階段，只有少數一些企業正在從科學管理向文化管理階段邁進，如海爾、聯想、華為、福田等。

企業文化既是一種管理形態，也是一種管理現象。在企業管理變革的同時，必須進行企業文化變革。根據實踐，我們歸納了三種管理變革與企業文化變革的互動模式。

-整合型企業文化變革模式———雙鶴藥業

雙鶴藥業的前身是“北京製藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資後，控股、參股、兼併了一些基礎較好的相關企業，實現優勢互補，到2014年已經發展成為擁有“江蘇崑山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫藥企業集團。

在雙鶴藥業快速擴張和跳躍式發展的新形勢下，如何在建設現代企業制度的同時建設雙鶴新的企業文化，科學、有效地對集團內各成員企業進行文化整合，增強凝聚力，消除成員企業間可能出現的文化衝突，創造“雙鶴新文化模式”，實現雙鶴藥業集團持續、健康發展，是雙鶴藥業企業文化變革的主題。

雙鶴藥業的高層領導們認為：沒有文化的企業是沒有靈魂的企業；成功的企業都有成功的企業文化做支撐。所以，雙鶴藥業把企業文化建設納入2014年～2014年的戰略規劃，並提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價值觀體系。通過有計劃、有步驟地實施企業管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業除了依靠資產重組建立一種資產紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對雙鶴藥業的總體發展戰略、經營宗旨、管理思想、質量意識、市場觀念、營銷觀念、人才觀念產生共識，形成了比較一致和趨同的價值觀。

-戰略型企業文化變革模式———中國聯通

企業在不同的發展階段，會有不同的發展戰略。企業根據市場環境和自身條件的變化制定了新戰略，必然要求新的企業文化與之相匹配。

中國聯通是1994年組建的股份制電信企業，是國家電信體制改革、打破電信壟斷的產物，2014年在紐約、香港上市。聯通經營的電信業務範圍，由成立之初的gsm移動電話和無線尋呼發展到包括gsm和cdma的移動電話、長途電話、本地電話、數據通信(包括互聯網業務和ip電話)、電信增值業務，以及與主營業務有關的其他業務。聯通由弱變強、由小變大，呈現了高速綜合發展的態勢。

到2014年，中國聯通面臨四個轉變：一是從完成一次創業後向實現二次創業轉變；二是從以建設為主向建設、經營並舉轉變；三是從經營單一業務向發展真正意義上的全電信綜合業務轉變；四是從不規範的企業制度向規範的現代企業制度轉變。

中國聯通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發展戰略，提出了“建設國際一流電信企業”的戰略目標。為此，聯通企業文化建設的基本任務是，圍繞戰略目標，培育誠實守信的企業道德，民主寬鬆的企業環境，團結和諧的企業風尚，注重效率、積極進取、愛崗敬業的企業精神，增強員工對企業使命的認同感，構建具有時代特徵和聯通特色的企業文化體系。同時，順應經濟全球化和一體化的趨勢，中國聯通進行了全方位、深層次的改革，着力推進機制創新、管理創新和服務創新，為戰略目標的實現奠定深厚的文化根基。

-超越型企業文化變革模式———北汽福田

對於高成長型的企業，必然有支撐企業發展的高成長型文化。這種文化變革模式具有注重競爭、創新、發展、超越的特質，我們稱之為“超越型文化變革模式”。

北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短6、7年的時間，就實現了從行業參與者到行業競爭者到行業領先者的高難度跨越，資產總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。

從2014年到2014年，在北汽福田“新三步”戰略第一步提前實現、開始實施第二步戰略之際，北汽福田提出了建設新文化的課題。相繼實施企業理念系統的整合調整和新的品牌識別系統，確立“致力人文科技、驅動現代生活”的企業使命，“引領支柱產業”的願景目標和“熱情創新永不止步”的核心價值觀，取代了原來“造福億萬百姓”的企業宗旨和“變不可能為可能，變可能為現實”的經營理念；同時，北汽福田推出了鑽石造型的新標識，推出了新的福田英文名稱“foton”，取代原來的“futian”漢語拼音字樣，着力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業的戰略發展、管理變革息息相關，對企業發展起到了巨大的引領作用。

企業文化變革四重奏

企業文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學”。在企業管理變革過程中，企業文化通過倡導新的價值理念、引入新的企業機制、構建新的行為規範、塑造新的企業形象，來凝聚和激勵企業員工為實

現企業目標和自身價值而努力工作。企業文化變革包含四個方面的內容。

-企業理念文化變革

沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動，也不會有變革的成功。比如ge的管理文化中所倡導的“無邊界管理”、“數一數二”、“適應變革”、“相互學習”等理念，造就了全球最佳企業和最卓越的企業管理者。中國聯想集團在近20年的發展歷程中，秉持並確立“科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的發展理念，推動聯想集團成為一個國際化經營的企業，服務品牌化的企業。

-企業制度文化變革

企業理念變革是企業管理變革的先導，但沒有企業體制和機制的變革，企業文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業皆有相同之處，失敗的企業各有各的不同”。在企業制度變革中，建立健全現代企業制度，實施完善的法人治理，企業決策者、管理者之間及其與企業員工的有效溝通，是企業管理變革的必備良方。

為使ge成為一個更有競爭力的世界性公司，傑克?韋爾奇領導ge公司壓縮規模，減少層次和流程，實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發展慾望、靈活性、激情結合起來，消除官僚主義制度，激發管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。改變過去控制、干預、約束式的管理；推行協助、激勵和教導式管理，規定經理人員認真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。傑克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。

-企業行為文化變革

美國哈佛商學院著名教授、企業文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對於企業經營業績的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助於激勵企業員工主動性、積極性和協調員工行為方式的企業文化，在市場環境發生變化的時候，能夠促進企業經營戰略和行為方式進行有效變革，從而推動企業經營業績不斷提高，不斷增長。”

當然，企業文化的變革成功有賴於企業高層管理者的倡導和推動，但中下層企業管理者以及全體員工積極參與變革，企業管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯想集團有大量的經營管理信條體現着企業的行為變革實踐，比如：我們的存在取決於我們能否找到自己的客户，我們的價值取決於我們能否滿足客户的需求；誰貼近客户，誰就是指揮棒；把5%的希望變成100%的現實；聯想是沒有天花板的舞台等。

-企業品牌形象塑造

企業形象是企業文化的外顯形態，有什麼樣的企業文化，就有什麼樣的企業形象。在市場上，企業形象表現為企業品牌。企業形象本質上是“企業人”的形象。樹立企業形象要從培育企業人入手，優秀的企業文化最終都會通過企業人表現出來。樹立和維護良好的企業形象，提高企業在廣大消費者和社會公眾心目中的知名度、美譽度，創造企業的品牌價值，重視企業無形資產的保值增值，無疑也是企業管理變革的重要內容之一。

第四篇：殼牌公司組織變革

殼牌公司的組織變革

英荷殼牌石油公司（以下簡稱殼牌公司）是歐洲最大的公司。1994年利潤達到創記錄的40億英鎊，比前一年增長了24％。規模如此龐大，經營還算不錯的殼牌公司卻於1995年3月底宣佈將公司的組織結構進行重大調整。殼牌公司荷方董事長赫克斯特羅克的解釋是：殼牌公司的表現遠不如；國際上其他競爭對手。公司10.4％的投資收益率在石油行業來説是相當一般的，不能滿足公司長期發展的需要。公司現行的組織結構不適應油價低的商業環境，難以面對日益激烈的市場競爭。

作為一家大型國際企業，殼牌公司這次進行重大改組帶有濃厚的“精官簡兵”的味道。殼牌公司這次首先拿公司總部開刀，決定取消地區總公司和精簡後勤服務部門，一些權力很大的地區總公司總管在這次機構改組過程中被“炒魷魚”。據透露，殼牌公司決定在倫敦和海牙兩總部工作的職員人數由原來的3800名減少到2700名，裁減的幅度高達30%。僅此一項，殼牌公司每年就可節省l億英鎊的開支。

殼牌公司這次改組的主要內容就是打破公司在組織結構上傳統的矩陣結構，減少管理層次，按公司的主要業務範圍建立相應的商業組織，由過去按地區和部門的多頭管理轉變為按業務範圍進行直接管理。

殼牌公司長期以來主要是按地理位置來安排公司的組織結構。公司不僅建立了4個州一級的地區總公司，而且還在有關國家或地區建立了分公司，這些分公司通過多層次的管理系統向位於倫敦和海牙的總部報告，人們習慣將殼牌公司這種傳統的組織結構稱為矩陣結構。從企業管理的角度看，這種矩陣結構是合理的。但在實際工作中，這種矩陣結構卻引起了一些問題；每個分公司差不多都要從事勘探開採、煉油、銷售等業務；總部的後勘服務部門負責向分公司提供法律、財務、信息及其他各項服務。因此，分公司往往要接受多部門和多層次的領導和管理，這就意味着區域總公司、總部的業務部門及後勤服務部門都可以對分公司發號施令。

改組後的殼牌公司將按其所經營的勘探開採、石油產品（煉油和銷售）、化工、天然氣及煤炭這五大主要業務建立相應的5個商業組織。這五大商業組織就成了殼牌公司的核心業務部門，殼牌公司在世界各地的分公司都必須按其業務範圍直接向相關的商業組織報告。由此可見，殼牌公司這次改革並沒有對在各地的分公司進行改組，而是調整了它們與公司總部有關部門的關係。上述五大商業組織負責制定與各自業務有關的重大經營戰略和投資決策。各地的分公司則負責具體實施這些戰略和決策。這樣，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的經營更符合本地的特點。

殼牌公司這次調整機構的目的之一就是讓下屬分公司的主管既享有更大的自主權，又必須對本公司的經營狀況直接負責。機構調整改變了以往多頭管理的狀況，從而使分公司主管能集中精力做好第一線的工作和更好地為客户服務。同樣，殼牌公司希望藉助這種組織結構在確保集團公司的經營戰略得以實施和對下屬公司實行有效的管理和制約的同時，能最大限度地發揮一線企業的主觀能動性。

西方企業界人士認為，殼牌公司這次精簡總部和取消矩陣結構的做法，充分表明西方大型跨國公司的組織管理機構正在發生深刻的變化。

思考題

英荷殼牌石油公司為什麼要對傳統的組織結構進行改組？

第五篇：變革的力量_讀後感

《變革的力量》讀後感 變革的力量》
《變革的力量》一書的作者約翰科特（john pkotter） ，是哈佛商學院著名教 授，世界知名的管理行為學和領導科學權威。本書從企業變革的角度對領導和管理進 行了闡述。對於快速成長中的中國企業來説，變革管理的能力將是核心競爭力之一。 領導帶來變革的動力，管理卻給這種變革一個強有力的支撐，兩者在本質上是相互區 分的，只有在認識這一點的基礎之上，才能真正把握變革的力量，使企業保有持續發 展力。 作者通過一些例子，闡述了他對變革的基本信念：變革最根本的問題就是改變人 們的行為，而人們之所以改變行為，常常是因為所看到的事實影響了感受，而較少是 因為分析而改變想法。換言之，他所主張的變革基調是：目睹－感受－改變（see –feel–change）而非分析－想法－改變（analysis–think–change） 。同時，他通過一些生 動的比喻如“一羣工人在叢林裏清除矮灌木。他們解決的是實際問題。管理者在他們 後面擬定政策，引進技術，確定工作進程和補貼計劃。領導者則爬上最高那棵樹，巡 視全貌……”來深入淺出的闡明一些道理：領導者的工作是確定公司發展的方向、整 合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革；而管理者的工作是計劃與預算、組 織及配置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序。 在本書中，約翰科特（john pkotter）博士始終強調經理人應一身兼而有之 的領導與管理兩大職責是有差異的，領導的責任是高瞻遠矚，在企業的戰略層面來對 企業的未來進行合理的規劃和長期的決策；而管理的任務則是對具體的操作層面的事 務進行日常性的決策，屬於日常性的工作。領導和管理之間無論是在服務層面上，還 是肩負責任上是有一定的差異的。 領導與管理進行比較，可以得出結論： 1.領導與管理同為非常重要的過程，認為領導“好”而管理“壞”的觀，點極為 錯誤； 2.儘管兩者存在差異，可能引起衝突，但兩方面能成功地結合在一起，有的人既 是優秀的領導，也是成功的管理人員； 3.由於種種原因，今天許多公司缺乏充分的領導，這會使公司付出越來越大的代 價，但通常也可得到糾正。 什麼是優秀的領導行為？總的説來，如領導行為能帶領人們朝一個確實更好的境

況發展，並且不損害他人利益⑧，我們就稱之為“好的”“有效的”領導，藴含於這 、 種觀念之中的領導職能便是帶來建設性或適應性變革。 要完成此職能，一個複雜企業組織的領導分三個過程， 現只是概括如下⑨： 1、確定企業經營方向——對未來，通常是遙遠未來的情況高瞻遠矚，併為

實現遠 景目標而制定變革戰略。 2、聯合羣眾——對需要其合作的人講明這一既定經營方向，以形成聯盟，對遠景 目標形成共識並投身於實現這一目標。 3、激勵和鼓舞——通過喚起人類非常基本但常未得到滿足的需求、價值和情感， 來使羣眾戰勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿着正確方向前進。 在愈漸成熟的現代產業架構下，市場等各種因素常處於變革之中。因此在過去數 十年間，組織變革的呼聲不斷，其中影響最大的有：再造工程、組織變革、策略重建、 品質計量、文化變革以及併購等。從文章中我們可以總結出： 1、成功的組織變革通常是一個耗時而且極端複雜的八步流程，並非一蹴可至。經 理人如果想投機取巧跳過一些步驟，或者不遵守應有的順序，成功的機會是非常微小 的。 2、雖然變革牽涉到複雜且多步驟的流程，高效率的經理人總是能夠隨着環境調整 關鍵行動以達到變革的目的。缺乏對環境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態， 通常是造成失敗的原因。 3、許多受二十世紀曆史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經理人 ——常常在處理重大的變革時犯下可預見的錯誤。 4、領導不同於管理。成功變革的驅動力來自與領導而非管理。缺少了領導，錯誤 產生的比率將大增而成功機率則大副下降，並不會因為變革的概念構架——如新策略、 再造工程、組織再造、品質計量以及文化變革等——而有不同的結果。 5、由於變革的機率大增，領導在管理工作中逐漸佔有重要的分量。然而，多數位 居權力樞紐的經理領悟這層重要的觀察。 6、管理工作漸漸被視為計量安排與遠景的綜合體，因此管理者將通過科層關係和 複雜的人際關係實踐遠景。

7、 管理傾向在正式組織階層中運作， 而領導則不然。 當變革牽涉到打破組織藩籬、 減少組織層級、增加委外服務以及提高領導能力之需求時，管理工作將把人們置身於 更復雜的人際關係。 8、由於管理工作逐漸成為一項領導任務，而領導人通過複雜的人際互賴關係遂行 目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人，而非權力施展的遊戲。 9、當我們試圖從網絡與依賴，而非階層與正式授權的角度思考管理工作時，各種 有趣的推論將紛至沓來。一些在傳統觀念上人認為怪異且不合宜的想法，如“管理” 上司——一下子突然變成重要的思維了。 10、管理或領導人的日常作息極少符合一般人對管理人、英雄式領導人或高階主 管的刻板印象，這個事實容易造成管理工作者或新進員工的混淆。然而，當我們將工 作的多元性（包括管理及領導） 、工作的困難度（包括維

維持與變革） 、以及管理範圍內 的人際關係複雜度（遠超過正式的科層關係）納入考慮時，他們日常管理行為便不難 理解了。當你仔細研究高效率主管時，你會發現他們有共同的邏輯性，而且是一種微 妙的邏輯。若與其他管理或商業上的主題相比較，這些手法極少被教授，甚至這些主 管本身都很難描述他們做了什麼以及為什麼。 幾乎所有的未來學家都一致認為，全球化是一個不可阻擋的趨勢，有更多人口將 被納入這個體系，因此更多的機會、危險以及變革是可預期的。試想二十億人口的經 濟體系必然比現在的十億人口經濟體系更具有活力，而三十億則更是有過之而無不及。 科技時代來臨的指標之一，是過去以稽核工作為主的大型顧問公司投入資訊科技 相關業務。或許有人認為資訊時代只會導致更多高等教育的人力需求。然而，這種結 果也將帶來許多影響，至少將影響變革與領導。 例如，一個高中程度的工作人員可能害怕工作上的變革，而擁有碩士學位的電子 工程師也許樂於在一定範圍內創造變革。後者恐怕較喜歡沒有領導概念的上司所下達 的命令。 因此，二十一世紀的組織在面對不斷的變革時，應隨時有枕戈待旦及謙沖為懷的 心態，而不應只在變革開始時才顯出熱忱。組織應強調團隊精神，並能夠在短時間內 建立一個變革為主導的部門團隊。組織的每一個層級都應有遠景，並且持續更新及傳 達遠景。員工的職能應被加強，以便面對新的挑戰。 當具備這些特質後，原來需要五年的變革工程，或許只要一到兩年就可以完成， 如此以來，企業才可以持續的保持產業競爭力。

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