分公司改革方案

一、改革背景

在巴士主業現有運行模式下，下行售票量約佔整體售票的56%。從售票渠道分析，微信、自助機等售票形式僅佔下行售票量的38%，櫃枱出票仍佔較大比例。傳統櫃枱營銷，排隊時間長，服務體驗差，信息化程度低，所觸及的客流量有限，已無法滿足當下旅客出行需求。

傳統模式下，員工從根本上存在坐、等、靠、要思想，其表現出的粗獷服務方式不僅無法抵擋日益多元化出行大環境所帶來的市場萎縮，更不可能應對即將到來的城際高鐵衝擊，甚至會加劇侵蝕的蔓延和衝擊的擴張。

因此，結合公司百日攻堅行動，我們提前謀劃，打破城牆思維，轉變老舊觀念，搶抓流量端口，改革傳統運行模式，以構建強銷售重保障的集團最強銷售團隊為指導，以任務目標為導向，在地鐵開通前預演練兵，持續提高經濟收益，促進公司長足發展。

二、改革目標

任務方面：為應對高鐵衝擊，6至9月，目標日均售票量1.4萬人次，較1至5月日均1.2萬人次增長2100人/天，增幅16%。佔公司百日攻堅行動總任務的58%。

團隊方面：目前，我們共有員工127人，其中售票員50人，接待員22人，是人數最多的銷售團隊。以網格化營銷為抓手，鑄造“狼性文化”團隊，構建全集團體量最大、業績最高、素質最好的銷售團隊，為大巴與地鐵競爭打造一支線下銷售鐵軍，是我們亟需調整和完成的主要目標。

三、改革思路

轉變營銷思路，定崗、定編、定人、定服務、定業績，通過“五定”打破管理格局，搶抓流量端口是我們的必由之路。一是轉變傳統觀念，改變被動式等待，向主動式出擊轉變，前置銷售陣地，將銷售主戰場前移至環境更好的隔離區內，打造四道銷售防線，着力為銷售經營工作披荊斬棘。二是線下線上兩手抓，進一步發揮場站碼頭優勢，圍繞線下為主線上為輔的中心思路，打破現有四業務班組機制，拆分、重建班組隊伍，成立銷售班組和運維兩大班組。三是提高產品力，消除原有售票員、接待員銷售產品單一且阻塞的隔閡，實現大巴票、網約車、酒店預訂等產品互通，提高產品競爭力，提升銷售成功率。四是以區域責任制提升服務，產品售出，既要保證交付水平，又要提高售後服務。現場服務引導是售後環節的第一步，落實區域責任制，壓緊壓實各基層業務單元責任，是保證區塊內服務水平提高，打破檢票班組只檢票不維序現狀，由粗獷型向主動化服務轉變的主要抓手。

四、改革特點

一是高起點，高質量。在現有12000張存量基礎上，在保證網約車任務不減少的同時提高大巴售票量近2000張，全年旅客運送量增長21萬人次，可增收525萬元。更加註重業績導向，以結果論成敗。

二是細分任務目標，以網格化營銷確保任務落地。組建2大戰區4條防線，壓緊壓實各業務單元任務，加強過程管控，確保任務落地。

三是提前預演，就城際高鐵開通提前進入準備，捶打流程，煉化模式，為高鐵開通提前預演和準備。

五、改革措施

（一）重構戰區，建立防線

  目前，我們的銷售圍繞旅客到達櫃枱開展，競爭多、干擾大，沒有發揮人無我有的優勢。當城際高鐵開通後，同區域競爭加劇，如何提前“截流”，唯有前移銷售陣地。將銷售中心前移至隔離區內，緊扣航班波，圍繞主業開展彈性營銷，將整個航站樓打造成為銷售“戰區”，在隔離區至檢票區建立起四道銷售“防線”，利用四道“防線”逐層開展營銷工作，確保每道防線都能形成有效的截流效果，以倒金字塔的區域聯防法“包圍”旅客，避免目標客户的流失。為此，我們遴選骨幹力量，重構銷售班組，施行“一人雙崗”策略，下達雙重任務，將銷售人員從原來的22人擴大到現在的36人。一是提前鎖定，築牢第一道防線。第一道防線重點為隔離區內流量端口，是最重要的一道防線，所以我們將隔離區內原有的2人引導增加至5人，並轉變以往的“等靠心裏”，主動出擊，力爭在隔離區內將旅客轉化為客户；二是堅守陣地，穩固第二道防線。第二道防線為隔離區外的售票櫃枱，我們減少了第二道防線的人工通道，但增派2名引導人員至隔離區出口處，負責引導第一道防線所遺漏的旅客，同時自助機旁的2名銷售員加大營銷力度，力爭在第二道防線將旅客穩固；三是查漏補缺，把守第三道防線。第三道防線為航站樓的出口處，以防止部分旅客受從眾心理影響，隨客流直接跨越前兩道防線，在銷售力量不變的情況下在銷售點位增設1名引導人員，在確保將跨越防區的旅客牢牢“控制”在第三道防線的同時驅離非法營運人員搶奪資源的拉客行為；四是細緻入微，兜底第四道防線。第四道防線為檢票區，也是最後一道防線，由於航站樓出租車等候區和大巴檢票區在同一區域，所以檢票人員在做好運維工作的同時，還需要肩負起銷售工作，主動落實首問責任制，在責任區域內洞察所有的過往旅客，不放過任何一個猶豫不決的旅客，幫助需要乘坐機場巴士的旅客微信購票，守好最後一道防線，“打撈”前三道防線的“漏網之魚”。

（二）區域責任制提升服務保障能力

 目前，分公司已經將原先的接待人員和售票人員合併成銷售班組，在四道防線封鎖的“戰區”內全力打好“銷售戰役”。其餘檢票員及引導員重組為運維班組，除第四道防線的銷售工作外，主要肩負責任區域內的運維和服務保障工作，確保在區域責任制度的體系下，運維工作能夠順利有效的開展，為銷售前線的隊友提供良好的“作戰”支援。一是加強區域聯動機制。進一步完善各區域各站點補位方案，在定人定崗、責任到人的基礎上，將補位方案細化到了每站點的每分鐘，新增相互監督機制及高峯時段應急預案，確保各站點工作能夠有序平穩的進行，避免出現站點無人、維序混亂等情況。二是優化員工服務水平，重點時段重點區域現場管理人員提前介入，將隱患消除在萌芽狀態，降低旅客投訴概率。目前，粗狂式的服務管理使得投訴率沒有得到有效的控制和扭轉，導致後方陣地頻頻“失手”，影響整體“戰區”的作戰體系。因此，以當前的“服務提升月”為契機，重新修訂服務標準和崗位規範，根據第四道防線的功能細化檢票人員的工作職責，為整體銷售“戰區”保駕護航，促進公司持續高質量發展。

（三）兑現考核，獎優懲劣

“當兵吃餉”，是千百年來人的本性。目前，整體銷售“戰區”已合理劃分，銷售“戰士”也已整裝待發，為了確保整場“戰役”能夠完美收官，我們在後勤保障工作中也做出了相應的調整。一是重新制定績效考核方案。根據當前的目標任務逐級進行分解，並按照分解後的任務重新制定了績效考核方案，根據目標任務細化責任到人，以“考核任務人人挑，人人肩上有指標”的宗旨，實行重獎重罰、獎優懲劣機制，徹底終結此前“大鍋飯”模式。二是強激勵、重績效。通過重新制定的績效考核方案，秉持“完成就兑現”原則，加快落實績效的兑現，徹底消除員工的顧慮，挖掘隊伍中的銷售人才，激發員工潛在能力，迅速提高整體業績水平。

六、改革前景

下一步，我們將持續前移銷售關口，適時將銷售“陣地”將繼續向廊橋位置延伸，搶奪有利資源，不放過任何一個目標客户。我們將在線下工作穩中求進的同時將站場轉移至線上工作，繼續前置銷售工作，力爭在旅客乘坐飛機之間就將其轉換為公司的目標客户。與此同時，我們將以5G時代來臨為契機，加快人臉識別和無感售票等信息化功能的開發與應用，不斷擴展線上服務，加強手機網絡宣傳，打造品牌效應，為公司增效創收打開新的篇章。