疫情下的農商銀行困難與挑戰

一、存在的困難

1、業務發展受到衝擊。

當所有農商銀行都還沉浸在破題“下半場”的時候，新冠疫情再次“補刀”。一是旺季“開門紅”碰上“閉門羹”。新冠疫情這場突如其來的“黑天鵝”打亂了所有人的預期目標，“禁足”“ 歇業”讓農商銀行錯過了開展業務的黃金時間，“開門紅”也化為泡影。二是貸款“營銷難”加上“資產荒”。 新冠疫情短期會導致經濟繼續下行、投資渠道收窄，加上封城限行、延期復工，客户有效需求顯著下降，貸款營銷難上加難。三是效益“穩增長”變成“少下降”。由於新冠疫情後利息優惠政策出台、貸款營銷難度加大、不良貸款大幅增加、資金市場收益減少“四重疊加”，盈利空間再受擠壓。

2、風險管理面臨壓力。

通過這次新冠疫情可以想到，未來經濟、企業、個人一定都很艱難，農商銀行也一定不可能獨善其身。一是風險客户不斷增加。本次疫情，個體工商户、小微企業首當其衝，受影響程度仍在持續發酵，不良貸款短期將大幅攀升。二是不良催收難度加大。由於催收時機問題、不良清收手段單一、客户還款能力下降等多重影響，不良清收短期難見成效。三是風控考核有待深化。受疫情影響，不良貸款驟增會打破風控體系中的各項閾值，導致容忍度、准入要求、盡職免責等風控機制難以適應新情況，風控精細化程度亟需提升。

3、人力優勢不再、科技短板凸顯。

近幾年，隨着機器換人加速、客户資源減少，農商銀行享受“人頭紅利”的時代一去不返，人海戰術的弊端在新冠疫情中進一步顯現。一是人力成本高。從農商銀行發展看，輕資產運營是必然趨勢。當前人力成本佔管理成本的比例較高，人員眾多成為最大的“重資產”。在新冠疫情期間，大量人力閒置加重了農商銀行的負擔。二是業務效率低。農商銀行絕大部分業務流程、風險控制、營銷模式等都離不開人與人的接觸，導致疫情期間員工在家基本“束手無策”。三是結構不合理。與其他銀行相比，農商銀行隊伍有“三低”：營銷隊伍佔比低、高端人才佔比低、年輕幹部佔比低。新冠疫情期間，人力資源創新性開展工作的能力明顯不足。農商銀行在推進數字銀行轉型上往往形式大於實質，這次新冠疫情讓其充分暴露了科技金融的短板。一是過度依賴線下。跟國有銀行、股份制銀行相比，農商銀行在線下的優勢比較明顯，線下渠道足以應付絕大部分業務運營，對數字化轉型不十分迫切。二是科技賦能不足。農商銀行是地方小法人機構，在線上遠程辦公、線上業務營銷、線上業務辦理等方面差距還較大，在疫情中人員多、客户多、網點多的“三多優勢”成為擺設。三是客户結構失衡。絕大部分農商銀行主陣地在農村，核心客户老齡化的趨勢明顯，對線上業務接受程度和使用頻率低，導致了疫情期間業務發展基本“停滯”。

二、面臨的機遇

1、客户差異化。新冠疫情對農商銀行造成的困難是肯定的事實，但生意越是難做，就越是有機會，關鍵看如何經營。一是形成錯位優勢。此次新冠疫情導致客户更加兩級分化，大型及股份制銀行必將優先支持基建、尖端製造業等大項目、大企業復工復產，而“雪上加霜”的小微企業、個體工商户將留給農商銀行更加廣闊的“下沉空間”。二是滋生潛在客户。受疫情影響，部分從未有過貸款的企業和個人或出現臨時性資金短缺，疫情利好的醫藥器械、生鮮配送等行業及其上下游經營者或產生擴大經營需求，為零售業務創造潛在客户。三是產生補償效應。對比非典時期，2003年6月非典淡去後，當月全國新增信貸5439億，環比增長一倍，創下當年新高。新冠疫情過後，可能會出現“搶工復產潮”“報復性消費”等現象，進而帶來信貸需求。

2、轉型數字化。當前農商銀行正處於數字化轉型焦慮和迷茫階段，如果沒有外力逼一把，或許這條路永遠都走不出去。一是路徑更清晰。大型銀行在科技金融發展和數字普惠能力上“先行一步”，農商銀行不可能“照抄照搬”，必須加快發展農信特色的數字化經營管理模式。二是條件更成熟。疫情後，“互聯網+5G”等新模式將推動“宅辦公”“宅消費”等進入快速發展階段，並加速向縣域農村市場滲透，為農商銀行“線下反攻線上”創造有利條件。三是政策更明朗。銀保監會兩次發文，“鼓勵積極運用技術手段，在全國範圍特別是疫情較為嚴重的地區，加強線上業務服務，提升服務便捷性和可得性”，這無疑是一席政策春風。

3、構建新生態。新冠疫情進一步推動了經濟轉型、產業升級、社會治理等變革，為農商銀行構建新生態創造機會。一是激發內生變革。此次疫情充分暴露了農商銀行在內部管理、業務流程、危機處理等方面存在的問題，讓其更加清晰的認識自身短板，為內部全面轉型、變革提供動力。戰“疫”中，農商人深刻認識到客户對農商銀行的價值、單位對個人的價值，進一步重塑了“客户第一”的服務理念和“奮鬥為本”的企業文化。二是贏得客户口碑。此次疫情，作為普惠金融的主力軍，各地農商銀行紛紛“雪中送炭”，把更多的資源向得不到金融支持的客户傾斜，贏得客户的信任和忠誠。大批農商銀行志願者投身抗疫“一線”，湧現了很多感人事蹟和先進標杆，進一步詮釋了“揹包精神”“三水精神”等農信文化。三是隊伍建設重整。新冠疫情對於農商銀行而言是一次隊伍凝聚力、戰鬥力和執行力的大考驗。疫情是一枚“放大鏡”，進一步看清：哪些人才可以重點培養、哪些幹部可以擔當重任，為打造農商幹部鐵軍提供標準。

三、幾點思考

1、從“想要面子”向“只要裏子”轉變。本次新冠疫情表明，只有自身“免疫力”才是核心競爭力，農商銀行唯有“自身硬”才能經得起任何考驗。一是變“重負債”為“重資產”。有資產才能“活下去”。當前存款付息成本高居不下，資產負債難以匹配，必須警惕存款立行這隻“灰犀牛”，存款越多成本越高、規模越大虧損越大，存款會變成累贅。因此，“資產為王”時代已經到來，必須對貸款客户像存款客户一樣好，加強存款“零庫存”管理，以資產帶動負債，集中精力下好資產“先行棋”。二是變“要流量”為“要留量”。有客户才能“活得好”。隨着大行進一步下沉，農商銀行的線下流量紅利已經消失。據統計，存量資產客户的迭代流失率達到20%，所以當前在“求新歡”和“挖牆腳”的同時，更要防止“後院起火”。三是變“靠產品”為“靠人品”。有價值才能“活得久”。當前銀行業已經處於買方市場，不是產品選人而是人選產品，客户信賴的更多是產品背後的“人品”。對農商銀行而言，既要思考如何升級“一次跑”“一家子”“一條龍”“一站式”等增值服務問題，又要把營銷人員打造成“超級個體户”，把客户培育成“超級傳播者”。

2、從“嚴防死守”向“主動經營”轉變。有效應對新冠疫情，科學防控是關鍵。銀行本身就是高風險行業，嚴防死守不是上策，經營風險才是王道。一是“大底部”醖釀“大轉機”。首先，理念要包容。只有“蹲下”才能“跳高”，本次疫情最受傷、最無助的羣體是小微企業、個體工商户，這些客户不是大型銀行的“菜”，卻是農商銀行的“寶”，膽子有多大，市場就有多大。二是“共患難”更勝“同富貴”。其次，客户要包容。當前“全好”的客户顯然是大型銀行先挑，留給農商銀行的只有“不全好”的客户，只要不是“全不好”的客户就是好客户。要包容“有貢獻”“有潛力”“有缺陷”的客户，不懼貸、不抽貸、不壓貸、不惜貸，通過“救他”最終實現“自救”。三是“做減法”更要“做加法”。最後，考核要包容。不良貸款率不是越低越好，必須平衡處理好風險、業務、效益三方關係。新冠疫情後要重塑風險考核和管理機制，既要引導在不良率分子上做“減法”，更要鼓勵在分母上做“加法”。在經營策略上“應化盡化、應延盡延、應收盡收、應核盡核”，學會“管理風險”“與狼共舞”。

3、從“線下為主”向“上下融合”轉變。農商銀行發展線上業務，不是意味着脱離線下發展線上，而是要在強化線下優勢的基礎上，以線下反攻線上，最終實現線下線上融合。一是“營銷+科技”。疫情期間，大部分農商銀行業務尤其是貸款業務幾乎停滯，主要因為現有產品設計和業務流程被疫情“隔離”。因此，農商銀行數字化轉型首要任務是如何加快把存量客户“遷移”到線上，推進獲客、產品、服務線上化，有效降低人均管户成本。二是“管理+科技”。這次疫情表明，沒有大數據、人工智能、雲計算等支撐，科學防控都是空話。對農商銀行而言，數字化轉型的三大目標主要是降低經營成本、提高管理效率、提升客户體驗；數字化轉型不是簡單地與互聯網科技公司合作，必須建好農信特色的“農村、存量、社會”大數據。三是“渠道+科技”。這次疫情證明：最穩妥的賺錢方式就是“輕資產、重渠道”。而對“重資產、輕渠道”的農商銀行而言，一旦疫情“封道”，就無路可走。因此，農商銀行在擴寬線下渠道的基礎上，重點建好手機銀行這條“高速路”，實現線下線上“雙軌運行”。

4、從“自我發展”向“構建生態”轉變。受新冠疫情影響，一些企業甚至行業的龍頭企業，自身非常健康，但發展的生態被疫情破壞了，導致其面臨着倒閉的困境。同樣，農商銀行發展到一定階段後，不能僅靠機制物資推動發展，而要以情懷格局構建發展生態。一是構建社會生態。社會就是發展的“土壤養分”，只有社會生態好了，農商銀行成長的土壤才會更肥沃，才能吸收更多的養分。新冠疫情後，農商銀行不能一味地追求自我發展，要以利他的精神和情懷，積極投身社會治理體系和信用環境體系建設。二是構建客户生態。客户生態就是發展的“陽光雨露”，離開陽光雨露，種子再好也難以生存。新冠疫情後，農商銀行要把客户作為決定生死的戰略物資去儲備，加大對受疫情影響客户、地方經濟、小微企業的扶持力度，幫助他們共渡難關，真正做到“一個都不能少”。三是構建員工生態。員工是發展的“內在基因”，一旦破壞了基因，就會導致抵抗力下降，就容易生病。新冠疫情後，農商銀行要進一步樹立“員工強則農商強”的理念，全力構建“讓有理想的人成長、讓想創業的人成功、讓肯奮鬥的人幸福”的員工生態。