精細化和標準化工作經驗心得(精選多篇)

第一篇：精細化和標準化工作經驗心得

精細化和標準化工作的思考與實踐

近年來，管理提升一直是集團公司的重點工作之一。在去年推進“精細化”管理的基礎上，集團公司將2014年命名為“標準化年”，對管理提升工作提出了新的要求。

做為一名基層管理人員，我認為集團公司分階段、分層次部署管理工作重點

，體現了集團領導對系統內管理現狀的深刻認識和對管理科學的深度把握，值得我們去深入學習和領會。

對管理以及精細化、標準化的認識

對於管理的定義，很多書籍和專家都給與了詳細解讀。一般有兩種説法，一説管理是科學，需要嚴謹的邏輯；一説管理是藝術，需要特別的技巧。但從我的基層工作實踐看來，我更傾向於説管理是生活、管理是文化。科學，沉重而複雜，難以理解；藝術，曲高和寡，非一般人所能企及；而生活，則實實在在，不可或缺；文化無處不在，潤物無聲。管理不是單行道，只能自上而下；管理是雙向路，有來有往，需要上下互通才能行之有效。因此，必須使團隊中儘可能多的人都對管理有正確理解，管理才能輕鬆自如，卓有成效。

精細化管理和管理的精細化是管理工作實踐的重要方法和手段。精細化可以拆解為兩個部分：一是“精”，是要求企業志存高遠，其發展目標、管理目標既有針對性又有引領性，清晰而明確。二是“細”，要求我們對每項工作的每個環節都能把握。因此，要實現精細化，首先要明確目標，引領型企業要立標，跟隨型企業要對標；然後要通過對全環節的分析和梳理，找出不足和薄弱的部分，提出改善措施。

標準化的內涵非常豐富，對於製造企業來説，管理工作的標準化我們定義為每個環節都受控、每項工作都有規範可以遵循。精細化是標準化的前提，標準化是精細化的成果。也就是説，在對全環節、全過程進行精細化的梳理後，通過標準、規範、制度或流程將經過改善的工作方法、工作模式固化下來，並對全員展開培訓，最終使我們的產品和服務滿足不斷變化、提升的客户要求。

沒有精細化，標準化就是無源之水，是沒有競爭力的標準化；沒有標準化，精細化就失去了意義，是難以落地的精細化。二者相輔相成、密不可分，形成一個循序漸進、不斷提升的過程。因此可以説，集團領導在去年“精細化”管理的基礎上，今年力推“標準化”，是非常正確的。

鎮江公司的精細化、標準化工作思路和做法

太陽能鎮江公司自成立之初，就把自己定位為“典型的製造業”，毫不猶豫的拋棄了“高新技術”、“朝陽行業”等光環，把製造業的基本特性想全、想細，以學生的姿態向同業優勢企業和傳統優秀製造企業對標學習。幾年來的工作實踐充分證明了精細化和標準化工作的重要性和現實意義。

總結鎮江公司精細化、標準化管理工作的基本做法，可以概括為“找、問、改、驗”四個字。

“找”就是找標杆、找問題。只有標杆明確、問題準確，方向才會正確。自2014年開始，鎮江公司就把“對標找差”工作做為工作重點，主要領導牽頭，明確責任部門，全員參與。一是深入優秀企業現場，考察學習，請人授課；二是主動承接技術要求高、工期緊、管控嚴的業務，把自己放在火山口、風浪尖上錘鍊。讓大家認識到什麼是標杆，自己的問題在哪。

“問”是指全方位提問，找出問題的源頭，摸清問題背後的問題，避免被表象問題所迷惑。重點是向自己提問，既要敢於更要善於追根究底，而這個過程往往也是一個衝擊思想、凝聚共識的過程。有一次，生產部提報了一個獎勵，獎勵事項是某員工在生產現場及時發現了原料與單據不符的問題，避免了可能發生的質量事故。我們在實際處理的過程中，並沒有把這個事件做為單一事件處理，止於獎勵認定。而是提出了一系列問題，包括：生產現場為什麼會出現不該出現的原料、問題出在哪個環節、這個環節的作業指導文件是否有問題、責任人是誰、改善措施是什麼、改善措施是否已固化等等。為此，生產部、質量管理部、計劃物流部、採購部、安環部等多個部門展開討論。最終，從原料訂購、入庫檢驗、來料檢驗到製程檢驗等多個環節得到了重新梳理和改善。

“改”是指流程、制度、標準、規範的修訂和工作思路、行為、模式的改善及固化。其重點是及時、準確，是整個工作最重要、最關鍵的一環。在管理上，我們堅持制度先行，在基建期就完成了各類程序文件、現場管理制度、作業指導書、bom清單的制訂工作；投產運營後，結合工作實際及公司管理要求，及時進行修訂、完善。針對電池片絲網印刷工序網版擦拭後，易出現印刷不良導致硅片報廢的情況，工程師提出改用普通a4紙測試，穩定後再上硅片，大大減少了硅片的損耗。

“驗”是指驗證改善效果。一次的改善、一個環節的改善並不一定起到立竿見影的效果，需要持續的跟蹤和驗證。如果發現問題，就要從頭開始，循環往復，直到出現滿意的結果為止。一期組件車間玻璃上下料原為人工操作，人員配備多，上料效率低

，為此公司專門成立技改項目小組，對玻璃自動上下料機構進行反覆討論、設計、改善、驗證，並不斷追蹤改善效果，最終成功取代人工上下料，每班減少4人，生產效率提升20%。

2014年11月，集團在鎮江公司召開了管理提升現場會。集團領導對鎮江公司的管理工作給與了肯定，也提出了更高期望。在太陽能公司的年度工作會上，公司領導對管理提升工

作提出了新的部署，同時對鎮江公司也提出了明確要求。

2014年，針對不斷變化的市場環境和新的管理階段，鎮江公司以市場導向和客户需求為着眼點，以“拼競爭、練內功”為目標，提出了“兩會三組一系統”的管理工作思路。

“兩會”是指每週召開的總經理辦公會和每月召開的經營分析會。以年度目標為導向，推進民主決策，發揮集體智慧，牢牢把握市場脈搏，將經營工作帶入新階段。

“三組”是指成立由公司主要領導牽頭的三個項目組。分別是創新立標項目組、降本增效項目組和內控改善項目組。力求在引領行業發展、打造行業品牌、增強企業競爭力和管控力方面邁上新台階。

“一系統”是指mes系統（生產製造執行系統）的建設。通過採用信息化手段，集中監控從物料投產至成品入庫的全生產過程。採集生產過程中發生的所有事件，並對物料消耗、設備運行、產品檢測進行管控，為企業打造響應迅速、彈性高效的精細化管理平台。達到複雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程化的事情定量化，定量的事情信息化的效果，使精細化、標準化管理水平得到更大提升。

我們知道，管理提升工作永無止境。xx公司將積極響應上級公司和集團公司的工作部署，真抓實幹，做大做強光伏製造產業，為集團打造科技服務型產業集團貢獻力量。

第二篇：工作標準化行動軍事化管理精細化

工作標準化行動軍事化管理精細化

開灤錢礦公司推行準軍事化管理帶來新氣象

開灤錢礦公司是集團公司首家推行準軍事化管理的單位。自2014年以來，他們引進新思維，拓展新思路，對標一流管理，以規範員工行為，提升員工執行力為落腳點，持續深化準軍事化管理，使員工行為日趨規範，各類事故大幅度減少，輕傷事故率與推行準軍事化管理前相比下降30%以上，“三違”及不規範行為同比下降32%。這公司的主要做法是：

一、審視自身，對標先進，找到了提高員工執行力的突破口

2014年以前，錢礦公司也曾在安全上取得過不錯的成績，但一些零打碎敲的事故時有發生。通過深入剖析，這公司認為事故的主要原因是員工操作行為不規範。正如這公司領導所説：“我們在安全工作上並不缺少好的工作思路，更不缺少好的規章制度，缺的是精益求精，認真負責地把工作做好的態度和一絲不苟、不折不扣執行規定的良好作風。要想保證安全，關鍵在執行。” 2014年初，這公司主要領導帶隊赴峯峯集團梧桐莊礦考察學習準軍事化管理，切實感受到了那裏政令暢通、有令必行、有禁必止的良好風貌，也因此體會到了準軍事化管理在約束行為、強化執行、促進企業發展

上所展現出的強大生命力。為此，果斷作出了推行準軍事化管理的決定，通過提高全員的紀律觀念、制度觀念、執行觀念、團隊觀念，全力構建工作標準化、行動軍事化、管理精細化的執行系統，為打造本質型安全礦井目標提供有力保障。作出了分三步走的戰略：第一步統一思想，組織全員大軍訓；第二步，完善制度，規範流程，加快軍訓成果轉化；第三步，立足實際，全面鋪開，打造特色管理模式。在此基礎上，確定了“三個結合”的工作思路：一是實現準軍事化職業訓練與“高標準作業、模式化管理”有機結合；二是實現準軍事化管理職業訓練與員工崗位培訓有機結合；三是實現準軍事化職業訓練與井下作業環境改善有機結合。2014年6月，這公司拉開了準軍事化管理的序幕。

二、轉變觀念，提高認識，形成了實施準軍事化管理的思想合力

認識是行動的先導，實踐是主觀見於客觀的行動。長期以來，煤礦作業條件的複雜性、操作的不規範性以及煤礦工人在社會上地位低下這些原因，使員工習慣於粗拉、湊合和應付，錢礦員工也不例外。而準軍事化管理要做到事事有標準，處處有規範，這就需要員工顛覆傳統的固化的思維模式和行為習慣。推行準軍事化管理伊始，這公司就把轉變員工觀念，提高思想認識放在了首位，通過把脈會診，分析出員工認為準軍事化管理是搞亮點、一陣風，與親情管理、和諧

企業建設相悖，搞準軍事化管理不但不會促進安全反而會影響安全生產等等錯誤的思想傾向。針對這種情況，這公司廣泛開展了各種形式的宣傳教育活動，使員工認識到實施準軍事化管理是適應企業快速發展形勢、提升企業管理水平，改善企業形象、增強企業活力的需要，切實統一了思想，提高了認識，增強了責任意識、執行意識和服從意識。同時，這公司利用班前會、班後會、動員大會、各種宣傳牌板、宣傳陣地等各種形式，組織員工認真學習《關於實施準軍事化的管理安排意見》和動員會精神，通過全面學習和系統講解，使全體員工明確了意義，理順了情緒，掌握了標準，提高了對開展準軍事化管理重要性和必要性的認識。此外，這公司積極學習兄弟公司好的經驗、做法，把到外公司學習參觀的錄像製成電教片，在班前會播放，使員工直觀看到推行準軍事化管理的效果。許多員工都説：我們在社會上沒地位，人家都叫我們礦工“煤黑子”，説我們煤礦 “髒、亂、差”、安全沒有保證，我們就應該訓練得和軍人一樣，樹立起礦工的新形象，讓人們知道煤礦員工也具備高素質！”通過全方位、多層次、寬領域的教育引導，在全公司上下營造了濃厚的活動氛圍，築牢了堅實的思想基礎，形成了實施準軍事化管理的整體合力。

三、強化組織，紮實推進，選準了推進準軍事化管理的延伸載體

為保證準軍事化管理工作的順利開展，這公司成立了準軍事化管理領導小組，由黨委書記、經理任組長，其他班子成員為副組長，成員由各職能部門負責人組成，領導小組負責準軍事化管理總體安排，研究決定實施準軍事管理的重要事項。領導小組下設三個小組，訓練督導組負責全員準事化訓練工作，考核監督組負責各項工作的日常檢查，宣傳教育組負責對準軍事化管理工作的前期宣傳。同時，召開了準軍事管理動員大會，制定了《關於做好準軍事化訓練工作的實施意見》和《關於全面推行準軍事化管理的實施意見》，為工作開展營造了濃厚的氛圍。按照總體安排，這公司從行為養成開始，利用三個月份時間組織了全員準軍事化訓練。在訓練中，按照規範的訓練流程，從最基礎的站軍姿、立正、稍息開始，每天組織訓練一至兩個動作，達到規範要求。2014年9月，這公司組織了全公司準軍事化訓練檢閲大會，邀請軍隊專業人員擔任評委，給予了錢礦公司軍訓高度評價，為準軍事化管理工作落實打下了堅實的基礎。與此同時，這公司強化訓練成果的轉化，一是努力將訓練成果轉化為規範的管理行為，積極推進軍訓成果向班前會、走動管理、系統追問管理行為上轉化，管技人員切實做到了執行走動標準身體力行，解決隱患問題雷厲風行；二是努力將訓練成果轉化為規範的員工行為舉止，廣大員工像軍人那樣把紀律嚴明、令行禁止的作風落實到崗位上，體現在規程措施的落實上，一

舉一動都有規，一招一式都有矩；三是努力將訓練成果轉化為高標準、模式化的安全環境，統一物料碼放規格，統一管線吊掛高度，統一安全標識的懸掛，生產現場規範化水平不斷提升；四是努力將訓練成果轉化為積極向上的精神風貌，員工精神飽滿、士氣高昂，安全、生產、工作、學習、生活秩序井然。

四、完善制度，規範流程，構建了準軍事化管理的常態機制

為形成準軍事化管理的常態機制，這公司着重於制度建設的科學化和人性化，先後制定了《準軍事化管理細則》、《準軍事化考核細則》兩個專門規定，健全了班前會點名簽到、入井規範佩戴安全帽、排隊乘罐、排隊打卡、規範乘車、集體換班等準軍事化管理制度；完善了地面規範行走、文明用語、儀表着裝、車輛停放等準軍事化管理規定，增強了約束力。為強化責任落實，這公司按照分級負責制的原則，明確責任，細化分工，對各項標準分專業督導落實，公司對各單位落實情況負全責，基層單位黨政正職負責本單位標準落實，其他副職明確分工，各負其責，使工程質量達標、設備設施標準化、高模管理標準落實等具體工作都落實到位，形成了準軍事化管理工作的常態機制。在制度的執行上，這公司成立了由安管部、生產技術部等部門組成的督查小組，檢查上下班排隊、班前會、規範操作、手指口述、工程質量，

使各項制度落實都有措施、有監督、有驗收。此外，加強了對準軍事化管理工作的考核，安全管理部組建井下準軍事化檢查小分隊，文化中心成立了井上文明服務小分隊，分別對井下文明乘罐、乘車，井上排隊行走、文明禮貌等方面進行檢查考核。在考核中堅持高起點、高標準、嚴要求，嚴格落實各項制度，嚴格考核，獎罰分明，且各項制度落實全部從管技人員開始抓起，如：管技人員不集體排隊一次罰款300元，員工一次罰款200元。有效增強了員工規範意識、責任意識、標準意識，鍛造了一支工作標準化、行動軍事化、管理精細化的一流鐵紀隊伍，打造了一個高標準、模式化的現代化礦山樣板。

第三篇：引入標準化作業流程促進工作精細化管理

引入標準化作業流程促進工作精細化管理

底盤油漆車間推廣和應用sop工作流程

近期，公司正在大力推進標準化作業（簡稱sop），底盤油漆車間認真部署，有計劃有步驟地推進標準化作業工作。

在前期sop理念導入的基礎上，5月底6月初車間正式啟動了標準化作業的編制工作。車間在技術人員指導下，主管、線長採取先製作sop模板，再全面推開的方式展開。編制之初，車間多次通過模板培訓和分組討論等形式，對班組長和線長進行了sop標準化作業流程培訓，在此基礎上，以線體為單位，線長、班組長對所屬工位每名操作者工作狀態進行攝像，採集操作者作業狀態。並充分利用生產淡季，分兩批次集中班組長、生產骨幹對標準化系列文件進行了編制。

編制中，班組長作為一線人員，以企業的相關標準為基礎，參照作業指導書和工藝文件，彙集現場的作業經驗，對操作者每項作業都進行活動細節描述，確定每一個階段的工作流程。從生產準備、設備啟動、工具準備、生產作業到裝配完成，以連續的操作步驟描述流程上每個活動和任務以及這些活動需要的物料、工具等資源。針對每一個活動，確定了關鍵控制點，並以實際的操作步驟圖片、圖示、示意圖、實際操作界面照片等，將操作步驟目視化、具體化。

圖為底盤油漆車間班組長骨幹編制sop情景圖為車間進行sop培訓的情景

每一個環節都要按照標準化操作

實施sop，提升車間軟實力

車間來説，sop就是裝配某個零件所規定的科學途徑，即幹什麼都要有標準和程序，用標準化的作業流程生產標準化的產品。通過對一操作程序中關鍵控制點進行細化和量化，設計出最優化的作業程序和操作程序，進而實現員工作業過程中的操作標準化。可以説，這是車間技術有形化最基本的體現，也是作業人員最基本的作業指導書。

目前已經完成了鉚接ca、鉚接cb，預裝cc、預裝cd及塗

裝、分裝共27個標準工藝管理文件的製作，預計6月底將完成所有

標準化文件的編制工作，覆蓋了全車間4條裝配生產線36個裝配工

位，4個分裝區域和1條面漆生產線。

如此一來，初步建立了一套適合於車間作業環境的、包括車間目前各種設備的、具有文本化、制度化和程序化的標準操作程序，為人員培養提供保證。作業標準和操作程序不僅是培養技術骨幹的培訓教材，同時也是生產作業中不可違背的作業標準。

編寫完sop內容之後，車間花大精力強力推行sop在現場作業中的實施，制訂詳細計劃，對員工進行標準化操作培訓，以求每一位員工到達一線後要儘快全面理解和掌握sop的內容。sop是寫在紙上的，看得見、摸得到的實際步驟，作業的每項工作都明確誰來做、什麼時間做、如何做等等，使每個現場操作者都明確自己的任務是什麼，形成一種氛圍、達到自覺的狀態。

推行sop後，車間通過標準操作程序把現場常規的、大量的、重複發生的工作步驟加以規範之後，使得不同的作業人員、不同的作業時間、不同的服務對象、不同的服務環境，都能夠保證作業方法的一致性和正確性，避免操作人員的“錯、忘、漏”而造成的錯誤，防範質量和安全風險，保證了人才培養的質量。

這樣，現場操作者就能很快掌握每一項生產工作的標準作業操作流程，加上已有的作業經驗，很快成為獨當一面的作業人員。目前，車間已經有90%的班組長通過sop的理論培訓，將結合下一步多能工培訓後，無論誰操作，環節流程、舉手投足都一模一樣地具有車間統一的特色。

統一的標準化管理極大地提高了員工技術水平和作業質量，提升了隊伍的整體技術能力。避免了由於不科學走動、不規範操作等因素

引起的低效率，同時也為工藝人員實現生產線的平衡設計提供了有力的參考，標準化的展開，加速了現場改善工作，實現了勞動率的提升。

第四篇：煤礦精細化管理工作經驗

煤礦精細化管理工作經驗

各位領導、同志們：

自03年集團公司開展“雙建塑”活動以來，我們認真按照集團公司、煤業公司的總體部署，緊緊圍繞“理念滲透、行為養成、形象塑造、治理推進”四要素，結合我礦實際，制定措施，紮實推進，取得了初步成效。非凡是今年5月19日集團公司黨委副書記、紀委書記袁景安、煤業公司黨委書記周建民等領導來我礦檢查指導“雙建塑”活動後,我們高度重視，加強領導，強化措施，積極推行以人為本、精細化治理模式，狠抓集團公司、煤業公司試點單位綜採一隊的精細化治理工作，重點突破，由點到面，強力推進，短短兩個多月，精細化治理在我礦全面展開，促進了員工素質的提高，治理水平的提升，取得了實實在在的階段性成果，現場面貌、員工精神風貌、企業環境面貌發生了前所未有的巨大變化。我們做法和體會主要有以下幾個方面：

一、以提高熟悉為先導，衝破思想的藩籬，堅定不移地走精細化治理的新路子

隨着集團公司改革改制的不斷深入，大集團戰略、專業化治理模式的實施，經營機制的轉換，現代企業制度的逐步建立，給我們生產礦井的治理提出了新的、更高要求。非凡是今年一季度，面對突如其來的採場變化，4110面提前停採、4402面生產組織極其困難，在公司的正確領導和大力支持下，全礦上下萬眾一心、奮力拼搏，克服重重困難，調整了生產接續，取得了4402的最後勝利，扭轉了生產組織的被動局面。在此過程中，廣大幹部員工在困難和挫折面前所展現出來的精神風貌和意志品質，充分説明了一年多來全礦上下深入開展“雙建塑”活動，按照“四要素”要求，在理念滲透、行為養成、形象塑造方面所做的工作是紮實有效的，對我礦各項工作的健康協調發展起到了積極的推動作用。在看到成績的同時，我們也清醒的看到了在治理上存在的問題以及薄弱環節，怎樣進一步深化“雙建塑”活動，實現治理推進？怎樣才能做到科學、有序、安全生產？導入什麼樣的治理模式，實現治理流程再造，進一步提高治理水平，適應形勢變化需要？正值我們在思考、探求之時，5月19日，集團公司黨委副書記、紀委書記袁景安、煤業公司黨委書記周建民等領導來我礦檢查指導“雙建塑”活動，提出了創建以人為本、精細化治理模式的要求，給我們指明瞭方向。精細化治理是治理上的一次革命，涉及到治理上深層次的問題，在推行時勢必會碰到一些困難和阻力。怎麼搞？怎麼推？我們認為，思想是先導，熟悉是前提，開展精細化治理，必須熟悉到位，必須從解決幹部員工,非凡是各級領導的思想觀念入手。為此，我們首先從礦領導層統一思想，達成共識，明晰思路。先後利用黨委擴大會、中心組學習日、班子會等時間，認真傳達貫徹公司領導的指示精神，認真學習海爾、陽泉、棗礦等先進單位的經驗，深刻領會以人為本、精細治理的內涵，充分熟悉到精細化治理，是打造強勢企業文化的歸宿和落腳點，對提高企業治理水平，增強核心競爭力的重要意義，增強了責任感、使命感，進而，形成合力，統一步調，不幹則已，幹則一流，在全礦堅定不移地推行精細化治理，為公

司的精細化治理趟出一條新路子。二是借勢造勢，強力灌輸，正面引導。針對部分幹部員工思想上存在的：習慣勢力、慣性思維；自我滿足、自我封閉；畏難發愁等錯誤傾向。我們充分利用電視、宣傳欄、班前班後會、政治學習日等各種形式，開展強有力的宣傳活動，廣造聲勢，大造輿論，將推行rem精細化治理模式的目的意義向廣大員工講清、講明。同時，從礦到各專業、各單位，層層召開動員會，全礦動員，全員發動，營造出了濃厚的精細化治理氛圍。三是開闊視野，拓寬思路。我們先後組織了20多人次，赴棗礦、陽泉考察學習，並及時組織座談討論會，播放實地錄像，組織外出學習人員談所見所聞、談感想、談體會，熟悉到企業文化建設的巨大魅力，看到了差距，明確了方向，堅定了推行精細化治理的信心和決心。為推行精細化治理奠定了堅實的思想基礎。

二、以試點單位為突破口，重點突破，強勢推進，不斷推動以人為本精細化治理向縱深發展

推行以人為本、精細化治理模式，必須找準切入點，選準突破口，由點到帶面，強勢推進，全面展開。

1、重點突破，做實試點，積累經驗。“星星之火，可以燎原”。推行以人為本、精細化治理，也是如此。必須結合單位實際，重點突破，高點定位，高標準運作，把點做實，積累成功經驗，進而由點帶面，輻射全礦。為此，我們着重做好兩個方面的試點：一是全力以赴做好集團公司、煤業公司試點單位綜採一隊的精細化治理工作。集團公司、煤業公司把精細化治理的試點定在我礦綜採一隊，這是公司領導對我們工作的充分信任和肯定，也是對我們的鞭策和鼓舞。我們本着試點先行，率先啟動的原則，把綜採一隊的試點工作擺在十分重要的位置，各級幹部高度重視，把精細化治理作為“真經”落實，分管領導靠上抓，區隊領導具體抓，主管部門協助抓，借鑑陽泉、棗礦的先進經驗，突出“高、精、深、嚴”四字方針，即標準高、精細化、深下去，嚴要求，身體力行，靠前指揮，協調配合，真抓實幹。綜採一隊緊緊抓住4e標準體系、獎懲體系、考核體系的要害點，三易其稿，形成體系，融入生產組織全過程，實行abc卡，實施走動式治理，實現了與原有治理方式方法的很好對接，促進區隊治理躍上了一個新台階，取得了很好的效果，員工精神風貌、區容區貌、現場治理等方方面面都發生了巨大變化，原煤產量5、6月份，連續兩個月單機單面突破20萬噸大關，上半年實現原煤產量106.1萬噸。為全礦精細化治理積累了經驗，奠定了基礎。二是強推我礦8個試點單位，力促精細化治理全面開花。在做好綜採一隊試點的同時，我們層層分解任務，層層傳遞壓力，對礦確定的掘進、通風、運輸、機電、後勤專業、地面科室的試點單位，明確時間，明確要求，明確標準，明確責任，促進了各專業試點工作紮實推進，取得了較好成效。

2、典型引路，強勢推進，全面展開。為使各專業、單位、科室，學有方向，幹有目標。隨着精細化治理的不斷推進，我們及時在不同的專業，找出好典型，先後在綜一隊、綜掘隊、機修公司、運轉工區、機電科、企管科等單位召開了四個現場推進會，通過看資料，看現場，

看變化，讓同一專業的與會單位看到差距，明確目標，奮起直追，迎頭趕上。起到了成功一個，帶動一片的很好效果。同時，對召開現場會的單位，也起到了很好的促進、鼓舞和鞭策作用。我們通過在礦電視台、北煤信息平台、北煤簡報、設立企業文化建設專欄、專刊，及時宣傳好經驗、好作法，鼓勵先進，激勵後進，調動了廣大幹部員工的積極性，在全礦迅速掀起了精細化治理高潮，形成了“你追我趕”、“比學趕超”的良好局面。目前，精細化治理工作，已由井下生產區隊拓展到地面單位、機關科室，在全礦全面展開。

三、以實現治理對接，治理創新為重點，突出rem三大體系建設，努力實現治理的精細化、規範化、科學化

企業文化建設的根本在制度，成敗在考核。為此，我們在注重理念滲透，強化6s行為養成練習的同時，重點放在精細化治理體系建設上。

1、注重理念滲透，培育員工的共同價值觀。理念滲透是推行rem精細化治理的前提。為此，我們突出了三點：一是抓住各級幹部這個重點，積極培育文化治理意識，引導各級幹部帶頭踐行企業文化理念，創新思維、改進方法。通過理念滲透，大力倡導“三帶、五敢、五誰五就、一個重申、十三個不準”的要求，規範幹部行為，促進了幹部作風轉變，起到了很好的模範帶頭作用，在一季度生產組織極其困難的形勢下，為全礦各項工作衝出低谷、開創新局面提供了強有力的作風保證。二是結合煤業公司實施“以人為本、自學成才、崗位成才”提強員工素質工程的意見要求，積極開展了“學習型員工”、“學習型班組”、“學習型”區隊創建活動，大力倡導“學習為本、終身學習、團隊學習”和“工作學習化、學習工作化”的理念。通過在全礦開展向許振超學習活動、建立完善北煤信息網絡教育平台、舉辦各類培訓班、開展知識競賽、 “一日一題”、全員考試、技術比武活動等形式，不斷改善心智模式，引導員工建立共同的價值觀，形成共同的願景。三是通過懸掛、佩帶公司微志；重要會議、重大慶典、區隊班前會唱《龍礦集團之歌》；設立網上“龍礦精神頌”、“企業文化”、“精細化治理”和“理念解讀”專欄；廣泛開展徵集企業理念識別系統、安全警句、以人為本徵文、演講比賽；在工廣區、井口走廊、浴室、區隊會議室、井上下等侯室、大巷、迎頭、工作面等，設置企業文化理念、安全文化牌板、燈箱等滲透形式，增強了員工對企業的認同，以理念振奮精神，以文化感召人、啟發人、造就人，以共同的願景凝聚人，進一步增強了企業的凝聚力、向心力。

2、強化6s行為養成練習，提高員工的綜合素質。我們以6s及20項要素為主要內容，在全礦廣泛開展了行為養成練習。一是將6s 行為規範導入崗位責任制序列。各單位結合實際，分崗位、分工種，進一步細化、量化、具體化，使其更具可操作性。如綜一隊。細化為6s60條，各單位做到了行為牌板井上上牆、井下到工作面、到迎頭。通過學習滲透，引導員工把握標準，逐日考核，形成規範。二是積極推行班前會禮儀。自6月1日開始，全礦採掘輔助單位，班前班後會統一唱《龍礦集團之歌》，進行安全宣誓，設置6s講評台，開展優秀員工、最差員工講評，取得了較好效果。三是強力推行準軍事化治理。從小事抓起，井

上下二人成排、三人成行，戴毛巾、礦燈戴在礦帽上，嚴格10種崗位行為禁忌，推行8類30句文明用語，部分機關科室實行了統一着裝。四是加大檢查考核力度。我們成立了井上、井下文明督導隊，加強日常的文明督導工作。井下由安監處負責，井上由護衞三中隊負責。檢查結果在早調度會上一週一通報，並在宣傳欄、礦電視台設立的“不文明行為曝光台”中亮相。有力地促進了廣大員工素質素養的提高。

3、狠抓三大體系建設，為rem精細化治理提供製度保證。我們本着“整合、導入、細化、對接”的四項原則，突出4e標準、考核標準、獎懲激勵三大體系建設，努力在全礦形成事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人看考核，以制度約束人，激勵人的精細化治理體系。

四項原則：

“整合”：即要求各單位對原有治理制度、治理方法、崗位責任制等規章制度進行整理、合併。

“導入”：即按照精細化治理的要求，結合各單位實際，將4e、6s導入新的體系當中。“細化”：即要體現人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準，對各系統、各崗位、各工種的標準進一步細化、量化、具體化，真正做到職責明確，標準清楚，崗位有責，處處有規。

“對接”：即不是全盤否定原有的治理模式，而是在繼續基礎上的治理創新。

抓住重點，突出三大體系建設。一是建立全覆蓋的4e標準體系。我們從崗位做起，要求各專業、單位結合實際，確定每個人、每件事、每一天、每一處的具體工作內容和工作標準，對工作質量、數量、物耗、設備治理、安全等做到人人、事事、時時、處處有標準。二是建立考核標準體系。在全礦推行abc 卡，機關科室日寫實制度，實施治理人員走動式治理，推行“五個一”閉合治理法，基層幹部逐級走動巡查，當班考核，當日公佈。人人都是考核者，人人又都是被考核對象，雙向互動，相互監督、相互制約，動態治理，動態考核，通過從嚴過細的治理考核，達到無死角、無漏洞、零距離的現場流程控制。三是建立獎懲激勵體系。要求各單位每月對每個員工的業績進行綜合考核，評出優秀員工、合格員工和不合格員工。對連續三個月被評為不合格的員工，實行下崗培訓，動態輪換，建立“三工並存，動態轉換”激勵機制。目前，全礦已有22個單位（科室），建立了三大標準體系，並付諸實施，積極運作。採掘輔助單位實現了以c卡分數直接參與分配；部分機關科室，如機電科、企管科實現了以c 卡得分，作為科室月度獎金分配的有效依據。

四、以實現治理推進為目的，注重結合，成效顯著，全礦各項工作呈現出前所未有的生氣和活力

檢驗以人為本精細化治理是否有效，管不管用，最根本的要看效果，就是要以精細化治理，促進現場面貌變化、職工素質素養的提高，治理水平的提升，保證安全生產，實現經濟效益提高。脱離了生產經營實際，精細化治理就會成為無源之水，無本之木。為此，在具體

工作，我們做到了三個結合：一是與“雙基”建設相結合。以開展“雙建塑”活動，推行精細化治理為切入點，先後制定了《“三違”人員累計積分考核制度》、《員工違章與班組長掛鈎制度》、《安全質量最差單位坐黃椅子制度》和《工程質量與工資掛鈎辦法》“三項制度一個辦法”以及《北皂煤礦副總承包考核辦法》，促進安全經營治理實現精細化，形成了橫到邊、縱到底的全覆蓋的安全治理體系，安全的基層和基礎工作進一步夯實，有力地保證了安全生產。自推行精細化治理以來，全礦“三違”人數，大幅度降低，試點單位綜採一隊6月、7月連續兩個月實現了無“三違”、無輕傷。二是與“三創”活動、質量標準化建設相結合。以精細化治理，促進“三創”活動、質量標準化水平提高，現場面貌的大變化。二季度，結合赴棗礦、陽泉學習考察，按照煤業公司班子會提出的“五個方面差距”和“四個突破”的要求，我們高點定位，制定規劃措施，按照精細化治理要求，推行“六化”，即：所有設備標識化、所有空間清潔化、所有物體數字化、動態工作標準化、員工行為自覺化、工作現場人文化。企業文化理念滲透其中，高標準、高起點，全面展開，紮實推進。海域陸地齊頭並進，“一點三線”（井底車場、海域工程一條線、4107一條線、4402一條線）精品工程創建成效顯著，現場治理精細化，安全設施、風水管路閥門編號，責任到人，設備設施刷油亮化，親情牌板到工作面、到迎頭、到現場，從巷道成型到軌道鋪設，從管線吊掛到設備防護，從現場面貌到工人的文明生產，礦井質量標準化面貌發生了翻天覆地的變化。在煤業公司二季度“三創”活動驗收中，綜採一隊、掘進二區被命名為明星區隊，4402面、-350內外水倉、四採變電所等七個地點被評為精品工程、精品硐室。在保證安全、質量的前提下，掘二207隊程顯武頭在海域內水倉風鎬掘進3.7米圓碹進尺，連續三個月創水平。三是與環境整治相結合。美麗舒適的環境，可以影響員工、薰陶員工，塑造員工。我們從整理、清潔起步，以改善員工工作、生活環境和生存條件為目的，突出企業文化獨特的親和力、融合力、感染力，按照一流的標準，一流的速度，一流的質量，積極開展環境整治工作。工廣改造全面展開，亮化、綠化、美化；高標準、高品味的井口安全文化走廊、洗浴中心建成投入使用，成為了我礦一道亮麗的風景線。寓意深刻的安全文化、高檔次設施中心空調，員工置身其中既是一種享受，也受到了很好的潛移默化的教育和薰陶。

總之，通過深化“雙建塑”活動，推行精細化治理，全礦各項工作呈現前所未有的生氣和活力。主要表現為“四個新變化”：一是企業形象變靚。煤礦“髒、亂、黑、差”的形象正在消除，全礦生產工作、生活環境煥然一新，樹立了潔淨秀美的新形象，成功地迎接了煤業公司一週年慶祝大會、全省煤礦安全座談會領導來礦檢查指導，得到了各級領導的高度評價和充分肯定；二是安全基礎夯實。安全文化走廊建設、安全宣誓，安全教育和安全治理的不斷創新，“雙基”、“三創”不斷深化拓展，進一步促進安全形勢的穩定發展；三是治理手段變實。生產組織進一步優化，四、五月份，連續兩次刷新歷史紀錄，並創出日提升 噸的歷史最好水平。二季度，創出原煤生產 萬噸的歷史最好水平。七、八月份，隨着市場形勢的變化，按照公司產量要求，做到了快速反應，停得住，上得去，自8月6日以來，全礦

日產量穩定在 噸以上。四是幹部員工行為規範，精神振奮，幹勁足。通過理念滲透、行為養成，廣大員工説文明話、辦文明事，做文明人的多了，幹事創業的氛圍濃厚，對深化改革、加快發展的信心更加堅定，呈現出了人心思上、人心思進、想發展、謀發展的喜人局面。在我礦深化“雙建塑”活動，推行以人為本精細化治理過程中，宋董事長、袁書記、曹主席、常總、周書記等公司領導多次親臨現場檢查指導，兄弟單位也給予了大力支持，在此，我代表全礦廣大幹部員工，向公司和兄弟單位的各位領導表示衷心的感謝！同時，我們清醒的熟悉到，我礦的精細化治理還剛剛起步，雖然取得了一點成績，但與公司領導要求相比，與(請關注)精細化治理的要求相比，與先進單位相比，還有很大的差距。非凡是作為全國第一家實施海下采煤的礦井，新的形勢，對我們的治理水平提出了新的更高要求。我們將借這次現場會的東風，進一步推進精細化治理，全力打造出具有北煤特色的企業文化品牌，以文化力激活生產力，努力建設全國一流的現代化海濱礦井，為集團公司、煤業公司做強、做大、做長做出我們的積極貢獻！

謝謝大家！

第五篇：精神文明十創建精細化管理、標準化工作方案

精神文明十創建，精細化管理和班組

標準化建設工作方案

通過在三礦的學習，我們看到三礦的標準化建設及精神文明創建辦的有模有樣，有血有肉。從每個環節上都做到了精細化，特別是現場管理做的井井有條。通過對三礦的現場學習，我深深感到我們的不足和差距。為了更好的搞好精神文明十創建，精細化管理和班組標準化建設，我們制定了以下工作方案：

1、 建立健全崗位責任制，操作規程以及安全規章制度。

2、 認真執行產品的國家標準、行業標準和企業標準，嚴格按 照產品的標準組織生產。

3、 針對我單位點多面廣，產品品種多的情況，對各單位制定 學習計劃，並對各崗位重點人員進行培訓。進一步提高員工的素質。

4、 做出文化牆，宣傳企業文化，體現企業安全、效益的管理 理念。

5、 為豐富職工文體娛樂活動，新設一個職工活動場地（户 外）。

6、 為改善職工辦公條件，新增了辦公室、職工會議室和部分 辦公設施。

7、 組織職工進行各種形式的崗位練兵、技術比武活動，通過 活動來激發職工的工作熱情，調動職工的工作積極性。

8、 對全員實行計件制，使每個職工都知道幹什麼活，幹多少， 打破出工不出力的老觀念。

9、 加強班組驗收制度，各班組對班組員工按生產的產品產量 和質量考核當日工資，公司每月對各班組進行考核驗收。

10、 搞好把黨員培養成管理幹部，把優秀職工培養成黨員的“雙培雙建”工作。搞出幾個像樣的黨員模範區、職工先鋒崗，充分發揮黨員的帶頭作用。

11、 簽定黨員承諾書，把黨員的帶頭作用充分調動起來，通過 黨員幹部的帶動，使廣大員工團結一致，努力工作。

12、 對公司各支部的規章制度和組織概況等建議由金能公司 黨羣工作部按標準統一製作。

礦用產品支護公司支部

2014年11月6日