如何建立有效的企業激勵機制(精選多篇)

第一篇：淺談如何建立企業的激勵機制

關鍵詞： 人力資源 激勵機制 企業管理中國論文職稱論文

[摘要]任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業面對市場競爭加劇和經濟體制改革現狀下的中心環節之一，也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

在現代企業管理中，對人的管理尤為重要，而如何有效地使用激勵機制又是擺在企業管理者面前的一個新的課題。激勵是一種精神力量或狀態，是一種原動力，是用人藝術的一個重要組成部分，也是領導者的一項主要職能。員工激勵是人力資源管理的一個重要內容，許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業管理的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報是工作效率的提高。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業面對市場競爭加劇和經濟體制改革現狀下的中心環節之一，也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面對全球一體化、高度整合、激烈競爭的時代，人才和科技成為競爭的焦點。自從“人力資源”這個名詞由外企進入中國以來，中國企業的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子，然而，僅僅換湯不換藥是不夠的，我們應該思考的是如何做，如何激勵員工，如何建立適合本企業的激勵機制。

一、激勵的概念及含義

“激勵”一詞，作為心理學的術語，指的是持續發展的動機的心理過程。通過激勵，在某種內部或外部刺激的影響下，使人始終維持在一個興奮狀態中。將“激勵”這一概念用於管理，就是通常所説的調動人的積極性的問題。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動的客觀規律的；反之，不符合人類心理活動客觀規律模式的激勵措施就不會達到調動人的積極性的目的。

激勵是管理心理學中的一個重要課題。廣義而言，激勵就是激發鼓勵，即激發人的動機，誘導人的行為，調動人的積極性、主動性和創造性，實現目標的心理活動過程。具體而言，激勵可以從以下三個角度理解：(1)從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當的刺激(誘因)轉化為內部心理動力，從而強化(增強和減弱)人的行為。(2)從內部狀態來看，激勵即指人的動機系統被激發起來，處在一種激活狀態，對行動有強大的推動力量。貝雷爾森和斯坦納給激勵下定義為“一切內心要爭取的條件：希望、願望、動力等等都構成人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態”。(3)從心理和行為過程來看，激勵主要指由一定的刺激激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理和待業過程。未滿足的需要的激勵過程的起點，由此而引起個人內心(生理上或心理上)的激奮，產生目標導向與目標行動，導致個人從事滿足需要的某種目標行動，達到了目標，需要得到滿足，激勵過程也就宣告完成。然後新的需要發生，又引起新的行為和新的激勵過程。

二、設定激勵機制模式應採取的原則

1．激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求

“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產

生了動機，行為是動機的表現和結果。也就是説，是否對員工產生了激勵，取決於激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，併為每一層的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要佔主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。具體來説，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處於不同的需求狀態，如對於薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對於同等層次的員工，由於他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看重物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鑽研某項技術為樂，工作需求強烈。員工的需求是複雜和多樣的，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

2．應採取物質與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制

“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基於員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境以及公司對個人的表彰和謝意等等。

外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業的主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關係和工作環境。可見，人們對物質和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。

3．要考慮個體差異來制定激勵機制

企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也在差異，一般20—30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。三、建立有效激勵機制的途徑

1．突破常規體制，實行人才動態管理

所謂人才的“動態管理”，就是要在企業中引入競爭機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人機制，使得到提升的員工產生強烈的成就感和責任感，其他員工樹立更遠大的進取目標，更使原有的幹部產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。在動態管理機制中，一方面要破除傳統觀念，大膽起用優秀人才，另一方面還在注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業成敗的關鍵，更要徹底打破論資排輩，構造全新的人才晉升渠道。大膽啟用年輕人，營造人才脱穎而出的新機制，對有發展前途的年輕人才，要定

向培訓和培養，破格提拔，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，做到人盡其才、才盡其用。其次，結合本企業實際，實行“末位淘汰制”。建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質的用工、培訓和再就業方式，逐步增加高素質的在崗職工。所有幹部崗位在全體員工中公開競聘，一經聘用，到崗任職，落實待遇。不稱職者下崗培訓，再上崗後仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空餘崗位再行招聘。這樣一來，就形成了競爭淘汰機制，增強了職工的危機感，從而促進了員工學習業務、提高素質的積極性。

進行動態管理，還可以在一些崗位實行換崗制。比如一些日常管理工作，通常分工較細，且多是事務性的工作，不具備太大的挑戰性，而長期在一個崗位工作，容易使職工產生懈怠心理，影響職工積極性的正常發揮，但是如果在職工熟悉原工作之後，給他另換一個新崗位，面對新的工作、較為生疏的任務，任何人都會有一種精神一振的感覺，從而以充盈的鬥志迎接挑戰。這樣既可提高員工的才幹，又可充分調動員工的積極性，使企業充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

2．建立科學的考核評價體系

對員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的依據，這就需要有一套科學的績效考核評價體系。員工績效考核是按照一定的標準，採用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法，其目的主要在於通過對員工全面綜合的評估，判斷其是否稱職。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。考核的內容包括“德、能、勤、績”四個方面，重點考核工作實績。不同專業和不同職務、不同技術層次的工作人員在業務水平和工作業績方面應有不同的要求。

科學、公平的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位職工的工作業績，使各項考核獎懲有本可依，同時為進一步開展減員增效提供依據。績效量化考核激勵機制能進一步加大內部分配的激勵職能，適應現代企業減員增效工作的需要。同時績效量化考核結果不僅在物質分配上體現，還在非物質分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現，從而更有效地發揮績效量化考核的激勵作用，激發每一位職工的潛能，是企業充滿生機和活力。

3．加強企業文化建設，以遠大的目標激勵職工

人的需求多種多樣，即有物質方面的，又有精神方面的。過於強調物質利益，會使自我極度膨脹，自私自利，工作積極性更是無從談起；然而，過於強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在滿足員工的物質利益的同時，還應大力提倡企業文化建設，形成講犧牲、講貢獻的良好企業氛圍，以精神內容的引導昇華職工的各種勞動行為，充實員工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔有方向可尋。

4．注重經營管理變化。隨時改變激勵方式

由於人的需求是多變的，同時當低層次的需要滿足後，就會上升到較高層次的需要。因此激勵方式也不是一成不變的，而是應該隨着員工生活水平、收入的提高有所變化。這樣激勵政策才能保持持續的有效性，員工積極性才能不斷提高，創造力不斷挖掘，使企業永葆生機和活力。除此之外，激勵方式還應因人而異。應為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。尤其是高學歷人才與一般職工的需求相差很大。一般來説，高學歷人才的需要偏重於晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求，而一般員工則偏重於物質方面的鼓勵或短期的利益。因此，對於不同人員的激勵應有所差別，即所謂看人下菜碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性、吸引人才、留住人才及企業長遠發展的目的。

5．建立立體化、精確化的激勵機制

企業要讓團隊有激情，只在企業內部設立激勵機制，創造激情的工作氛圍是不夠的，還

要有願意接受挑戰和對工作滿腔熱忱、富有激情的員工。否則，即使公司文化氛圍再濃，如果一個員工本身不具備這樣的性格，再培養也是徒勞無功。因為從本質上講，員工的激情更多是帶有天生的綜合素質的一種表現，是自身品質、精神狀態和對事物認識程度的一種外化表現，如果沒有這些作後盾和基礎因子，僅憑企業對該員工的培訓也不一定能行。

6．企業家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多佔而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要儘量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；最後是企業家要為員工作榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵，最近國家出台對企業家的年薪制就是要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理的管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造性和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。激勵機制是企業將其遠大理想轉化為具體事實的手段。我們應認真分析當前形勢，結合本企業實際，在工作中不斷了解職工的需求，及時將職工新的需求反映在政策中。即把物質激勵和精神激勵有機結合地使用，又要根據不同的員工而有所側重，並通過合理途徑來實現。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發揮聰明才智，企業就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優勢。

第二篇：如何建立有效的企業激勵機制

文章標題：如何建立有效的企業激勵機制

行為科學認為，激勵可以調動人積極性，激發人的熱情，使職工積極投入生產當中去，為油田的發展做出貢獻。那麼，如何建立有效的激勵機制呢？應從以下幾點入手：

一是為職工提供一份具有挑戰性工作。按部就班的工作最能消磨鬥志，要職工有振奮表現，必須使工作富於挑戰性。領導要指導職工在工作中成長，為

他們提供學習新技能的機會。同時，還要確保職工得到相應的學習新技術的機會，以便把工作做得最好。凡投身於領導技術的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業最先進的技術，職工會引以為豪，如果他們能自豪地誇耀自己的工作，這誇耀中就藴藏着巨大的激勵作用。[本站文章-找文章,到本站]

二是在項目、任務實施的過程中，領導應當為職工出色完成工作提供信息。這些信息包括企業的整體目標任務，需要專業部門完成的工作及職工個人必須着重解決的具體問題。由於做實際工作的職工是這項工作的專家。所以，領導必須聽取職工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明瞭經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

三是當職工出色完成工作時，領導當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要説得具體。如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，讚揚職工的良好表現。書面形式的祝賀能使職工看得見領導的賞識，那份“良好的心理感受”更會持久一些。同時，領導還應該公開表彰職工，引起更多職工的關注和讚許。例如，信息中心市場化用工人員陳晶同志，在2014年3月，被借到團省委為其製作多媒體彙報，歷時半個月帶病圓滿地完成了任務，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優秀共青團員稱號。中心領導藉此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學、刻苦鑽研的先進事蹟，在中心召開的“讀書創新、溝通無限，信息中心‘五•四’交流會”上，中心領導對她進行了表彰通報，並頒發了獎品。

四是關心職工疾苦，為羣眾辦實事。企業的管理就是對人的管理，人是企業的第一要素。能否理解人、關心人，激發職工的工作熱情，是實現“四個過渡”的前提。這就對企業的領導幹部提出的更高要求，作為一個領導者要經常深入基層，瞭解羣眾最關心的熱點難點問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統一起來。抓管理從關心羣眾疾苦，為羣眾辦實事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個到場”，即：婚喪事要到場，職工病重要到場，家庭糾紛要到場，節日慰問要到場。2014年，中心領導走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20餘個，使廣大職工心情舒暢，思想穩定。

五是不拘一格降人才。我們知道市場的競爭，就是人才的競爭，誰掌握了人才誰就掌握了市場。在人才的使用上，企業的領導者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發揮自己的優點；至於他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發揮積極性，就不發求之過嚴。一個人的優點和缺點是相對的，是發展變化的。這就是説，一個人的優點和缺點，要發生作用，必須具備一定的條件。企業的管理組織的宗旨是要創造條件，發揮各級管理人員的優點，並儘可能地抑制其缺點。我們經常看到有些企業，由於用人不當，把那些只會説而不會做的人提拔到重要的管理職務上，造成企業內真正能幹的人不安心工作，失去了工作的主動性、創造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會毀掉企業的靈魂和活力。對那些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。對那些只會吹牛説謊，誹謗別人的人。企業應該防範，如果企業縱容這種人，就等於堵塞了企業進一步發展的通道。

六是職工的薪水必須具有競爭性。按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發職工的工作熱情，調動職工生產積極性具有深遠意義，有利於形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結合實際，在中心內部實行了聘任制度，為職工搭建一個展示自己的平台。讓那些技術水平高，有實際經驗的技術人員脱穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關懷，激發了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學，刻苦鑽研技術，讀上千本業務書籍，練就了一身過硬的本領，被評為局自學成材標兵。他是中心的技術骨幹，業務上的尖子，他的先進事蹟曾感動過許許多多的後來到中心的年輕知識分子。2014月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。

第三篇：如何建立企業的激勵機制論文

文章標題：如何建立企業的激勵機制論文

人力資源管理的目的是激發人的潛能，最大限度地發揮人的主觀能動性和創造力，促進組織目標和個人目標的實現，推動社會進步。而開發、利用好人才資源，就必須堅持以人為本，建立良好的人才激勵機制。激勵是指管理者以認識和理解員工、下屬的內在心理動力系統的內容和特性為基礎，採取積極的、有針對性的措施

激發其潛能和工作熱情，並將其行為目標與組織目標進行協調的過程。建立良好的人才激勵機制，必須遵循組織目標和個人目標相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合、激勵與約束相結合，以及按需適時激勵等基本原則，必須想方設法瞭解並滿足員工多元化的個人心理需求，採取多種形式的激勵手段，充分激發員工潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。人才激勵機制的方式多種多樣，物質激勵和精神激勵是人才激勵機制中最為常用的兩種激勵手段。建立良好的人才激勵機制，滿足員工多樣化的需求，是企事業單位發展的動力。一要加大物質激勵力度，形成良好的動力，激發員工的潛能和創造力。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，建立以績效為依據的分配製度，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻領取報酬，形成一個向能力傾斜、向貢獻傾斜的分配機制，提高獎勵佔員工收入的比重，更好地體現“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則，調動員工工作的主動性和創造性。二要注重長期激勵機制和短期激勵機制的結合。在員工超額完成目標的前提下，企業出資人或董事會既要考慮給予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵，有條件的企業同時也可考慮給予股票期權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，可以增強員工的責任感和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。三要注重精神激勵機制作用，以精神因素鼓勵員工。建立精神激勵機制要尊重員工的人格、尊重員工的意見、尊重員工的個人利益和發展需要，為員工營造良好的事業發展機會，創造舒心的工作氛圍、平等競爭的工作環境、良好溝通的工作風氣，並善於發現和激發員工的創新熱情，使員工隨着企業的成長而成長，增強員工實現自身價值的自豪感、貢獻社會的成就感、得到社會承認和尊重的榮譽感。四是要注重激勵機制與約束機制相結合。約束與激勵是有機結合、缺一不可的，約束機制包括系統、科學的規章制度、完善的責任制度和嚴格規範的業績考核制度等。要通過合理的激勵與約束機制，實行優勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業競爭壓力。

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第四篇：淺談建立和完善企業的激勵機制

淺談建立和完善企業的激勵機制

企業要發展，要在激烈的競爭中立於不敗之地，充分調動廣大職工的工作積極性是非常重要的，這就需要在企業中研究和建立全面、完善的激勵機制，重點是激活人力資源，使員工視工作為一種享受、一種責任、一種滿足社會需要的最佳手段，使員工能夠持續長久的保持最佳的工作狀態和取得最好的工作業績。建立科學、合理的激勵方法和程序，盤活和激活人力資源，使企業長期擁有一支高績效的員工隊伍。

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源管理的重要內容，指激發人的行為的心理過程，也就是説用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的目的就是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性保持和發揚下去。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。

一、物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因，但是單一的物質激勵也是不科學的，美國管理學家皮特指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會 1

的風氣就會不正。”物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

1．企業文化要適合企業特點

所謂管理，就是在一定程度上用一定的文化塑造人。企業文化是人力資源管理的一個重要機制，員工的價值觀和奮鬥目標是不可分割的，當企業文化能夠真正融入員工的價值觀時，他們才能把企業的發展目標當成自己的奮鬥目標。用員工認可的文化進行管理，才可以為企業的長遠發展提供動力。

2．激勵機制的制定要精確、公平

激勵制度首先要注重效率，其次要兼顧公平。首先要在廣泛徵求員工意見的基礎上出台一整套大多數人認可的制度，並且把這個制度公佈出來，在激勵中嚴格按制度執行並長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣才能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能；最後是在制定制度時要體現科學性，也就是做到工作細化，企業必須系統地分析、蒐集與激勵有關的信息，全面瞭解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3、多種激勵機制綜合運用

企業可以根據自身特點採用不同的激勵機制。首先，可以運用工作激勵，儘量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。其次，可以運用參與激勵，如職工通過“職代會”中的代表參

與企業重大決策，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。再次可以運用榮譽激勵的方式，如評比勞動模範和先進工作者，有效地利用了員工的榮譽需求，激勵效果顯著。

二、多跑道、多層次激勵機制的建立和實施

制定適合企業實際的激勵體制，在注重效率、兼顧公平的前提下，建立以崗位為主要參考值的崗位績效工資分配製度，打破分配上的平均主義，調動職工的工作熱情和積極性。讓有突出工作業績的普通員工的收入水平比領導幹部高，使他們能安心現有的工作，打破做官才能體現價值的觀念，把自己的精力和才華投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益。設立多條激勵跑道，主要是把激勵的手段、方法目的相結合，達到激勵手段和效果的一致性。

三、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工的工作積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同，由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女職工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則比較安於現狀；在文化方面，較高學歷的人更注重自我價值的實現，更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、興趣、條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的

需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，對於技術人員要給他們及時提供再教育的條件和機會，使他們的發展始終保持與時代同步。對於普通員工要進行一崗多能的培訓，提高工作適應能力。對於管理人員要隨時進行新的管理理念的培訓和更新。要使企業的全體員工都有相應的學習提高機會，能始終跟上時代和行業發展的步伐，達到最大的激勵效力從而加速企業的發展。

四、企業經營者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業經營者的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先要做到自身廉潔，不要因為不法收入而對員工產生負面影響；其次建立以人為本的管理思想，要做到對員工公正公平，對員工的成績要儘量表揚，為員工創造良好的工作環境，通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，為員工做出榜樣。培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力，使員在企業的工作中得到真正的心理的滿足和價值體現。當然在激勵中也不能忘記對企業經營者的激勵，通過年薪制充分調動其工作的積極性，進一步推動企業向前發展。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗。

第五篇：論企業如何建立激勵機制

論企業如何建立激勵機制

【摘要】近幾年來,人力資源不再像過去那樣被當作一種成本,而作為一種重要資源越來越被企業重視。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法已經被越來越多的企業運用。文中就有關激勵的一般性問題做了闡述,總結了企業中常用的激勵方法和建立激勵機制時需要注意的事項。

【關鍵詞】 人力資源管理激勵

如何才能使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地?企業長久發展的動力在哪裏?無數優秀企業的實踐告訴我們:人力資源作為現代企業的一種戰略性資源,已經成為企業發展的最關鍵因素。在人力資源管理的眾多內容中,激勵問題是重要內容之一。如何運用好激勵機制成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。筆者試從有關激勵理論、激勵機制的作用、激勵的模式及企業建立激勵機制需要注意的事項等方面入手淺作分析。

1.有關激勵理論概述

激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中,激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件,激發企業人員的各種潛能及努力動機,使之產生實現組織目標的特定行為的過程。員工為什麼可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須瞭解什麼是“需要”。 需要是指個體由於某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次,依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要,稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足,尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足,員工才有較高的積極性。

員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要,才會產生積極的效果。另外,好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展。總之,只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施,就要立足員工的需要。

2.激勵機制的作用

2.1 吸引優秀人才

在發達國家的許多企業中,往往通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

2.2 開發員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發現,按時計酬的分配製度僅以發揮20%～30%的能力,如果受到充分激勵的話,員工的能力可以發揮80%～90%,兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。

2.3(來源説明好範 文網) 留住優秀人才

彼特.德魯克認為,每一個企業組織都需要3個方面的績效:直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效,企業註定必垮。在這3方面中,對“未來的人力發展”就是來自激勵工作。

2.4 造就良性的競爭環境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神,它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境,進而形成良性的競爭機制,在具有競爭性的環境中,組織成員就會受到環境的壓力,這種壓力將轉變為員工努力工作的主要動力。

3.激勵的模式

有關激勵的理論有很多,管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種:

3.1 物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段,來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。

(1)薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計,達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業獲得的較為穩定的經濟報酬,為員工提供基本的生活保障和穩定的收入來源。

廣義的員工福利,一是法定福利,即政府通過立法,要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納税(費)的方式提供的具有強制性的社會保險項目,主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利,是用人單位或行業在沒有政府立法要求的前提下,為增強自身的凝聚力,吸引更多高素質的勞動力和人才,並鼓勵他們在崗位上長期服務,而主動提供的福利,這種福利可以稱為用人單位福利。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業補充養老保險、補充醫療保險等。

(2)股權激勵

股權激勵指通過公司股權的安排,實現對員工激勵的一種形式,主要包括以下幾種形式:

①股票期權

實行股票期權的目的是為了將企業利益和經營者的利益最大限度地統一起來,有利於吸引優秀的人才和激勵員工參與公司的發展。股票期權的範圍僅適用於公司經營管理者和做出突出貢獻的人羣。

②股票增值權

股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票,僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規定時段內的市價差額。股票增值權適用於公司股價成長性好的上市公司。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票,但需要最低服務年限,否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助於留住人才,適用於對企業經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式,企業往往要求員工在達到一定的資格條件(通常要求達到一定的服務年限)之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期,員工就擁有了倍增於股票的完全所有權,這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合於對經營業績不承擔直接責任的高績效員工。

3.2 非物質激勵

非物質激勵是指企業採取貨幣以外的方式激勵員工,主要包括以下方式:

(1)帶薪休假

①享受國家法定的福利,指企業在員工非工作的時間裏,按工作時間發放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外,企業組織的短期休閒度假等。

帶薪休假制度有利於緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力,可以為員工的身心調整提供便利的條件,使其在正常的工作時間裏更加高效地工作。

(2)職業發展

員工工作的目的除了獲取物質需要外,還要追求個人事業的發展,提供明晰的職業發展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。職業發展作為重要的非物質激勵因素,對員工特別是處於事業發展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

(3)工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式,使員工在工作中最大限度地發揮自己的潛能、充分表現自己的才能,從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括:臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等。

(4)培訓激勵

培訓激勵是指企業將培訓作為激發員工工作積極性的一種手段。企業通過培訓員工,可以提高工作效率;員工通過培訓,可以挖掘自己的潛力,提高自身素質和能力,從事更加具有挑戰性和競爭性的工作,從而得到更多的發展機會,實現自我價值。

(5)榮譽激勵

榮譽是企業對個體或團隊的崇高評價,是滿足人們自尊需要,激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用於企業的所有員工。

(6)參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代的員工都有參與管理的要求和願望,創造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

(7)情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通,尊重職工,使職工始終保持良好的情緒以激發職工的工作熱情。

(8)企業文化激勵

企業文化是企業的靈魂所在,能對員工的行為產生內在的約束力。優秀的企業文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。

4.企業建立激勵機制需要注意的事項:

4.1 物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的並未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神,平均等於無激勵;而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要,更有精神方面的需要,因此企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

4.2 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那麼影響工作積極性的主要因素

有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境,而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同,企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現象較為嚴重,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀,相對而言比較穩定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環境、工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

4.3 企業家的行為也是影響激勵制度成敗的一個重要因素

企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要,首先是企業家要做到自身廉潔,不要因為自己多拿多佔而對員工產生負面影響;其次是要做到公正不偏,不任人惟親;要經常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要儘量表揚,在企業中建立以人為本的管理思想,為員工創造良好的工作環境,最後是企業家要為員工做出榜樣,即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識,培養下屬對自己的尊敬,從而增加企業的凝聚力。總之企業家要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。

參考文獻

[1]《人力資源管理》.人民大學出版社.

[2]《現代企業管理原理》.北京經濟學院出版社.