績效考核指標（多篇）

績效考核的指標特徵 篇一

（1）績效考核指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。

（2）考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

（3）考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。

（4）考核指標是基本工作而非工作者。

（5）考核指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，經常是“缺什麼，考什麼”，“要什麼，考什麼”。

（6）考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績效考核指標遵循的原則

一、績效考核指標應與企業的戰略目標相一致

在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脱節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。

二、績效考核指標應突出重點

抓關鍵不要空泛，要抓住關鍵績效指標。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；但太多太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導作用的。

三、績效考核指標應素質和業績並重

重素質，重業績，二者不可偏廢。過於重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關係，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重“業績”，又易於鼓勵人的僥倖心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

四、績效考核指標重在“適”字

績效考核指標是根植在企業本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關鍵並不在於考核方案多麼高深精準，而在乎一個“適”字。現在的“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，視企業的戰略規劃要求，適時做出相應調整，才能永遠適用。

績效考核的指標問題 篇二

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在兩個方面，一是“設定什麼指標”，二是“怎麼設定指標”。

常見的“病態”指標體系，往往會體現以下幾種特徵：

病態一：指標過少，導致顧此失彼。

簡單講，就是“企業沒有充分表達出自身意願”。

例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這並沒有什麼問題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等，都不是營銷部門所能左右的。

而實際上，營銷人員雖然不能決定企業淨利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。

這顯然違背了企業的真實意願。

所以，可以不考核淨利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場佔有率指標——銷量雖然增長了，但市場佔有率反而下降了。對於這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。

病態二：指標過多，導致欲速不達。

簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。

與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。

一般情況下，核心指標偏重於短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場佔有率等。

非核心指標則偏重於中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。

前者為結果考核，後者則為過程考核。

現實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏於細節之中，往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

病態三：指標過淺，導致似是而非。

簡單講，就是“企業想要的和説出來的不一致”。

最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產銷售循環，後者則只是擠佔了渠道的現金流，並未形成實際銷售。

當企業考核指標表達過淺時，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實現了“業績”。在這種考核指標誘導下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉移到“把貨賣給經銷商”，出現方向性偏差。

所以，營銷人員天天想着不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商之間反覆上演的“虛擬銷售遊戲”，對銷售增長並無實質幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業空歡喜一場，招到一批進不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而後者則會帶來企業需要的真金白銀。

病態四：指標過深，導致本末倒置。

簡單講，就是“企業對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經濟性。

在現實中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結果”。

這就像生產產品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生產成本就會提高几十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。

這種概念同樣適用於績效指標的設定。現實中，有的企業過份追求指標上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米麪積都列為具體指標，這樣就過於僵化了。

指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲於奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

病態五：指標不連貫，導致管理落空。

簡單講，就是“各級指標脱節”。

一般而言，企業的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。

各級指標之間應是相互關聯的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區域、量化到個人。但現實中，由於大多數指標並不像銷量指標這樣脈絡清晰，所以到具體設置過程中，往往在設置下一級指標時，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無人落實的尷尬局面。

比如，服務滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。

病態六：指標不客觀，導致目標落空。

簡單講，就是“指標要求過高，引發企業資源緊張”。

現實中，企業與營銷人員爭論的焦點往往體現在指標具體數值的設定上。企業總是希望訂高一些，留出討價還價的餘地，同時也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

比如，達到企業提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產品等等。而企業的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兑現。這樣完不成指標的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標落空的後果出現，指標設定必須與資源配置聯繫在一起統籌考慮。

績效考核的指標 篇三

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作業績的價值創造的判斷過程。如對企業員工是指對企業員工考核指標執行，就包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業績和潛力的管理方法。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現的。績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業績改善。

指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便於他們理解，包含的內容主要有一些説明和計算公式等。

績效考核的指標條件 篇四

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標(keyPerformanceIndicator，KPI)每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關係，注重相互間的利益相關性。

五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，並注意相互間的協調。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。。

七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。