管理者的能力素質模型【精品多篇】

管理者的能力素質模型 篇一

素質之一：善抓機會。

小小的機會往往是偉大事業的開始，當你做好迎接機會的準備而機會沒有來，總比有一個機會而你卻沒有做好準備要好。每個人都被機會包圍着，但是機會只是在它們被看見時才存在，而且機會只有在被尋找時才會被看見，關鍵在於你如何認識機會，利用機會，抓住機會和創造這些機會。

素質之二：富有遠見。

那些見識卓越，富有遠見的企業領導人懂得，未來是屬於那些今天就已經為之做好了準備的人。他們往往用20%的時間去處理眼前那些大量的緊要事情，這只是為了眼前的生計；而把80%的時間留給那些較少但很重要的事情，這是為了未來，它才會讓我們擁有更多的財富。

歐洲工商管理學院領導力專家埃米尼亞·伊巴拉的研究表明：如果説領導的本質內容是實現變革，那麼制定和闡明美好未來的願景就必然是成為領導人的先決條件。沒有願景，就沒有領導。具有遠見卓識的領導人會“指明”總體趨勢，並根據這些趨勢來制定戰略。

素質之三：終生學習。

哈佛第二十六任校長魯登斯坦曾説過：“從來沒有一個時代，像今天這樣需要不斷地、隨時隨地地、快速高效地學習。”的確，在商業競爭日趨激烈的今天，企業領導者面臨着更新觀念、提高技能的挑戰，因此需要終生地學習。不學習、不讀書就沒有新思想，也就不會有新策略和正確的決策。領導者是否具備了學習的能力，是關係到企業生死成敗的大問題。

素質之四：不屈不撓。

如果説有一種特質幾乎為所有的成功企業領導者所共同擁有的話，那就是頑強精神。所謂頑強，並不是達到愚蠢地步的頑固，它是一種能承受各種各樣的壓力並下決心要取得結果的精神。成功的企業領導者懂得，在你放棄努力之前，你並沒有真正的失敗。世界上大多數重要的事情是由這樣一些人完成的，他們對看起來毫無希望的事情仍然不斷地努力。那些有成功慾望的人無論遭遇什麼樣的失敗都會説：再來一次！

素質之五：勇於自制。

一個成功的企業領導者知道，具有高度的自制力是一種最難得的美德。熱忱是促使你採取行動的重要原動力，而自制力則是指引你行動方向的平衡輪，正因為你身上的熱忱和自制相等才使你達到平衡。這種平衡能幫助你的行動，而不會破壞你的行動。我們的研究顯示，在領導活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能最終成功。

素質之六：贏得擁戴。

一個企業領導人的夢想不管如何偉大，假如你不能影響別人，沒有擁戴者的認同與支持，那麼夢想依然只能是夢想。換而言之，下屬們如果不信任領導者，那麼領導者就很難有追隨者，自認為是領導者而又沒有追隨的人，只是在散步，這些領導人也就無法能真正維持自己的權力。要想贏得擁戴者，首要任務就是：認同我們的擁戴者，並找出他們共同的渴望是什麼。假如説領導人需要具備什麼特殊天賦的話，那就是感受他人目的的能力。從某種意義上來説，領導人好比是在高舉一面鏡子，將擁戴者口中最渴望的事，反射回給擁戴者。當擁戴者看到反射回來的圖像時，他們會認出來並立刻會受到吸引去追隨你。

素質之七：培養領導。

所有傑出領導者都有一個典型的特徵：那就是願意在他們任職期間毫不含糊地培養更多的領導者而不是更多的下屬。最成功的領導者是那些把工作授權給別人去做的人，是把下屬培養為領導者的人，是把領導者變為變革者的人。正如哈佛商學院領導力與變革大師約翰·科特所言：“接班人選擇不當，可能會讓公司十年的變革努力都付之東流。”我們的研究成果還顯示：領導能力是學來的，誰都可以在基本特質具備的前提下，通過閲讀書籍、接受培訓、尋找名師指點、不同領導崗位的打磨歷練而最終培養成為一名出色的領導者。

素質之八：經營健康。

許多立志要成功但最後壯志難酬的企業領導人，往往是因為不能戰勝一個最大的敵人，這個敵人就是他自己不健康的身體。健康是我們的“第一資本”。美國管理界流行着一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營。

管理者的能力素質模型 篇二

1與上司相處的能力

授命於中層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。

第一、讓上司知道你每天都有幹什麼。

這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。

第二、徵詢他的意見獲得支持。

有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。

2優良的品德素質

1、以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。

2、具有寬闊的胸懷。

3、具有公正用權意識。

4、具有求真務實作風。

5、具有理智的感情。

優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表裏如一的形象方面的總和。

3相適應的文化素質

全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷湧現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。

1、有一定的文化政治理論知識。

2、精通本職的專業知識。

3、有廣博的相關學科知識。

4有強烈的事業心和責任

事業心和責任心，是幹好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就説明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。

1、有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。

2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。

3、有嚴肅認真的態度，一絲不苟的態度。

4、有埋頭苦幹，奮力拼搏的工作精神。

5有對員工的正確態度和深厚感情

對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯繫在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”。

1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。儘管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心裏願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。

2、關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。

3、體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施於人”。

4、賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工説出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。

5、分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裏吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。

6、授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。

7、服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客户。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的。效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。

6有良好的自身形象以身作則

樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和説服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。

1、對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。

2、遵紀守法，嚴於律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我來”，“看我的”做出好樣子。

4、公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。

5、顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關係，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。

7有勝任本職的管理能力

管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：

1、運用管理規章制度帶班的能力。幹部按制去管，員工按制度去做。

2、發現問題和解決問題的能力。要善於發現問題，勤於分析問題，正確解決問題。首先，要善於通過與員工實行“五同”觀其變化，尋其徵兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到“四個知道，一個根上”，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。

3、嚴格管理與説服教育相結合的能力。必須努力提高嚴格管理與説服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持説服教育，以理帶班，並善於把這兩個方面有機地結合起來。

4、做好人別人思想轉化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

8團隊建設能力

中層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是隻注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悦。

好管理者如何建設一個團隊呢？

1、充滿激情：激情可以感染組織的每個人，而且激情可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的管理者如何可以組建一個有激情的團隊呢？

2、善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。

3、善於組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會佈局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然後，再將他們安排到隊中的不同位置。

9領導力

中層管理者雖然是“管理者”，但由於本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜於的管理能力，之間的區別在於：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從羣體中產生的，影響力主要來自非職位權力。

第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。

10過硬的專業能力

中基層管理者既是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過中基層管理者進行的，所以業務能力對管理人員來説佔有舉足輕重的份量。

1、具備相適應的專業、技能、理論知識。

2、熟悉自己專業範圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。

3、業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。

管理者的能力素質模型 篇三

一、要會用數字説話

套用趙薇在電影《綠茶》裏的一段台詞：這個世界上無所謂好的老闆與壞的老闆，有的只是會算賬和不會算賬的老闆。

不管我再怎麼擺事實講道理都無法迴避一個事實：如果一定要把企業經營管理中各項職能的重要性做一個排序的話，那麼排在第一位的必然是營銷。而人力資源管理、流程管理、客户關係管理、IT等職能永遠都是為營銷服務的，這就註定了人力資源管理永遠都是支持性的工作而不能直接產生經濟效益。但這並不表示人力資源管理者可以不管業務不管成本，相反，在我看來一個優秀的人力資源管理者除了具備良好的知識技能之外，還要會算賬！不僅要會算業績的賬，還要會算組織和人力資本這本不太容易算清楚的賬人力資源管理者必須具備的三種能力和素質人力資源管理者必須具備的三種能力和素質。

儘管在目前各國的會計準則里人力資源的各項支出，包括工資、獎金、培訓費、招聘費等支出都列入管理費用，而不是計入成本科目中，但實際上如果你把上述各項費用與差旅、辦公、公關招待等費用進行對比的話，你就會發現工資、獎金、培訓費、招聘費等支出與人力資源質量呈正相關關係，並且，這些支出的多寡會在相當大程度上影響企業的業績，而差旅、辦公、公關招待等消耗性支出（費用）則與人力資源質量與企業業績幾乎沒有正相關關係？（行賄除外）——換言之，這些支出是可以壓縮也是應該壓縮的。

儘管成本和費用只是會計學上的兩個術語，並不會對企業的會計報表產生任何實質性的影響，但瞭解他們的區別對於人力資源管理者確是非常重要的——成本是可以產生收益的，而費用卻往往不能。

舉個最簡單的例子：A公司的員工張三業績很優秀，08年度實現2千萬元的銷售業績，而張三的年度收入總額為20萬元，其中包括10萬元的工資+7萬元的業績獎金+3萬元的總經理特別獎勵，這是A公司用於獲得這2千萬的銷售業績所付出的成本，但A公司實際支付的成本還不止這些，還應該加上當初招聘張三的時候支付的招聘費500元（網絡招聘費均攤+面試費用），08年度給張三支付的五險一金約35000元，以及張三在08年內消耗的管理費用和差旅費用約40000元，還有在08年度內給張三提供了三次培訓所花費的約2500元（均攤）！。這就表示，A公司的員工張三在2008年度實現的2千萬元銷售業績，是以A公司付出的200，000張三的年度現金總收入+500招聘費+35，000社保+40，000管理費用+2，500培訓費用，合計278，000元為代價的。所以，對於僱傭和使用員工張三的成本/收益比為278，000：20，000，000 約為1：72.除了20萬元的人力成本之外，其餘的7萬8千元也應該計入成本的範疇（當然不是在會計報表裏，而是人力資源部門單獨設立的一份報表，眾合眾行稱之為人力資產損益表）。

用成本的口徑來計量，最大的好處是可以把許多原本就應該納入成本科目的隱性支出（沉沒成本）一併計算，可以更全面更直觀的評估不同行業、不同規模、不同部門、不同崗位的員工價值，還可以更好的評價各項的支出是否合理和必要，以及是否可以通過調整支出來提升員工的技能，進而對業績產生正面影響老闆都會算賬，有的老闆會算大帳，所以他們的企業做的很大很成功；有的老闆只會算小賬，所以他們的企業往往做不大。作為人力資源管理者，應該提醒老闆哪些支出應該縮減，哪些支出應該增加，而不是簡單的通過降低社保基數、減少培訓投入，甚至是通過減薪和裁員來控制成本，因為這種做法極有可能得不償失人力資源管理者必須具備的三種能力和素質人力資源。人力資源管理者應該調整思維，用投資收益率這種視角來審視企業的人力資源的各項支出。

儘管老闆們的水平各有高低，但我相信如果人力資源管理者能用人力資產損益表來向老闆提供數據作為人事政策調整的依據，我相信會對企業提高人力資源管理水平起到重要的作用，進而促進公司業績的提升。至少，會讓老闆清清楚楚明明白白的知道用於人力支出的每一分錢產生了多大的收益，而不會讓老闆不清楚錢到底花在什麼地方。

企業不是慈善機構，講道德太蒼白無力，講道理於事無補，而法律是沒有多少迴旋空間的，也從來沒有哪一家企業是靠鑽勞動合同法的空子而真正降低了總體人力，所以，人力資源管理者要講利益、也只能講利益；所以，人力資源管理者要會算賬，要掌握用數字説話的能力。

二、擅長溝通説服技巧

做人力資源的人可能都聽過這樣一句話：做人事的不幹人事！説的是企業的人力資源管理者出台任何政策和決定從不考慮到實際情況，也不管員工的情緒，直接一紙通知就下發了，結果釀起軒然大波。

當然，導致這種罵名的原因有很多，甚至絕大部分都不是人力資源管理者的原因。但作為人力資源管理者，不可能不知道一些關係到員工利益的政策出台會導致何種後果。所以，任何關係到員工利益的人事政策出台之前，人力資源管理者一定要慎之又慎。如果下達政策是老闆的意圖，而這種政策又對員工的利益構成一定的損害，那麼人力資源管理者一定要竭力向老闆告知這種政策的負作用，如果不得不為之，那麼至少也應該爭取1到2個月的緩衝期，向員工逐一解釋為什麼人力資源管理者必須具備的三種能力和素質人力資源管理者必須具備的三種能力和素質。

事實上絕大多數企業的員工不是不能接受對自己不利的一些政策，而是不能接受沒有任何事前通知和緩衝的方式。良好的溝通説服技巧雖然不一定能扭轉局面，但至少可以起到緩和作用，而人力資源部門正是公司勞資雙方的橋樑，應該起到解決員工問題，緩解勞資雙方矛盾的一個部門。

人力資源管理者不能只成為老闆的傳聲筒，當然也不能只成為員工利益的代言！。

三、敢於對老闆説不

可能是幾千年的封建餘毒尚存，西方資本主義國家中優秀的成分，例如民主、平等與契約精神從未真正被中國企業吸收的緣故，絕大多數在職場和官場的人都會對上司恭恭敬敬，哪怕貌合神離但表面上還是惟命是從。這種惡習放到官場還情有可原，但如果是在職場，其實完全不必要。

必須承認，順從老闆雖然不一定會得到老闆的賞識，但至少可以在一定程度上保住飯碗問題在於，當老闆所做的決策是錯誤或者是不妥當的時候，人力資源管理者如果聽從了老闆的指令不但不是盡責的表現，反而是在害他——老闆不是全知全能的神，他也會有犯錯誤的時候。在他做出錯誤決策的時候，人力資源管理者有責任有義務去提醒老闆人力資源管理者必須具備的三種能力和素質人力資源。相信但凡是一個稍微理性一點的老闆都會及時改正錯誤，而不會遷怒與你。同理，如果老闆遷怒於你，那麼這樣的企業，還有必要呆下去嗎？

什麼叫做職業？實事求是、敢於擔當、懂得拒絕才是職業。這是一種在知識、技能和經驗之外的一種更寶貴的素質，這種素質會成就我們的事業、讓我們受益終身。

管理者的能力素質模型 篇四

1、領悟能力。

對於一個企業中層來講，要求具備較好的領悟能力。領悟能力就是要求你吃透領導的工作意圖，弄清領導希望你做什麼，從而把握做事的方向和方法。對領導的部署，切忌一知半解就去開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出，活沒少幹，但結果事倍功半，甚至是前功盡棄，做無用功。實際工作中，我們要清楚悟透一件事，勝似草率做十件事，並且會達到事半功倍的效果。目前，在我們中層幹部隊伍中，確實存在有些同志悟性不佳，對領導的要求領會不透，往往是聽話聽説，盲目去做，有時把握不夠準確，影響工作的效果。我們説領悟能力決定你對問題的理解和工作方向的把握。所以，吃透上級領導的精神這很重要，這是你幹好工作的前提，我們要不斷培養和提高自己的領悟能力。

2、分析判斷、決策能力。

在實際工作中，當我們遇到問題時，能否做出科學合理準確的分析判斷，這是你幹好工作的關鍵。對於一個部門的領導來講，當出現錯綜複雜的問題時，往往需要你去了解事情的來龍去脈、因果關係，從而找到問題的癥結所在，提出解決問題的方法。這就要求我們做到洞察先機，未雨綢繆。這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。決策能力就要求我們在正確分析、準確判斷的基礎上，實施果斷準確決策。這裏需要大家注意，要敢於決策，擔責負責，切忌優柔寡斷，有時不能迅速決策，可能就會喪失良機。事實上，一個有成就的人或成功者都是果斷的決策領導者。過去我們有的同志當遇到問題時，自己就會不知所措，缺乏分析判斷能力，有些問題本來自己完全可以判斷，果斷決策，還必須得請示領導，由領導去出主意，這説明你缺乏分析判斷、決策能力。這裏提請大家注意，按照職責範圍，我們要敢於擔責、負責，該你決策時要果斷決策，不該你決策時，你不能越過你的職權範圍去決策，要及時請示上級，由領導實施決策後，我們去落實。

3、計劃能力。

每個部門的工作，都要制定詳細的計劃安排，把工作任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，層層分解，讓下屬去落實，作為領導要把住頭看尾。一個成功的領導者，會做到抓大放小，抓住主幹，檢驗分支，最終看結果。一個事事獨攬，什麼事都得親力親為，看似忙忙碌碌的領導，不是成功的領導者。做為領導要把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下週、下月，甚至明年的謀劃。要清楚20%的重要工作你做好了，等於創造80%的業績。計劃管理是現代企業管理所必須的，有計劃才能使各項工作有序開展。這種能力是中層幹部，尤其是單位一把手必須具備的能力。而現實中，我們仍然存在部分同志不注重計劃能力的培養，工作中安排不細不周，沒有計劃，事事推着幹，造成工作經常出現漏洞。從三友集團的管理實踐看，是注重計劃管理的，我們也在落實計劃管理，但確實有時我們在執行計劃上，做得還不到位。比如每月的物資採購計劃的制定，有些單位由於計劃不周，經常出現計劃外採購，連帶超資金使用計劃。這些都是計劃能力不強的表現。

4、指揮、協調能力。

任何一項工作，計劃再完美、周到，如果不能很好去落實、去執行，仍達不到預期的效果。所以，為了使部署的工作有共同的方向、合力執行，適當的指揮是必要的。指揮力是一種能力和領導藝術，指揮的好可以激發下屬，提升其責任感與使命感，我們説指揮的最高藝術是讓部下能夠自我指揮。而要達到最佳的指揮效果還要靠語言來完成，這就需要我們具有很高的語言表達能力。對於一項工作，在組織指揮的基礎上，還要通過積極的協調去完成，協調能力實際就是溝通的能力，我們要協調內部上下級、部門與部門之間、與外部客户、關係單位及對手之間的協調等等。我們有些同志，尚缺乏組織指揮能力和協調能力，有時工作叫不響，由於缺乏必要的溝通，給工作帶來不便，從而造成部門內部不配合，與部室之間工作相互扯皮。所以，工作落實是否到位，需要領導具有較強的指揮、協調能力。

5、控制能力。

控制包括業務控制和自我控制兩個方面。業務控制就是對工作進行追蹤考核，確保計劃落實，達到目標要求。説到控制可能多數同志會感到不舒服，而現實中，有些事情不及時加以控制的話，就會給企業造成直接或間接的損失。但提請大家注意，控制若是操之過急或控制力度不夠，同樣會產生反作用。自我控制包括自我情緒控制和環境適應能力控制。一個成熟的領導者應該有很強的情緒控制能力。當一個領導者情緒很糟的時候，很少有下屬敢向你彙報工作，因為擔心你的壞情緒會影響到對工作和他自己的評價，這是很自然的。一個部門管理者情緒的好壞，甚至可以影響到整個部門的氣氛。如果你經常由於一些事情控制不住自己的情緒，有可能會影響到部門工作的整個效率。從這點意義上講，當你成為一箇中層管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，他會影響到你的下屬及其他員工；而你的職務越高，這種影響力越大。當管理者在批評一個員工時，也要控制自己的情緒，儘量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己心平氣和的時候再找他談話。另外，有些優秀的管理者善於使用生氣來進行批評，這種批評方式可能言語不多，但效果十分明顯，特別適用於屢教不改的員工。這種生氣與情緒失控不同，它是有意的，情緒處於可控狀態。雖然控制情緒如此重要，但真正能很好的控制自己情緒的管理者並不多，特別是對於性情急噪和追求完美的管理者而言，控制情緒顯得尤為困難。有一個簡單的方法可能會對控制情緒起到一些作用。當你非常氣憤的時候，可以這樣做：默唸數字，從1到20，然後到户外活動轉一轉，可以消除你不佳的情緒狀態。事實上，情緒化的語言和行為並不能解決工作中的任何問題，反而會讓員工喪失對你的認同，造成員工的不滿情緒。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀地對待工作中的各種問題，顯得非常重要。一個善於理解人，尤其是善於理解別人情緒的領導者更讓人心情舒暢。處理問題時，要做到冷靜思考、控制激動情緒、心平氣和，這樣有利於對問題的處理。

6、激勵的能力。

優秀的管理者不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。要讓員工充分的發揮自己的才能努力的去工作，把員工的工作積極性、主動性調動起來，使員工達到“要我幹”變成“我要幹”，而實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式並不會使你的管理權力被削弱。相反的，你會更加容易的安排工作，並能使他們更加願意服從你的管理。作為一個管理者，每天有很多繁雜的事務及大量棘手的事情需要解決，另外，還要思考部門的發展和未來。即便如此，管理者還必須始終保持良好的心情去面對員工和客户。管理者的壓力可想而知，自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉化成動力，增強工作成功的信心。事實上，工作中經常會遇到很多難以解決的問題，一旦通過你的努力去解決了，那你一定感到很欣慰的，這時就要進行自我激勵。去年就我們供銷部來講，面對較差的原鹽質量，按照領導的要求，儘管原鹽質量差，也必須在不降價的前提下，把鹽全部銷出去。這就對我們提出了挑戰，但經過我們積極與氯鹼公司協調，努力地做工作，我們把質次的鹽賣出了，價格不降反增。這時我們感到自己的努力獲得了成功，此時我們會感到很高興，對我們又是一次自我成功的激勵。

7、授權能力。

人無完人，即使是完人，一個人的能力和精力也是有限的。做為部門或一個單位的領導來講，我們不能像業務員那樣事事親力親為，要明確你的職責是統領單位整體工作，培養下屬共同成長，在給自己機會的同時，更要為下屬的成長創造機會。所以，在工作中，要大膽使用下屬，發揮下屬工作的積極性、主動性和創造性，必要時要學會適當授權。俗話説：孤家寡人是成不了事業的，更何況你全身都是鐵，能碾出幾顆釘。事實上，做為領導只有把自己放低，才能吸收別人的智慧和經驗。一個事事獨攬，專權的領導不會是成功的領導。這裏提請那些獨權、專權的領導，要努力改變自己，學會授權、放權。相信和依靠下屬，努力地培養和鍛鍊下屬。

8、幽默的能力

幽默能使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悦。管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效的完成工作。創造輕鬆、快樂的工作氣氛有助於達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕鬆。在一些令人尷尬的場合，恰當的幽默也可以使氣氛頓時變得輕鬆起來。可以利用幽默批評下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當然，對於那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。幽默不是天生的，幽默是可以培養的。再呆板的人，只要自己努力都可以逐漸變得幽默起來。美國前總統里根以前也不是幽默的人，在競選總統時，別人給他提出了意見。於是他採用了最笨的辦法使自己幽默起來：每天備一篇幽默故事。幽默不是諷刺，諷刺別人會使人厭惡，甚至產生對抗。諷刺式的幽默會讓別人感覺你在利用別人的弱點或短處，會產生很不好的影響。

9、演講的能力

優秀的領導者都有很好的演講能力，特別是那些著名的政治家，無一例外是演講的高手。演講的作用在於讓他人明白自己的觀點，並鼓動他人認同這些觀點。從這點出發，任何一名管理者都應該學會利用演講表達自己。管理者演講的對象不一定是很多人，可能僅僅是自己個別的下屬；演講的場所不一定是在會場上，很可能是在與下屬溝通時。演講的意義並不侷限於演講本身，演講可以改善口頭表達能力、增強自信、提高反映能力。這些素質會使你在對外交往和管理下屬時使自己遊刃有餘。一個人的演講能力主要與他的演講次數成正比，與其他因素無關。也就是説，即便一個口才很笨拙的人，只要不斷的去演講，就會成為演講高手。培養自己演講能力的唯一可行辦法就是去講，如果你比較膽怯，可以在人少的場合演講。實際上，演講最難的就是第一次，只要克服了心理障礙，演講並沒有什麼難度。我們有些人，不善於説話，有的甚至開個會都不願意講話，只重視實幹，有些個人觀點、工作的想法難於反應出來。我們説一個不善言表，事事親力親為的領導不是合格的領導。

10、傾聽的能力

很多管理者都有這樣的體會，當一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理時，你只需認真地聽他傾訴，當他傾訴完時，心情自然就會平靜許多，甚至不需你作出什麼決定來解決此事。所以，管理者要注重培養自己的傾聽能力。善於傾聽的好處，一是可讓別人感覺你很謙虛，尊重人；二是你會通過傾聽了解更多的事情；三是傾聽後會得到準確的處理辦法。每個人都認為自己的聲音是最重要的、最動聽的，並且每個人都有迫不及待表達自己的願望。在這種情況下，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。如果管理者能夠成為下屬的傾聽者，他就能滿足每一位下屬的需要。如果你沒有這方面的能力，甚至很不願意聽別人訴説，有時你處理問題就會出現偏差。對於不善於傾聽的人，就應該立即去培養自己的傾聽能力。培養的方法很簡單，你只要牢記一條：當他人停止談話前，決不開口。以上我談到管理者應具備的十種能力，當然，對一個管理者的能力要求還有很多方面，這裏不再逐一細説。

管理者的能力素質模型 篇五

作為一名優秀的管理者，要做好自己所承擔的管理工作，並獲得成功，當然要學好管理學和管理學科中其它相關課程的基本思想、理論和方法。指導自己的管理工作實踐，在實踐中加以創造性的運用，不斷總結，不斷提高，做到這一點是完全必要的，但是還需要以下素養。

第一；要具有優秀的品德。一個人的品德不是天生的，都是要積累的。核心是它有什麼樣的價值觀。價值觀是抽象的，它體現了每個人對周圍的客觀存在。影響自身發展的各種事情的重要性的看法和評價，從他的思想觀念和行為準則上表現出來。作為管理者更要有強烈的使命感和緊迫的責任感。

第二；要有豐富的知識。以企業為例，要做好管理工作就要熟悉本企業相關的許多工程技術方面的知識。要有心理學方面的知識，用於協調上下左右的關係，做好人的工作。要掌握政治、經濟方面的知識以學好和掌握好黨的方針，政策和國家的有關法規，把握經濟發展的規律。

第三；要有良好的心理素質。一個管理者在日常工作中可能由於疏忽而造成了失誤，也可能在同事交往中，一片好意被人誤解，等等。所以要有很強的承受能力和自我控制能力。

第四；重視實踐。成功的管理者不可能是天生的。承認一個人的天賦在成長過程中的作用，但是更強調教育和實踐的作用。在學校裏接受教育，學習各種知識，打好基礎。走上工作崗位後，再回學校深造。因此，接受教育是成長過程中不可缺少的，實踐是成長的關鍵。

除了以上所具備的素養外，還要幾大要素。

第一；要有計劃，計劃是管理的基本職能之一。計劃是管理的一項重要職能，它不僅是管理活動的依據，也是組織合理分配資源的手段，還是組織降低風險、掌握主動及實施控制的依據。自己有了計劃，才會有想法，知道自己在幹什麼，怎樣去做，明確為什麼做，明確誰去做。在什麼的地點做，在什麼時間做，採用什麼方法和手段做。

第二；決策。決策是為了解某個問題，為達到一定目標而採取的決斷行為。無論自己的任何決策，都必須根據一定的目標來做出，具有可行性、選擇性、滿意性、過程性和動態性。擁有了決策做什麼事都會減短時間，效率快，夠明確。

最後，作為一名優秀的管理者不僅僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長並存的環境。這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在瞭解的基礎上信任員工，給他舞台讓他充分發揮。當然，要讓下屬下期保持旺盛的士氣，絕非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配，多勞多得的薪酬獎勵分配方案給每位員工提供公平。適當的競爭環境，還應採取許多其它的激勵方法；比如：尊重、關愛、讚美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮鬥的目標，幫助下屬規劃出其發展的藍圖，恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使員工的積極性、創造性企業的綜合活動，達到最佳狀態。這才算優秀的管理者。

管理者的能力素質模型 篇六

基層管理者的能力素質模型

基層管理者又稱一線管理者，具體指工廠裏的班組長、小組長等。

他們的主要職責是傳達上級計劃、指示，直接分配每一個成員的生產任務或工作任務，隨時協調下屬的活動，控制工作進度，解答下屬提出的問題，反映下屬的要求。

他們工作的好壞，直接關係到組織計劃能否落實，目標能否實現，所以，基層管理者在組織中有着十分重要的作用。

對基層管理者的技術操作能力及馭下能力要求較高，但並不要求其擁有統籌全局的能力。

基層管理者的勝任力素質模型包括四個方面，即崗位認知、管理能力、職業素質及羣體影響。

一、崗位認知

崗位認知的主要內容主要包括對崗位職責的認知和崗位角色的認知，崗位職責因崗位不同行業不同而有較大的差異，但作為基層管理者，崗位角色則是大體相同，主要體現在“管理”二字上。

第一，經營者角色。

要有全局概念，將管理的方方面面都考慮周詳；要有高度，即站在整個經營單元的角度考慮如何把工作做好。

第二，管理者角色。

作為的管理者的角色，體現在管理的四項職能方面，即計劃、組織、領導和控制。

第三，信息傳遞者角色。

基層管理者在企業信心傳遞過程中起着承上啟下的作用，他是企業規章制度最具體的傳達和落實者，也是按照決策、目標要求帶領員工具體的執行。

第四，協調者角色。

基層管理者作為協調者，需要協調日常工作所產生的各種衝突。

主要包括員工之間發生衝突、員工與公司發生衝突、經營單元與顧客發生衝突、經營單元與其它部門或機構發生衝突、自己與員工發生衝突。

第五，第一責任人角色。

基層管理者作為經營單元的“最高行政長官”，自然是第一責任人，應該具備承擔各種責任的能力，要勇於在第一時間站出來承擔負責。

第六，教練角色。

足球教練要訓練好一支球隊，他需要很強的組織能力，必須精通足球技術，十分了解自己的隊員，頗具個人魅力。

基層管理者首先應當精通經營單元各項基本業務，作為基層員工教練，實時指導和培訓。

二、管理能力

第一，基層管理者應具備領導力。

所謂領導力是指基層管理者能夠發揮中樞神經的作用，充分行使基層管理者的權利。

正確協調資源，合理分配工作。

保證信息傳播渠道的暢通以及組織的員工能夠各司其職，各項工作能夠平穩正常的運行。

第二，基層管理者應具備溝通、交流和協調的能力。

基層管理者應具備書面和口頭的表達能力，能夠應對開會、演講及彙報時的需要。

第三，基層管理者應具備學習能力。

零售工作綜合性比較強，基層管理者應進行全方位的業務學習，提高個人業務技能，提升自身綜合能力，以適應當前經營單元專業化管理的需要。

第四，基層管理者應具備教練、培訓和培養團隊的能力。

依靠的基層管理者一人是無法使一個經營單元獲得成功，基層管理者必須通過管理他人來完成經營單元的經營工作。

經營單元員工的整體知識技能水平就決定了經營單元工作績效的高低。

加強對員工及團隊的培訓就是實現經營單元整體業績提成的重要途徑。

第五，基層管理者應具備問題的管理能力。

問題的管理分為4個階段，一是通過觀察、對比及時發現問題；二是對簡單問題現場解決；三是對重複性問題挖掘其深層次的根源，並尋求根治方法；四是預防同類問題的發生，做到舉一反三，全面控制和預防問題的發生。

三、職業素質

第一，高素質的基層管理者應當是敬業和忠誠的。

基層管理者應當熱愛自己的行業，用滿腔的熱忱對待自己的事業，用積極努力的態度對待自己的工作，忠實地維護公司的利益，與企業同舟共濟。

第二，高素質的基層管理者應當是誠實和公正的。

基層管理者應以誠實的態度面度公司、員工和顧客，及時準確的完成上傳下達工作，公正的對待人和事，學會用公正處理問題的技巧。

第三，高素質的基層管理者應當是廉潔和自律的。

基層管理者應在基本工作表尊上起到模範作用，要多注意個人的行為將可能產生的影響。

不斷以鮮明的態度明確觀點，影響他人。

學會用正面疏導的方法探尋問題的深層解決辦法。

第四，高素質的基層管理者應當是不斷進取和富有創新精神的。

基層管理者應確保自己不斷地去學習新的知識和方法，不滿足現狀，不斷地挑戰自我。

敢於嘗試新的方法，善於採納新的建議。

第五，高素質的基層管理者應當是熱情和樂觀的。

基層管理者應熱情的對待顧客和員工，用積極的心態去處理公共關係，對事物尤其是問題和困難保持樂觀的態度。

用自身的感染力去正面的影響員工的工作情緒。

第六，高素質的基層管理者應當是不怕困難和勇於接受挑戰的。

基層管理者應對困難保持樂觀的態度，謹慎的處理問題，善於運用資源以取得廣泛的支持。

有勇往直前的工作精神。

善於激發和挖掘員工的潛能。

同時關注過程和方法。

四、羣體影響

在羣體影響理論中，有一個玻璃房子的概念，主要是指管理者的管理是一直在玻璃房子裏的，這意味着：他的一舉一動都會被看到，並造成影響；他的每一個決定都會執行，並引起變化；他的每一份努力都會被感受到，並起到作用；他的每一點付出都會被體驗到，並得到回報。

基層管理者是經營單元的頭號公眾人物，公眾人物的特殊影響力像雙刃劍，正確地用它，就可以成就你；否則將毀了你。

基層管理者應懂得對於不同位置的人選擇適當的影響方式。

對於基層員工，應親歷親為、解決實際問題；對於中層管理者，應深度溝通、幫助解決問題、向上敢於承擔責任；對於同級管理者，應突出優勢、敢於嘗試眾人之不敢為；對於領導，應完成承諾、用對其他人的影響力反作用於領導。

人力資源管理者的能力素質模型

人力資源管理是企業管理中一項重要的職能：一方面，從事人力資源管理工作的管理者，不但在行政事務上，而且在企業戰略制訂、執行上參與企業的管理；另一方面，人力資源管理的職能已經細分為招聘、選擇和錄用、人力資源開發、薪酬體系設計、勞動關係等幾個方面。

各個基本職能的內容越來越專業化。

以上兩個方面對於人力資源管理者提出了更高的要求：他們必須瞭解其他部門的業務及相關知識，同時對本專業業務有更深人、更高層面的瞭解。

近年來，市場競爭的加劇導致人才競爭的加劇。

企業對人力資源管理水平提高的期望促使了人力資源管理者的職業化。

人力資源管理者的能力素質研究

勝任力是指一個人與工作績效直接有關的知識、技能、才幹或個性特徵，它對個人的工作績效具有直接的影響。

個人勝任力這一概念，在管理領域中有着悠久的歷史。

許多公司都通過詢問直線經理對人力資源管理的期望和人力資源管理人員應當具有哪些勝任力，從而確認公司人力資源管理人員需具備的關鍵勝任力。

（比如，直線管理人員希望通過人力資源管理得到什麼）這種方法假定每個公司對人力資源專業人員都有其獨特期望；並且作為人力資源管理部門的內部客户的直線管理人員在界定這些勝任力時起着核心作用。

20世紀90年代所進行的三次大規模的人力資源能力研究，已經對這個職業做出了一些有趣的解釋説明。

在第一項研究當中，Towers Perrin和IBM公司合作，對包括人力資源專業人員、公司顧問、直線主管人員以及學者在內的3000位人士進行了範圍廣泛的人力資源問題調查研究。

這項研究工作從不同的方面對人力資源勝任力進行了揭示。

在接受調查研究的四組人員當中，普遍認可以下的勝任力特徵：

1、計算機知識（直線主管人員觀點）；

2、廣博的人力資源知識和觀念（學者觀點）；

3、預測變化所帶來影響的能力（公司顧問觀點）；

4、對直線管理人員的教育培訓和影響力（人力資源主管人員觀點）；

第二項研究是最近由人力資源管理基金協會發起的，該項研究關注未來人力資源管理人員的勝任力要求。

來自於不同行業、不同規模、不同公司的300位人力資源管理人員的數據表明，人力資源勝任力根據不同的層次和不同的角色集中在領導、管理、功能、個人特性等方面。

第三項研究也是最詳細的研究，是由密歇根大學商學院組織的。

該項研究進行了三輪，總共耗費了10年（1988～1998年）時間。

該項研究涉及到了超過20000位的人力資源管理人員和直線管理人員，確定了人力資源專家、不同的行業和不同的時間對人力資源管理人員的勝任力要求。

該項研究的目標是為人力資源管理這個職業建立一個勝任力模型，而不是僅僅為某一公司而設計。

人力資源管理者的能力素質模型

為了構建人力資源管理專業人員的勝任素質模型，專家們進行了多年的數據分析和眾多企業案例的比較研究。

研究發現：人力資源專業人員的勝任素質可以歸納成三個明顯不同的領域，即經營知識、人力資源實踐活動和管理變革的能力。

隨着研究的深入，他們逐漸發現了人力資源管理專業人員勝任素質的變化規律：其一，個人誠信和個人品牌成為人力資源管理工作有效實施的重要條件。

誠信度高，個人品牌亮，人力資源管理工作的成效就大；其二，時間分配上的特徵。

那些將工作時間主要集中在關鍵性戰略問題上的人力資源管理人士，其工作效果好，執行能力強，引導變革有力度，工作有方向感，不會被具體的工作細節耗費精力。

需要指出的是，這種將時間更多地用於關注戰略問題的趨勢越來越明顯。

如更多地關注融資、外部競爭態勢和客户需求等；其三，管理文化的能力變得日益重要。

海外專家約翰-科特(John Kotter)和詹姆士？赫斯科特(James Heskett)研究發現：文化氣氛濃厚的公司，往往取得較好的工作績效。

他們觀察到這些文化氣氛濃厚的公司，員工對公司價值理念、知識共享認同度很好，人力資源管理專業人士在公司文化的宣傳、推動上起到了關鍵性的作用；其四，對經營知識的要求越來越高。

這裏所謂的“經營知識”，是指理解公司的經營和運作等業務功能的能力。

只有懂得公司的財務、戰略、技術以及組織能力，人力資源管理專業人員才能在各種戰略討論中起着有價值的作用。

隨着網絡化的發展，越來越多的公司利用網絡做績效評估工作，在整個評估過程中，參與者包括同事、下屬、監管者、供應商和客户等利益相關者。

如果人力資源管理專業人員沒有經營、運營的經驗，缺乏商業敏鋭性（營銷戰略、市場變化、客户需求等），他們就無法勝任競爭日益激烈的變化要求。

1、經營知識

所謂“經營知識”一詞，我們並非指管理所有這些業務職能的能力，而是指理解這些業務功能的能力，即理解公司的組織架構、業務特長、組織願景、文化特色和業務流程等；關注業務發展變化趨勢，知曉組織經營企劃的框架，瞭解財務報表的構成；懂得競爭者優勢劣勢的分析、市場營銷知識和網絡信息交流；熟悉公司的產品和服務，能系統思考公司的整體運作等。

只有懂得公司的財務、戰略、技術以及組織能力，人力資源專業人員才能在各種戰略討論中起着有價值的作用。

掌握了行業、員工以及人際關係知識的人力資源專業人員，能完全勝任自己領域的工作，但是仍未能掌握公司所在的競爭環境的經營本質特徵。

比如，一些人力資源專業人員知道如何運用全方位績效評估系統等人力資源管理技術，但是他們不知道如何根據具體的、不斷變化的商業環境來做調整。

一些公司現在通過網絡做績效評估工作，在這個評估過程中，包括客户、供應商、監管者、同事和下屬工作人員參加評估。

如果沒有實際運作經驗，商業敏鋭性則要求具有諸如市場、融資、戰略、技術、營銷和人力資源等功能領域方面的知識。

人力資源管理人員應該把握好人力資源傳導機制和經營，戰略問題之間的關係。

簡而言之，要想成為有價值的商業夥伴，相比直線管理人員需要理解人力資源的程度來説，人力資源專業人員更應該更多地瞭解和理解經營與業務。

2、人力資源實踐活動的傳導

即能設計人力資源管理的相關制度，如薪酬制度、績效管理制度、培訓發展制度、招聘選拔制度等；善於和相關部門溝通、協調，尤其是人力資源改革方案的宣導、解釋和執行過程的跟蹤、落實；精於激勵的諸多方法，有良好的領導藝術，長於吸收別人的建議，合作精神好。

就像任何其他專業人員一樣，人力資源專業人員至少都應該是所從事專業的專家。

如果人力資源經理懂得這一點，並且能夠巧妙地、藝術地、創新地傳輸人力資源管理實踐，就能幫助他們在組織裏建立起個人誠信，並且贏得公司裏其他部門員工的尊敬。

這是培育人力資源職業特徵的必要條件。

然而，就像我們在本書前面章節裏已經論及的那樣，此種專業性知識和技術的範圍會隨着時間的推移而發生巨大的變化。

因此，人力資源專業人員必須投入大量的時間，持續不斷地跟蹤人力資源理論中可能出現的新內容，並且要有足夠的靈敏性，把它靈活地運用到工作實踐中去。

3、管理變革

管理變革能力包括積極參與組織創新、變革的活動，有較強的展示演講才能，有專業諮詢的修養，能快速理解創新的關鍵環節和推動程序；有組織團隊、激勵員工的技巧和能力，善於平衡、協調、處理不同意見和改革中的矛盾；能預測變革的趨勢、可能存在的問題和相關利益的得失，並將這些變數結合管理變革的進程加以考慮，有前瞻性。

管理變革的能力是作為商業夥伴的人力資源管理地位不斷提高的另一個實例。

也許大多數首席執行官所面對的最具有挑戰性的工作，就是必須關注組織與新的戰略方向保持一致。

倘若人力資源專業人員對此也早有準備的話，那麼他們同樣也處於推動變革的位置。

如果人力資源專業人員能夠很好地管理變革，則他們體現出下面的能力：診斷問題的能力，與客户建立關係，明白無誤地表達觀點，設立領導工作議程表，解決問題，以及實施目標的能力。

這些勝任力還包括有關變革過程的知識，變革代言人的能力，以及促進組織中轉變“人”的傳輸變革的才能。

4、管理文化

管理文化能力是指在組織中，注重組織規章的制定、宣導和執行，有完善的組織管理制度的書面成果。

如組織的合理化建議制度的設計、推廣；組織獎勵制度的修改、完善。

參與組織重大管理制度的起草、溝通和關係協調。

如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的溝通、宣導和執行。

主動了解客户需求，並提供相應的技術服務，完善對客户的服務流程，建立良好的客户關係。

善於與員工合作，易於和大家知識共享。

管理研究人員約翰？科特(John Kotter)和詹姆士？赫斯科特(JamesHeskett)發現，文化氣氛濃厚（通過員工對公司價值理念的共享程度來進行測量）的公司往住取得較高績效。

此係統所產生的員工行為會逐漸地被編織到公司的文化中去，併成為公司文化的組成部分。

從這種意義上來説，高績效的人力資源戰略就是高績效文化的第一位的指標。

人力資源專業人員必須明白他們是“文化的守護者”，他們的影響遠遠超過他們的業務領域。

5、個人誠信

如果説以上四個領域可以被看作是人力資源勝任力的四大支柱的話，那麼個人誠信則可以被認為是支撐着這四大支柱的地基。

密歇根研究項目發現，無論是在業務工作中，還是在工作之外，成功的人力資源專業人員都被認為是值得信賴的人，但是“個人誠信”是什麼意思呢？我們認為，個人誠信包括三個方面。

首先，它要求人力資源專業人員“生活在”公司的價值觀念之中。

當然，他們應該是始終如一的“文化守護者”。

常常讓人力資源主管人員撓頭的公司價值有：思想開放、坦白直率、擔任團隊角色的能力、對他人的尊重程度、流程執行以及對自己和同事堅決主張的最高績效。

如果人力資源專業人員在其工作中不具備這些價值觀的話，那麼他很難期望同事給予自己較高的信任。

其次，倘若人力資源專業人員和同事之間的關係已經建立了可信任的基礎，人力資源專業人員就建立了可信度。

如果人力資源專業人員在管理團隊中擔當起了有價值的夥伴角色；如果人力資源專業人員能和管理小組融為一體，則無須藉助權力就能和團隊成員很好地合作以及影響團隊成員。

如果人力資源專業人員對公司的經營目標給予非常積極的支持，那麼人力資源專業人員與其他人員的信任關係就能良好地建立起來。

第三，如果人力資源專業人員依“一種態度”行事時，就能贏得其同事們的尊重。

我們所指的“一種態度”，意思是對如何贏得業務有自己的見解，支持論證有充分的觀點，提出創新、主動的想法和解決方案，鼓勵對關鍵問題進行爭論等等。

各種勝任力的重要性

在密歇根項目的最近一輪研究中，研究人員分析了剛才討論過的人力資源專業人員勝任力的5個領域對人力資源管理全面績效的相互影響。

表2描述了這些勝任力的行為指標，反映了這些勝任力在對人力資源專業人員工作效率貢獻中的位次。

所有這些勝任力領域都被認為是人力資源專業人員的重要勝任力。

研究表明，按從低到高的順序對重要性進行排序，這些勝任力的次序如下：懂業務（幫助人力資源專業人員融人到管理團隊之中）；掌握人力資源管理實踐（讓人力資源專業人員明白什麼是最好的人力資源管理實踐，並做到最好）；管理文化（幫助塑造公司的特性）；管理和適應變革（幫助“促進變革情況的發生”）；展示個人誠信（贏得尊重和信任）。

這種排序在各行業、對不同的人力資源專業人員以及在特殊領域中都具有真實性。