考核與考評的區別多篇

描述法 篇一

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的'事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。

考評的原則 篇二

1、一致性：在一段連續時間之內，考評的內容和標準不能有大的變化，至少應保持1年之內考評的方法具有一致性；

2、客觀性：考評要客觀的反映員工的實際情況，避免由於光環效應、新近性、偏見等帶來的誤差；

3、公平性：對於同一崗位的員工使用相同的考評標準；

4、公開性：員工要知道自己的詳細考評結果。

考核與考評的區別 篇三

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程 。績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極至。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是説每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

績效考評，是指靠憑着對照工作目標或績效標準，採用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並將上述評定結果反饋給員工的過程。績效考評是績效考核和評價的總稱。（以員工為考評對象）績效考評是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對政府部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度、以及為實現這一目標所安排預算的執行結果進行的綜合性評價。 （對政府部門的績效考評）

績效考核：收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

相對評價法 篇四

（1）序列比較法

（2）相對比較法

華恆智信-KPI、BSC、EVA績效考核

華恆智信-KPI、BSC、EVA績效考核

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

考評的內容和分值 篇五

1、考核的內容分以下三部分：

（1）重要任務：本季度內完成的重要工作，考評的工作不超過3個，由任務佈置者進行考評；

（2）崗位工作：崗位職責中描述的工作內容，由直接上級進行考評；

（3）工作態度：指本職工作內的協作精神、積極態度等。由部門內部同事或被服務者進行考評。

2、分值計算

原則上，總分滿分180分，重要任務滿分90分，崗位工作、工作態度分別為45分。對於沒有“重要任務”項的崗位，原則上其他兩項的分數乘以200%為總分。

績效考評制度 篇六

績效考評（以下簡稱“考評”）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

績效考評的基本原理 篇七

1、結構——功能原理結構和功能原理

表明：客觀事物都有自身的結構，任何結構都由一定的要素構成。任何一個要素的功能都由它的結構所決定，並對結構具有反作用。因此，依據結構——功能原理，就應該科學設計員工績效考評指標體系。績效考評指標體系的功能結構是一個系統，評價指標體系包括“德”、“能”、“勤”、“績”、“關鍵事件”五大子系統，是素質結構，能力結構、態度結構和業績結構等子系統的有機結合。這些子系統中體現功能的各個評價要素指標，又反映了不同員工績效的不同功能。如素質結構中的各項評價指標反映了員工的思想品質功能，能力結構反映了員工的實際能力或特殊能力的功能，業績結構則反映了實際工作效果的功能等。

2、測量——評定原理

員工績效考評是一個有機的整體，測量是它的基礎，評定是它的關鍵環節。為了使測量更加公正客觀，建立全公司的《員工職能基準説明書》和《員工職務基準説明書》兩份規範化文件，同時對“德”和“勤”評價子系統的各項指標也給予了較準確的界定。以保證員工績效的評定更加科學合理。同時，員工績效評價的實施，也可以為進一步補充和調整上述規範化文件，提供有價值的參考依據。測量和評定都是員工績效考核的重要內容。兩者相輔相成，互為補充。

3、定性——定量原理

員工績效考評方法，是一種兼有測量之長和評定之優，對所有員工的素質（德)、能力（能）、態度（勤）、業績(績）進行計量、鑑別的方法，是一種定性與定量相結合的方法。

運用定性——定量原理，我們將人事管理的豐富經驗與先進的考評方法有機結合起來，從而實現了測評標準和計量方法的有機統一。

4、靜態——動態原理

靜態評價是指一定階段內員工績效評價諸要素的相對穩定狀態。動態評價則是指一定的時間、空間和情景序列上員工績效的變化狀態。

從根本上講，員工的職務內容及績效指標具有動態性和過程性。《員工職務基準説明書》是建立在相對穩定的職務説明書的基礎上的。這樣做，便於我們將評價要素在各項制約的條件下予以簡化，並把評價的標準和尺度穩定在相對穩定的條件下開展。當然，在建立相對穩定的評價要素系統和評價標準系統的基礎上，我們還需要從一些關鍵行為和事件會考核員工的業績和能力。因此，設計《月工作記錄表》，用以記錄哪些員工在職務説明書之外所做的創新性工作或關鍵事件的業績，從而從動態評價的角度完善員工的工作業績。

績效考評的主要條件 篇八

從廣義上説，績效考評貫穿於銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個基本前提條件：

必須要有明確的績效考評標準

明確的標準是實施有效評價的首要前提。考評標準是評價銷售業績的基本依據。它主要包括銷售人員的個人應該完成銷售目標的數量、質量和時限要求，以及進行考評選取的評價尺度等。

制定考評標準時，應該注意以下幾個問題：

第一，考評的項目名稱、計量單位、成績計算方法應與銷售目標體系相一致，以避免混亂。

第二，評級尺度要明確。修改考評內容時，讓考評內容更加明確，能夠量化的儘可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業都會對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務標準，是考評業績的尺度；後者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依據每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質和職能資格等級來加以正確制定。

第三，制定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標準的制定，這樣才能做到客觀公正。

第四，選擇絕對考評標準。避免讓不同的考評人對相同職務的員工進行考評，儘可能讓同一考評人進行考評，這樣員工之間的考評結果就有了可比性。避免對不同職務的員工的考評結果進行比較，因為不同職務的人的考評人不同，所以不同職務之間的比較意義不大。因為存在銷售區域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎的考評就缺乏合理性。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結，又不能正確判斷銷售人員的實際能力和業績。

必須要有完整的信息

要對銷售人員進行有效考評，就必須充分掌握相關信息，這些信息必須能夠全面、準確地反映實際狀況與預定標準之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準確的信息供給。

保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀錄。銷售信息主要來源於銷售報表、銷售發票、銷售訪問紀錄、銷售費用賬單等。公司一方面要依據考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，並督促有關人員及時、如實地填制各類記錄報告。另一方面則要建立起完善的信息系統，科學地處理各類數據，以得出正確的考評結論。

必須要有科學權威的考評組織

考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應該兼具權威性與科學性。

考評組織的權威性要求考評人員應該是作風嚴謹、堅持原則、精通業務並且值得信賴的。考評人員依據管理層次的不同可分為決策層、協調層和執行層等三個層次。決策層一般指企業決策者，協調層一般指區域銷售經理等人員，執行層一般指銷售人員的直屬上級。

考評組織的科學性源於對考評人員堅持不斷地加以培訓。培訓的主要目的是：統一調整考評人員使用的評定標準；明確考評規則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。