績效考核常用的方法（多篇）

如何設定目標 篇一

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上説，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的週期，還要有激-情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的`，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

績效考核的評價標準 篇二

1、成功關鍵因素

企業經營業績並不是簡單的投資與報酬，成本與收益之間的對比關係，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。指標設定的科學、全面、有效性與否直接關係到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，一定是完成目標責任的成功關鍵因素，通過對這些因素監督、控制、考核的過程，確能推進目標的實現。

2、指標確定

（1）通過努力在適度的時間內可以實現，並有時間要求。

（2）指標是具體的、數量化的、行為化的、具有可得性。

（3）可衡量化，不論是與過去比，與預期比，與特定參照物比，與所花費的代價比較，都有可操作性，現實的、可證明的、可觀察的。

（4）不能量化的，描述細化、具體，可操作。

（5）經過同意制定，説服力強。

績效考核細則 篇三

一、績效考核的目的：

1、不斷提高公司的管理水平，降低經營成本和事故發生率，提高公司保持可持續發展的動力；

2、加深公司員工瞭解自己的工作職責及工作目標；

3、不斷提高公司員工的能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性；

4、通過考核結果的合理運用（獎懲或待遇調整、精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發向上的的工作氛圍。

二、績效考核的原則：

1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準；

2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，行政人事部是本制度執行的管理部門；

3、公司對員工的考核採用分級考核辦法：考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位；

4、公司對員工考核採用百分制的辦法；

5、評分標準採取本人評價佔30%，上級評價佔70%；

6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同，所佔分值比例不同。

中層幹部：定量考核70%，定性考核30%

職員崗位：定量考核70%，定性考核30%

其他崗位：定量考核60%，定性考核40%

定量考核：

A、中層幹部：部門重點工作（總經理安排的工作，每月中層幹部確定的各部門重點工作；部門年度工作圖標分解，因其他因素所需增加的工作）。完成的質量和數量；

B、其他崗位：本崗位的崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作。

定性考核：公司行為規範（工作態度，工作能力，安全、衞生、考勤、行為準則等軟件指標）。

三、組織領導：

公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。組長：總經理副組長：行政人事部經理成員：各部門負責人

工作職責：

1、組長負責主持每月考核總結會，對上月考核工作進行總結，佈置下月各部門工作重點；每月的考核由每月底週六組織召開；

2、負責考核制度的討論，修改及監督實施；

3、負責各部門“定量考核”的評價及安排各部門的工作重點。

四、考核標準：

根據公司經營情況，各部門個崗位工作重點不同，制定相應考核標準和內容：

1、評分小計=上一級評分×70%+自評分×30%；

2、績效工資：

⑴財務部、行政人事咳嗽保

經理級人員績效工資=（崗位工資+崗位津貼）×30%

主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資×20%

⑵其他崗位人員：

經理級人員績效工資=（崗位工資+崗位津貼）×10%

主管及主管以下人員績效工資=崗位工資×5%

3、表一用於全員的考核，由員工自評和直接上級領導評價，其中的自評分所佔權重為30%，領導評價總分所佔權重為70%，兩項加權平均之和為該員工績效考評總得分。

4、表二用於考核經理以上級別員工，由下級評價，員工自評和直接上級領導評價，其中員工評價分所佔權重為20%（下屬為多名員工時取多名員工評價得分的平均分），自評分所佔權重為30%，直接上級領導評價總得分佔權重為50%，三項加權平均之和為該員工績效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。

5、表三用於薪酬評定小組在最後的綜合評定中對各部門的平衡係數(0-1)，該平衡係數為薪酬評定小組人員所給平衡係數的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡係數為其最後得分。

6、最後得分與績效工資領取的對應比例如下：

0-40分（含40分）者，領取績效工資的75%，並作為降級、降職之依據。

65-80（含80分）者，領取績效工資的90%。

80-100分者，領取績效工資的100%，並作為升職、加薪之依據。

7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優秀員工及優秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數最高且超過半數的前兩名分別為當年度的優秀員工級優秀管理者。

8、離職員工按實際工作天數計算績效工資，每月績效考評結果交人事部備存，於公司統一結算期兑現。

9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標準評定。

五、考核獎罰辦法：

1、公司對中層幹部的考核實行“月考核、月彙總”的方法，每月由人事行政部統計出各部門本月考核積分，分為四個檔次：

A類：積分95分以上B類：積分85-95分

C類：積分75-85分D類：積分75分以下

2、物資獎罰：

（1）對中層幹部：公司中層幹部工資中的職務補貼作為考核工資：

A類：按職務補貼的130%計算

B類：按職務補貼的100%計算

C類：按職務補貼的70%計算

D類：按職務補貼的`30%計算

（2）對部門員工：

A類：獎勵本部門員工每人30元

D類：扣罰本部門員工每人30元

六、本實施細則由人事行政部負責解釋

七、本實施細則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。

説明：

1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權力，超過10分需經過總經理批准，表揚扣分：不在計劃之內，但給公司製造出經濟效益或積極影響，部門員工受到公司通報表揚的加10分。

（2）差錯扣分：未列入考核計劃範圍，但給公司帶來損失或不良影響。

2、自我評價：根據工作目標任務和實際完成情況進行自我評價，總結經驗教訓。考核小組評價：指出工作中存在的問題和改進意見。經理評價：對各部門工作情況作出客觀總結。

績效考評的形式1.按考評時間分類

按考評時間的不同，可分為日常考評與定期考評。日常考評。指對被考評者的出勤情況、產量和質量實績、平時的工作行為所作的經常性考評；定期考評。指按照一定的固定週期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

2、按考評主體分類

按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。

（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由於考評的主體是主管領導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產生考評偏差。

（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現所作的評價。這種方式透明度較高，有利於被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現象存在。

（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現了考評的民主性、但考評結果往往受被考評者的人際關係的影響。

（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結果可以公開或不公開。

（5）顧客考評。許多企業把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

3、按考評結果的表現形式分類

按考評結果的表現形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或係數等數量形式表示。

績效考評的過程員工的績效考評過程一般可以分成以下若干階段：第一階段是建立績效考評標準。建立績效考評標準是企業的一項基礎工作。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標準。

第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來説，員工績效考評的內容主要側重於工作實績和行為表現兩個方面，由有關人員對被考評員工的實際成績和表現做客觀的記錄，並確定在不同的指標上的成績水平。

績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最後的評價等級，並指出其優缺點和制定改進方案。

考核指標的SMART原則 篇四

S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；

M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；

R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

常見的指標 篇五

銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率） 採購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本） 管理成本（運營成本節約率） 營銷成本（費銷比） 人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比） 税務成本（節税率、税銷比） 商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化） 生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂） 組織系統建設（組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估） 業務系統建設（業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂） 財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂）

簡單排序法

（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。

（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，並排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

強制分配法

（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分佈原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處於中間者居多。

（二）強制分配法的適用性

要素評定法

（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。

（二）要素評定法的操作

（1）確定考核項目。

（2）將指標按優劣程度劃分等級。

（3）對考核人員進行培訓。

（4）進行考核打分。

（5）對所取得的資料分析、調整和彙總。

工作記錄法

工作記錄法一般用於對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。

目標管理法

（一）對於目標管理的認識

1、目標管理的含義 目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。

2、目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的侷限性。

（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。

（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責範圍 2.確定具體的目標值 3.審閲確定目標 4.實施目標 5.小結6.考核及後續措施

360度考核法

(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方 本站…法，也稱全方位考核法或全面評價法。

(二)360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然後，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。

(三)360度考核法的優缺點。

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