從招聘到離職讀後感

第一篇：從離職看招聘

<員工跳槽理由大盤點>

1、薪資不到位

窮則思變，這也許是跳槽者使用最多的一條理由。 “老闆不加薪，自己加”的想法，已經深深植入那些實力派白領的頭腦。如果新工作的薪水比現在的公司高，又具挑戰感，或者有發展晉升空間等 等，那真是何樂而不為呢？

2、工作環境、文化不盡人意

沒有良好的企業文化、工作環境，相信這個公司也 好不到哪裏去。現在越來越多的公司非常注重企業文化氛圍的創建，樹立“公司=家” 的概念，注重人力資源管理。作為其員工，定能在其中得到許多培訓機會，發展空間較大。

3、得不到晉升，沒有發展空間

在 單位感受壓抑，無法發揮你的優勢，不被重視，發展、晉升空間小，這些對於想幹一番事業的人來説，太失意了。他們更傾向於找一個可以施展拳 腳，至少有晉升可 能的公司。也許並不在乎它是不是大型企業或外企，只要它能給予你足夠的發揮餘地和發展空間，使你得到事業成功的滿足感。

4、和上司不和

如 果你的上司剛愎自用、對人不對事、太過情緒化、利用員工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然後揮一揮衣袖，説一聲再見。那你就不 要再去忍受他了， 因為他自私。所以在他手下幹活，總是很辛苦，很緊張，很勞心。炒老闆的魷魚，未嘗不是一種解脱的方法。所以老闆的為人，很容易影響一個員 工的去留。

5、人際關係差

沒有同事願意搭理你，工作上沒有協助性，總有人 打小報告，感覺到處都有眼睛監視着你。同事之間温度冷漠，這些也可能造成你決定離開這個團隊。

6、工作內容不合理性

不合理的超時工作，不合理的工資待遇，不合理的 休假制度等。

7、非自願性的離職

比如，公司經營狀況不佳，有倒閉的可能性。或者 公司裁員、合併，使得員工不得不再另找出路，否則一損俱損。

8、個人因素

越 來越多的人選擇了晚婚晚育，希望延長自己的事業線。事業家庭兩不誤，似乎很難。如果你選擇把重心放在家庭上，那你怎麼兼顧得了繁忙且沒有時間 規律的工作， 你還能繼續勝任東奔西跑的銷售、客户等性質的工作嗎？也許你以前做得挺出色的，而到時也許你已力不從心。這也是員工選擇離職的原因之一。

第二篇：從員工離職看企業如何招聘)

從員工離職看企業如何招聘

熱度 2已有 36 次閲讀 2014-8-10 17:12

李是一個優秀的物流管理人才，有着多家大型快速消費品企業的物流管理經驗。而且業績突出，在業內享有盛名。

a公司是一家2014年10月註冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由於產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2014年入夏以來，隨着業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，於是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理

人力資源部經理和總裁如釋重負。但是，三個星期以後，二人都意外地收到小李的辭呈。經過多方面瞭解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生衝突；(二)小李在a公司物流部面對一羣“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；(三)小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在於a公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急於聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才

具體表現在：

(一)從總體上説，失誤在一個“急”字

a公司急於聘到能人，導致招聘過於倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入瞭解。當公司一碰到優秀的物流管理人才小李，人力資源部經理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的， a公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者説小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對 a公司的實際情況缺乏深入瞭解，也沒有考慮自己能否適應。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。a公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對於處於初創期的a公司來説，人與組織的匹配問題更重要。而a公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。

表現在：

1．沒有考察個人與團隊的融合程度。a公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在a公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生衝突也在預料之中。另外，a公司物流部現有的工作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2．沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是a公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來説，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而a公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規範，小李能否適應確是應該考慮的問題

（三)招聘準備不足

表現在：

1．沒有明確的選人標準。在a公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急於招聘一個優秀的物流管理人才，而對於具體招聘一個什麼樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至於倉促做出錄用決策。

人才評價方法和工具缺失。在a公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟着感覺走”的情況。a公司對於小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特徵做出評價，同時也沒有對小李的勝任特徵、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

(四)招聘流程上失誤

a公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招聘，也沒有徵求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在於聘到人才，而在於聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命週期或企業的人力資源管理戰略制定。一般説來，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利於企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：(1)擬聘人員的風格是否與主管相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應企業現狀；(4)擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值觀是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特徵(competency)，比如，需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等)以及個性特徵等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才

(二)合適地去聘人首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入瞭解，在雙方相互瞭解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，並按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人蔘與面試並發表意見，因為只有用人部門的負責人最瞭解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什麼樣的人，或者説，什麼樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第三篇：從員工離職看企業如何招聘

從員工離職看企業如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優秀的物流管理人才，有着多家大型快速消費品企業的物流管理經驗，而且業績突出，在業內享有盛名。

a公司是一家2014年10月註冊成立的快速消費品生產和銷售企業。由於產品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2014年入夏以來，隨着業務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環境和希望接受挑戰的小李前來應聘，人力資源部經理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽。總裁求賢若渴，親自上陣面試，經過交談發現小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，於是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經理。但是，三個星期以後，小李突然辭職。經過多方面瞭解，人力資源部經理弄清了小李離職的原因：（一）思想活躍、喜歡創新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級——生產副總多次因意見不統一而發生衝突；（二）小李在a公司的物流部面對一羣“素質不高”的同事，經常產生一種“曲高和寡”的孤獨感；（三）小李無法適應一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業，認為在這樣的企業，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在於a公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急於聘到優秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現在：

（一）從總體上説，失誤在一個“急”字

a公司急於聘到能人，導致招聘過於倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入瞭解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。任何人能力的發揮都是需要條件的，a公司至少沒有考慮以下問題：小李習以為常的或者説小李能承受的工作環境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個剛剛成立、尚在起步中的企業嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環境和接受新的挑戰，對a公司的實際情況缺乏深入瞭解，也沒有考慮自己能否適應。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。a公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對於處於初創期的a公司來説，人與組織的匹配問題更重要。而a公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現在：

1. 沒有考察個人與團隊的融合程度。a公司的招聘沒有考慮小李的風格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在a公司，小李的直接上級是一個保守穩重的人，而小李是一個喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個性和行為風格迥異，所以雙方配合發生衝突也在預料之中。另外，a公司物流部現有的工

作人員觀念相對陳舊、素質不高，而剛剛上任的經理小李卻是一個觀念超前、能力優異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2. 沒有考察個人對企業現狀的適應程度。小李業務能力強，業績佳，但未必是a公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經歷都是在大型快速消費品企業工作，相對來説，大型企業的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風，甚至是思考問題的方式。而a公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規範，小李能否適應確是應該考慮的問題。

（三）招聘準備不足

表現在：

1. 沒有明確的選人標準。a公司急於招聘一個優秀的物流管理人才，而對於具體招聘一個什麼樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導致在招聘過程中只關注小李的能力和業績，以至於倉促做出錄用決策。

2. 人才評價方法和工具缺失。在a公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟着感覺走”的情況，缺乏科學依據。比如，沒有對小李的個性特徵做出評價，同時也沒有對小李的勝任特徵、適應能力、價值觀念等做出科學的判斷。

（四）招聘流程上失誤

a公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產副總沒有參加與招

聘，也沒有徵求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現成功招聘應注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在於聘到人才，而在於聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現成功招聘應注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命週期或企業的人力資源管理戰略制定。一般來説，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神。而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利於企業的發展壯大。所以，成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：（1）擬聘人員的風格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應企業現狀；（4）擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值是否與企業匹配等。

其次，進行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業在招聘之前，應根據實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特徵（competency），比如，需要具備的技術知識、能力（包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等）以及個性特徵等。甚至可以細化到學歷、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘

的對象。第二，科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學依據，提高招聘者所做評價的準確性和可靠性，確保企業招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質量。在實際招聘過程中，必須讓企業和應聘者彼此深入瞭解，在雙方相互瞭解的基礎上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，並按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人蔘與面試並發表意見，因為只有用人部門的負責人最瞭解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什麼樣的人，或者説，什麼樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第四篇：離職與招聘

離職與招聘

每年有如春運的定律一般，擁有地球上最多的哺乳類動物的地區，開始為了職場與生計，在各省縣市輾轉停留。除了市場銷售的調研與開發人員之外，在這個春暖花開的期間，最忙碌的就是hr的人員了。春節前後總是有很多中小企業的老闆朋友不斷的向我提出相同的問題：『為什麼農曆年後離職這麼高？』、『為什麼留不住骨幹人才？』。其實這兩個問題都反映出一個事實：『企業的hr機制中，缺乏員工願意留下來的認同感』。試想：誰會願意離開一個已經熟悉且投入時間精力的舞台？誰會甘心在同事的在讚賞與主管的鼓掌聲中卻倏地『華麗的轉身』？很多主管、老闆看到員工離職，第一個反應就是這個員工『背叛』了企業，『辜負』了公司的培育，卻很少會去反省『員工離職的動機』、『hr的內外環境危機』。

一、年終症候羣

曾經在無數次的基層員工輔導訪談中，都會發現一個共通的現象，很多的員工都會以這樣表的語言來達出對於主管或者公司的期待：『希望今年年終獎金多一些，回家過個好年』、『主管這麼對我也沒關係，反正領完年終就閃人』、『好死不如賴活，賴活等到尾牙過』。解讀這些言詞，不難理解其實員工內心的期盼，就是期待在辛苦了一年之後，在年底至少能有好一些的薪酬報償。但是根據2014（太智聯合、前程無憂）、2014兩年的年終獎金調查，除了國企、壟斷型大型企業外（如金融、房產、鋼鐵金屬），民營企業一般員工都是在0.5~1.5月薪（基本薪資非全薪），主管職務在1~2.5月薪，高階主管市場平均也大概在3月左右。以上這些數據，其實並不是非常具有『誘惑』員工留下的效應。因為若有跳槽機會，通常新的職位薪資的上浮程度約為原薪酬的30%~50%，換算一下就不難理解員工『薪事誰人知』的思考邏輯。

二、求職大頭症

有人離職，就會有人上門應聘。hr負責招聘的人員會發現（如果他留在公司夠久），即便是相同的職位，在每一年的應徵人員口中，薪資也是逐年上翻的。但是在職場上的應徵者卻出現『年齡小、學歷高、經驗少』的狀況。當然也有部份是屬於『高年資、高學歷、高薪資』三高的羣組。但是不管如何，招聘人員對於應徵者的薪資要求總是多少會出現一些困擾。原因就在於『企業的薪酬水平與薪資市場水平的落差』。而所謂的『市場薪資水平』往往不是企業決定的，它是取決於gdp、ppi等等經濟消費與企業生產變動指數。這是一個很有趣的現象，但是也不難理解。有些人願意接受低一些的薪資，是因為在職場上沒得選擇，暫時圖個温飽。有些人在職場上有競爭實力（如學歷、年資經驗），就會為了追求高一些的生活品質（如購屋、購車、休閒旅遊），所以選擇了跳槽。如果企業的薪酬配套無法滿足求職者的需求，留人就是個『難』字。因為這兩種求職者，總是避免不了『騎驢找馬』的心態。

三、hr策略

（一）檢視企業的薪酬資源，用在關鍵崗位上，善用你的紅蘿蔔。

企業的運轉關鍵，幾乎集中於在少數的關鍵崗位上。『關鍵崗位』的定義，在企業不同發展的階段也會也所差異。例如：新興起步的企業，主要靠銷售與生產單位。銷售職類以及生產職類的崗位輕重也是有區分的，正所謂『重中有重，輕中有輕』。所以hr單位必須解企業的營運發展狀態，將資源放在需要『留人、培育』的對象身上。

（二）鐵打將軍流水兵，把驢變成馬。

企業中的主管職務通常都是屬於『高年資、高學歷、高薪資』的三高人羣。因為透過多年的實戰經驗以及專業知識的沈澱，必須換來在組織中一定程度的貢獻度。所以相較於基層員工（作業員、事務員）的重要性自然要高出很多。但是相同的也是『高離職風險、高管理障礙、高工作壓力』的三高對象。根據筆者多年實務經驗，因主管的管理風格、

脾氣與個性而離職者，佔離職原因前三名。不難看出是有較多的主管們讓兵變成『流水』。也有因為部份主管的離職跳槽，造成企業在營運方面的困擾，尤其是銷售與生產的主管。在這方面的hr重點，就在於如何造就一個代理性強的人才梯隊、充分溝通的平台以及領導統御的合理文化。當然～也不要忽視了可能變成將軍的兵。

（三）員工職涯發展與績效薪酬

如果hr有能力去規劃並落實執行，讓員工可以直接面向自己的未來，清楚自己階段性挑戰目標，相信員工會很樂意與公司一起成長。例如某台資集團（快速消費品牌）在用人方面，就是以『低工資、高獎金』、『低學歷、高職位』的戰略，換取關鍵崗位的穩定性。經理級別以上主管，平均在職年資8年，72%以上的主任階層晉升到經理級別，平均約3年左右，晉升到處級主管，平均約6.5年。但是年終獎金始終平均2個月平均月薪資。但在此期間集團也投入大量在職培訓資源，因而得以在集團二次轉型的階段，充分穩定了組織的運轉能量。

企業要減少招聘，就先想好如何留下人才。這不是雞生蛋、蛋生雞的邏輯，而是源自於企業如何運轉人力資源。招聘找人固然重要，但是如何運用評測系統、工具，篩選出願意接受崗位挑戰、認同企業管理與文化，這是hr首先要去思考的問題。打從這個員工入職之日開始，hr如何運轉員工的職涯發展與績效考核機制，並且配套相應的薪酬條件，讓員工自己願意在企業組織發展中不斷的一起同步跳躍，越跳越高興、越來越興奮且充滿期待。

王錦華寫於2014.02.18 新春開工首日

第五篇：如何面對離職人員的招聘

透過離職原因的迷霧考察求職者

求職者離職原因多種多樣，不同的離職原因反饋的信息各不相同，通過這些原因可以考察求職者的性格特徵、人際關係、業績狀況、職業目標等情況，從而為單位招聘錄用提供重要的參考和依據。所謂萬變不離其宗，我們根據求職者的個人意願將離職原因分為被動性離職、主動性離職兩大類，每個大類又分別細分為不同的小類別。本文通過對求職者的離職原因分析，給出不同求職者的錄用參考建議。

一、被動性離職

被動性離職是指組織採取辭退、合同到期不續簽、組織倒閉或崗位取消、裁員等方式迫使求職者不得不離開組織的行為。被動性離職的特點是離職非求職者個人意願，是被動的。根據離職原因不同，被動性離職可分為以下幾種：

1、違法違紀辭退

求職者因為觸犯法律或嚴重違反組織規章制度，或者因個人失誤給組織造成重大損失而被辭退。招聘方對這種原因辭退的求職者惟恐避之不已，一般很快將此類候選人淘汰。不過，《左傳·宣公二年》裏有句“人誰無過？過而能改，善莫大焉。”有些用人高手，具有較強的駕馭能力，能夠使此類人員錄用後浪子回頭、發揮大用，其結果於人於己都算得上是功德無量了。

2、業績不佳辭退

求職者因為無法完成工作任務或業績指標而被辭退。招聘方對這種原因辭退的求職者可以區別對待，要仔細尋找無法完成任務和業績不佳的原因是什麼，是組織原因還是個人原因。只有能夠確定主要原因在組織而非個人的情況下，此類求職者才能考慮錄用。

3、勞動合同期滿

不少組織為了避免勞動糾紛，減少辭退員工的補償金額，而選擇在與員工勞動合同期滿後不再續簽合同，從而達到辭退員工的目的。對於此類求職者，在問及離職原因時，招聘人員要詳細瞭解求職者在原單位的工作業績，及原單位對其工作的評價，找出合同期滿不續簽的真正原因，結合個人情況和職位匹配程度，確定是否作為錄用候選人。

4、公司倒閉、崗位取消或裁員

對於因公司倒閉而離職的求職者，招聘人員應重點了解求職者的服務期限。服務時間較短的求職者只能説是運氣不佳，而對哪些服務時間較長的求職者，倒閉的原因其是否清楚，自己有無責任，出於什麼原因沒有早點離開，因為感情深想幫企業度過難關還是因競爭力不足勉強度日？不同的原因反映的結果大不相同。

對於因公司崗位取消或裁員而離職的求職者，招聘人員應重點了解崗位取消的原因是什麼，相同崗位的人有多少，留下和離開的各有多少，為什麼自己會離開，其他人留下的理由是什麼。另外對此類人員還要考慮離職公司處於行業什麼地位。如果是來自人才競爭激烈的一流公司，以他們的能力和見識，在一些公司還是具有很好的發揮餘地的。如果招聘單位是行業一流公司，那就不要冒險在去招聘那些實力遠不如自己的公司淘汰下來的求職者。

5、其他原因辭退

還有部分求職者被辭退是因為所謂的職場潛規則，比如領導打擊報復、安插親信、個人言行不檢點等等，招聘人員只有利用自己的經驗，結合求職者的實際情況來判斷原因真假。

二、主動性離職

主動性離職是指求職者個人採取辭職、合同到期不續簽等方式離開組織的行為。被動性離職的特點是離職是求職者個人意願，是主動的。根據離職原因不同，主動性離職可分為以下幾種：

1、正常崗位辭職

正常崗位辭職指求職者在職位沒有變動的情況下向組織提出辭職的行為。根據辭職原因的不同，正常崗位辭職可分為以下幾種：

（1）對薪酬不滿意

求職者對自己的薪酬不滿意，一是和外部對比覺得薪酬低，二是內部對比覺得薪酬低，無論那種都有可能導致求職者離職行為發生。此類求職者大多對薪酬水平比較敏感，如果招聘單位的薪酬水平和求職者原單位對比沒有什麼優勢，寧可放棄此類求職者，也不要等到勉強來了再因此原因離職。

（2）謀求職業發展

此原因已經成了求職者解釋離職原因的通用標準格式，實際上有多少人是因為職業發展而選擇離職呢？可以看看那些頻繁跳槽者的職業經歷中，每一次跳槽的公司規模、職位等級、工作職責，有多少是上升或是有助於職業發展的？當跳槽成為一種習慣，哪怕一個小小的原因都能引起連鎖反應。所以，當遇到所謂的因謀求職業發展而離職的求職者時，招聘人員不妨深挖一下背後的真正原因是什麼，你也許能發現美麗的愰子後面還隱藏着那麼多的問題和不足。

（3）人際關係不協調

有人的地方就有“江湖”，沒有不復雜的公司，只有不復雜的人。因為人際關係離職的求職者大多不善於或不喜歡處理人際關係，如果招聘崗位不需要求職者有此能力還好説，如果恰恰是經常處理人際關係的職位，那麼此人絕非合格的候選人。實際上覆雜的人最怕的就是簡單的人，因為簡單可以讓複雜變得毫無用武之地。所以説，面對複雜的人際關係，深處其中的一分子能不能不復雜，能不能以自己的公正無私、陽光心態，用不復雜的手段化解複雜的關係才是根本(請收藏本站：)。

（4）尋求個人創業

我們在面試中會碰到個別創業失敗的求職者重新找工作，當初他們因創業而選擇離職。如果他們能夠深刻認識到失敗的原因，並能因此換個角度來理解企業運作的不易，從而改進自己的工作，那麼創業的失敗反而變成了一筆寶貴的財富。因此招聘人員不能因為求職者創業失敗而輕易判定其不能錄用。當然對那些把失敗原因全部歸咎於自身之外的求職者，還是保持一份警惕比較好。一個不能正視自己不足的人，可能不是一個客觀看問題的成熟職業場人士。

還有一些求職者，因為失業或其他原因，在自己的職業經歷中，難免會有一些空白時間。為了解釋，求職者喜歡拿個人創業、幫朋友做事等理由來加以搪塞。招聘人員不妨深挖一下在這段時間具體做了哪些事情，以辨別事情的真偽。

（5）工作地點變動

工作地點的變動已經成為職場人士離職的主要原因，有的上班距離變得太遠了，有的是變成異地上班了。對於上班地點僅是同城變動的求職者，要看一下是剛剛變動就離職還是已經在新地點工作很久了才上離職，後者大多是一種藉口，一般不是離職的主要原因。對於異地上班的求職者，先看看是公司整體搬遷，還是異地外派。對於後者，正規公司的處理手法是充分徵求員工的意見，不會因為外派不成而損失一名優秀員工。當然，要是員工不優秀，那就另當別論了，外派反而成了變相辭退的一種手段。

2、職位變動辭職

職位變動辭職指求職者在職位變動的情況下向組織提出辭職的行為。根據辭職原因的不同，職位變動辭職可分為以下幾種：

（1）降職（免職）

很少有求職者在陳述離職原因時説是因降職（免職）而辭職，但這的確又是不少人員離職的真實原因。在原單位被降職（免職）大多不是一件很光彩的事情，除了業績不佳、能力不行，還能有多少可以陳述的理由呢。招聘人員碰到此類求職者繼續申請同等職位時，還是小心為上比較好。

（2）升職（調動）

升職是一件很光榮的事情，同時也是一種挑戰。有的人在原崗位乾得很好，可是升職後，“彼德原理”在其身上顯現無遺，工作弄得一團糟，接手自己原來崗位的新人幹得還不錯，回去之路已經堵死，離職似乎變成了唯一的選擇。真是“福兮禍所依，禍兮福所伏”。招聘人員遇到這類求職者，不能不考慮現有招聘崗位要求是否超出了求職者的能力範圍，以避免同樣的“悲劇”再次重演。

總之，無論怎樣羅列求職者的離職原因，也無法將其窮盡。招聘人員要依靠自己的面試技巧、背景調查等手段，找到求職者真正的離職原因，結合求職者的其他條件，做出自己正確的錄用選擇。

附一：離職原因提問小貼士

很多面試官不太重視離職原因的提問，即使問了也是輕鬆過關，不去探究離職背後的真正原因。建議面試官在提問的時候，不要設臵看起來只有唯一答案的離職原因問題。可以將“你離開某某公司的原因是什麼？”的問題變成“請問你能按照重要程度告訴我促使你離開某某公司的三個主要原因嗎？”或者是在求職者陳述一個離職原因後，追加導致求職者離職的其他原因。通過求職者列舉的原因和個人陳述，以及面試官的追問和判斷，最終確定求職者真正的離職原因。

附二：彼得原理（the peter principle）

彼得原理是管理學家勞倫斯·彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（pq）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。