對績效考核心得體會多篇

績效管理：從模糊的企業概念到今天我們學習；從單一的考評定工資，到現在的績效訪談、反饋、實施等多環節共同作用；從一個先簡單的運營模式，到提高公司發展，提升個人能力。學習之後才逐漸的更加了解了什麼是真正的績效管理。擺脱了原有的固化思維：績效=考核 這一錯誤思想。

對於課程安排也十分滿意，一開始的概念的灌輸與理解，再到後面的以小組為單位的實踐、分模塊進行分析討論展示等、再到最後的總結。在多數都是照本宣科的大學課堂中，至少讓我個人感覺到，這門課對我今後的發展有很大的幫助。

績效的本身是為公司提出合理化建議，設置各崗位的權重，以此來考察員工在工作上的不足，進而提升員工績效，提高企業效益。

然而就像我們調查的一樣，大多數員工不理解績效的真正含義。只是覺得績效管理是上級剋扣工資的手段，是員工正常工作的枷鎖。所以在學習這門課之後，我個人認為，讓員工理解什麼是績效管理的內涵與用意，比整個實施過程更加重要。我們作為績效管理的設計者和考評者，更應該讓員工理解為什麼這樣做？如何去這樣做？怎麼能高效的並且樂意的去這麼做。思考這些問題的重要性似乎不亞於如何考評他們的工作環境，權重，崗位職責等等。 再細緻培養績效考核的員工時，還應時刻注重着員工的內心變化，哪怕是很小很細微的變化。因為在績效考核過程中，並不是沒一個人都能“放的開”。很多人覺得這是一場無休止的考試，而成績則直接關係到了自己的薪資。這反而會使得他們提心吊膽，放不開手腳，沒有達到績效考評原有的目的，適得其反。

當然在績效考評中涉及到了上級的談話和反饋，同時也注意到了在談話過程中先可以聊聊員工日常生活的事，再慢慢切入主題。雖然在績效訪談中可以有效的減小被考評者的壓力，但訪談並不是天天都有的，員工還是會輪罩在績效考核的陰影中，這種長期的內心壓力又與績效的結果與薪資又關聯繫着，這就不得不使員工覺得績效考評是再扣工資。

而這種惡性循環也會使得員工在工作期間猶如弦上的箭，時刻緊繃。手腳束縛，更別説創新，和個性化發展等高層次的需求。甚至有可能有：多做多錯，少做少錯，不做不錯，的思想。認為只要完成好績效考核的內容，做其他的事只會給自己添麻煩。

考評者設計績效考評的內容全面性是一方面及權重大小隻是一方面。還有切身的感受員工的工作環境、內容、變化方式。我個人覺得應該加上員工之間的關係，因為考評者更多的是通過自己的觀察和判斷來做出考評方案，很少有實踐其中的崗位，這就有可能與工作的內容有偏差，人非草木，孰能無過。也許在考評者眼中的問題並不是員工心之所向。還有就是在工作中的一些“淺關係”是考評者無法觀察出來的，不能很好的實際進入此崗位，就不能真正意義上的瞭解。

對於考評的參與，員工對於績效的權重很可能是無法全面説出。畢竟當局者迷，所以問題總出現，但問員工怎麼改進卻説不出的情況也會存在。員工在改變工作考核方式的時候內心總會有壓力。並且他們不像考評者是長時間致力於此，所以他們提出的理解概念在很多方面也很難詮釋其工作的實質。

我個人認為，績效考評的設計過程是要看細微，更大程度上去考慮員工的心理狀態，並且績效管理的設計並不是績效實施的開始，而只是個“實習方案”。要再磨合中尋發展，嚴禁一錘定音的現象。尤其是績效管理方案出台的前幾個月，一定要觀察員工反饋時的表情與肢體語言，要細微的察覺是否有不敢説，不願説，不想説甚至是不能説的事情。

在管理者的角度説要與員工以朋友的方式去交流很輕鬆，並且我們也希望這樣去做。但在員工心理始終有高低的職位之分。因為領導説錯話，員工是沒有權利扣他們工資，或給他們工作上“穿小鞋”，但在員工心理很難讓他們不懼怕這一點。換位思考一下，大家都知道績效考核的某環節有問題，那我如果是員工，為什麼要我提出，大家都知道的話可以讓別人提出，我不承擔風險。

被考評者其實是弱勢羣體，他們不知道企業的目標與規劃，他們也很少關心企業的壯大與發展。在他們眼前最實際的就是他們的工資，他們害怕。

所以企業文化的培養，企業內員工與上級的關係的建立也是績效考核實施前的基礎。

看似簡單的績效管理並不是在權重上的劃分打鈎那麼簡單，也不是在表格上添添寫寫就能完事的任務。它是要深入人心，是要領導更加用心觀察，用心體會的雙刃劍。有些時候針對不同企業，不同領導，不同員工。績效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用績效管理。而且每個領導的性格不同，不能保證每個領導在理性的狀態下去實施。

績效管理，在我們現今所學的書本上的內容以理論偏多，而且在我們身上所能學到的績效管理實際內容也較為淺顯，真正的企業績效管理是要根據不同時期，不同地域，不同的工作環境所做出相應的績效管理。而如今的管理也至少學到了皮毛：將典型性事例的分析，及一些績效環節，和溝通技巧。

我真心的希望學校也能多開展一些動手能力強、帶實習性質的課程，好讓我們能真正意義上的理論結合實際。

通過網上學習“打造高績效團隊”，感悟如下：

一、團隊精神凝聚力的作用

團結、協作是一個團隊的靈魂，團結就是力量，人心齊泰山移。無數的個人精神，凝聚成一種團隊精神，醫院才能興旺發達，基業長青。團隊精神是看不見的堡壘。大海航船，難免會遭到激流與逆風的襲擊。在激烈的市場競爭中，醫院同樣會有不測的風雲，比如國家政策的變化，醫院骨幹力量的突然出走……都會給醫院重重的一擊。兩個單個的人團結起來創造的效益可以大於他們分別單獨創造的效益之和。醫院的凝聚力可以通過對醫院成員的勸導、激發每一個醫院員工的工作積極性。

二、正確的角色定位

在每一個團隊中，人必須認清自己的職責定位，學會領導與被領導的權責體系意識！員工應具備守信道德品質，嫻熟的處事及溝通技巧，與他人協作的態度，同時還要具有豐富的職業知識，醫院員工只有具備這些素質，才能認同團隊的文化，融入團隊文化中，降低內耗。如果不能具備這些能力，即使每個人都有能力，但方向不一致，最後產生的合力就很小，在市場競爭中將會顯得很脆弱。試想，在醫院面臨危難之時，如果醫院沒有強大的凝聚力，如果沒有員工的共同參與，這種力挽狂瀾的壯舉是很難出現的。而對於員工來説，醫院的興衰成敗與自己是息息相關，醫院員工認同與醫院共同發展，在醫院面臨關鍵的時刻，齊心協力共渡難關。

三、有效的團隊的打造

管理者必須提前把團隊成員團結在一起。管理者應明白如果他們在管理團隊過程中和團隊成員分擔責任和權威——從管理團隊邊界到管理團隊本身，團隊會更有效。如果所有團隊成員齊心協力，將取得有效的團隊業績。授權是管理者面對競爭現實可以依賴的工具。一位優秀的團隊管理者發現：“我最終認識到我的責任包括把優秀的人員集合起來，創造良好的環境，然後制定出解決問題的方案。”

綜上所述，團隊的打造不是一蹴而就，但是要建設一支高績效的團隊，有幾個要素是不可忽視的。首先，人員的選擇是團隊建設中非常重要的一個環節，因為人是構成團隊的最核心的力量。第二，團隊及團隊中的每個成員要對自身有一個清晰的定位。第三，要明確團隊領導者的權限以及團隊組織的基本結構！

通過這學期為期八週的績效管理這門課程的學習，瞭解到了很多績效管理的知識。知道了什麼是績效，什麼是績效管理。績效管理是通過把每一個僱員或者管理者的工作與集團的整體使命聯繫在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標。

我在這門課程的學習之中，瞭解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，從對績效管理完全不懂到初步掌握了績效考核的設置流程和模式，績效管理重的各種技巧以及做好後續工作的基本事項。

我們在老師的帶領下慢慢了解到了績效管理的概念、組成、作用及其系統的設計。績效管理是由五個部分組成，它包括：制定績效計劃、持續不斷的溝通、信息收集與文檔記錄、績效評估、績效的診斷和提高。

我覺得溝通是最重要的，這個是一切管理所不可缺少的重要手段，書本中提到，“用持續不斷的修飾溝通的目的在於，強調績效溝通的關鍵性作用”。管理者和員工共同工作以分享有關信息的過程就是持續不斷的溝通。缺少溝通一定會出現很多問題，很多矛盾，想要實現有效的績效管理，企業從績效計劃、績效實施、績效考核到績效反饋這些過程中，都需要管理者和員工的雙向溝通，績效管理系統的每一個環節都離不開績效溝通。不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

績效管理是現代企業在人力資源管理中的一個重要切核心的內容，它的重要性毋庸置疑。績效管理是組織、管理者和員工都需要的。它可以提高員工的工作積極性，讓管理者更方便、更有效的管理員工，讓企業獲得利益最大化。

在學習中，我們知道了常用的績效管理工具有目標管理、360度管理、KPI管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因為當一個人明確了自己的目標，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，行動的動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。以此類推，企業、部門也是這樣。制定目標之後，目標體系按時間維度、空間維度、要素維度逐漸展開，由戰略層逐漸向戰術層轉化，逐漸分解，目標逐漸明晰化、指標化。

課本中提到了績效管理評價技術，有六種：分級法、考核清單法、量表考核法、關鍵事件法、評語法和行為錨地法。我覺得在我們的生活學習中，分級法用的比較多。分級法是將考評者的績效按照相對優劣程度，通過比較來確定每人的相對等級或名次，也叫排序法。老師也是按這種方法來給我們學生進行“績效考評”的，老師將我們期末考試的成績進行又高到低的排名，來認定我們這學期的學習的努力程度。

在績效管理中，績效指標的制定和權重的制定是一個很重要的部分，這個也是我們印象很深的一部分，老師要我們進行了實際的調查之後所做的德克士的績效考評，讓我們真正感受到了績效的操作，雖然不是真正的實施，但是讓我們對績效管理有了更直接的感受和認識。

雖然學習的時間很短，但是我們都學到了很多東西，知道了績效管理是不同層次管理者都應具備的一項重要的管理技能。在以後的生活中、學習中、工作中，會對績效管理會有更深刻的體會。

最近總是聽到朋友在談他們的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是無奈。

我自己作為一名中層經理，既要管理員工，也要受到更高級別經理的管理，因此對於績效管理深有體會：做一名另下屬敬和服的主管真不容易。如果不能以身作則，威信難以樹立；如果不能建立信任，所有的管理都是空談。

同時，最近我也在開始幫助公司考慮績效管理的初步方案。績效管理是人力資源管理的核心，做方案容易，但是要有效果難。因此在此談談自己的觀點，也算是自己的一種嘗試。

對於多數公司而言，大多數員工並不能感受到績效管理的價值所在。

問題的根源在我看來是由於大多數績效管理系統的使用目的出錯。要麼依靠管理者的獨斷獨裁，要麼僅僅是一種例行公事，亦或作為取得解僱某個員工的必需證據。

我覺得績效系統應當用來培養和發展員工—而非評估他們。

在公司，決定員工工作成敗的關鍵基於：即經理和員工應當共同工作，如團隊夥伴一般，兩人均對員工的績效水平負責。

而這種工作中的夥伴關係應從建立彼此信任的關係開始。

當員工得知你真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持你。

我們要要關心自己的員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責任心。要讓他們獨立負責。

在這種關係裏存在着很多信任和尊重，之後才會出現關心和坦誠。

如果你和員工之間的關係還不夠，那麼這時候若要進行有挑戰性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成對員工的傷害。

但是假如你在對員工的感情投資充分的前提下，那麼員工就很容易感到你對他們並無惡意，你通過看似強硬的對話，如批評，所要傳達給他們的是關愛和幫助。

在公司內，員工並不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經理們捨棄對員工的評分，而轉為輔導和幫助他們獲得好的績效成績。

有效的績效管理的三個關鍵點

1、首先是績效規劃，建立目標和績效考核標準。

假如員工不清楚目標和標準，他們如何去實現？假如員工沒有清晰的目標，他們就只會乾坐着或直接放棄，雖然人在公司，可是並不能盡全力工作，因為他們不瞭解該做些什麼。

2、其次是員工輔導。

這是指經理觀察員工的績效表現，表揚或必要時的重新指導。

3、最後是績效評估，等同於回顧和學習。

這時你該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現。

績效管理並不應作為季度末或者年終評估的工具。相反地，它應當貫徹在每日、每週和每月中使用，指導經理和下屬員工共同工作，幫他們取得良好的績效。

當主管幫員工取得工作勝利，公司和員工雙方面都有得益。

當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意願將受到鼓勵。這意味着員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們覺得自己每天都為這個公司帶來改變，他們本身都獲得發展。

這最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這裏工作，感到自己屬於這裏。當員工覺得自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。

當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發展。

最近，我利用業餘時間學習了《中國石油員工基本知識讀本—管理》。通過對其中的績效管理內容的認真閲讀和理解，使我對績效管理有了更加深入的認識，同時也體會到公司績效管理制定的來之不易，針對其中的績效管理的有關內容，並結合本部室的績效管理開展情況，有一些心得體會。首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵着眼，純粹為完成指標採用績效考核單純扣分是最簡單的形式。其結果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性。

其次，要想得到什麼就考核什麼。制定工作計劃要周密合理。另外考核還應全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應性。

再次，在制定績效管理的時候還應該多徵求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至於產生過大偏差，而導致員工的牴觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意願，能真正體現自己的利益，從而認真遵守執行。

最後，績效計劃完成之後如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變為自己的職業習慣，這就需要通過績效考核不斷強化，通過考核看看是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標；對執行者採取加分的獎勵，對不執行者進行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發展。

績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的鬥志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產生相反的結果。“三個和尚”在經歷了沒有水的痛苦後，認識到現階段發揮團隊的力量更重要。

總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理為什麼”的時候，才能發揮真正的作用。

美的大團隊，我們每位都是團隊的建設者。打造一個高績效的團隊是每個企業都想要的，同樣也是我們金鼎釉料公司這個大團隊所需要的，只有每位都明白瞭如何打造高績效團隊，是如何管理和運作的，這樣我們才知道自己應該幹什麼，應該怎麼做，才能各司其職，更好的完成本職工作。讀罷此書，我有兩點收穫：

一，通過讀了章義伍管理培訓專家 《如何打造高績效團隊》一書，明白了什麼是團隊，及團隊的定義：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。並舉例説明了團隊中失去目標後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室裏，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

人是構成團隊最核心的力量。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。

本書主要講了討論的問題是團隊最基本的概念，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標、人、定位、權限、計劃。團隊和羣體有着根本性的一些區別，羣體可以向團隊過渡。一般根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。

建立高績效團隊，絕不是一蹴而就的事情，團隊的發展有自己的階段。主要討論了團隊的5個發展階段：團隊的成立期、團隊的動盪期、團隊的穩定期、團隊的高產期、團隊的調整期，團隊在每一個階段當中的主要的特徵、以及如何幫助團隊進入到下一個階段。 領導團隊的過程就像醫生看病人的過程一樣，先診斷，後開方，上一講中談到了如何診斷團隊的發展階段，根據團隊發展的不同階段，可以採取不同的領導方式。

“工作就意味着責任，責任成就人生”，讓我明白學習不是為了知道而是為了做到。無論自己所做的是什麼樣的工作，只要盡職盡責地去把它做好，所做的事情就是充滿意義的，人生也如此。

小到一個部門，大到一個企業，都是一個團隊或大或小的縮影，任何一個團隊都應該有自己的精神，正因為有了這種精神才能夠激勵員工忘我工作；才能引導團隊從一個台階上升到另一個台階；才能引領我們的學校克服各種困難，不斷髮展壯大。

經常聽大家説：“今天工作不努力，明天努力找工作”，當時聽了只是笑笑而已。其實，這句話裏面，是存在一個負責任和不負責任的因果關係。只有辛辛苦苦的工作，才能舒舒服服的生活，同樣也在告訴我，要對你的工作負責，就是對你的人生負責。對於本職工作，要做一個有責任感的經理，團隊裏的每個人要有自動自發的精神，變“要我做”為“我要做”。如果每名員工都能把自己份內的工作看成是自己的事情，每個人對待工作都追求一個最好的效果，那麼就沒有做不好的工作，就沒有解決不了的問題，也就沒有那麼多隨處可見的浪費與低效率。

團隊的自主性體現在與組內成員之間的主動反饋、主動溝通、主動關切。如果大家都能做到這一點，工作就不會有盲區和疏忽，就不會有溝通不了的問題。如果將團隊比作一顆大樹的樹幹，個體是大樹的枝葉，只有樹幹營養充沛，生命力旺盛，枝葉才能有所依託，茁壯成長。

通過學習《打造高績效團隊》使我深刻認識到每個人只有鋭意進取，與時俱進，把自己融入團隊，奉獻自己，才能展現出自己的才華與精神風貌，從而為的發展貢獻自己的力量。