戰略調查報告多篇

【第1篇】2022年標杆房企大本營戰略調查報告

大本營在房企(專題閲讀)的佈局中佔據了最重要的地位，是房企進行轉型、擴張、創新等戰略變化的的基礎和後盾。而大本營所在城市的經濟發展和文化特徵，也在潛移默化中對房企的品牌口碑、合作資源、產品定位等產生了深層次的影響。

一50房企大本營分佈及特點

總體而言，top50房企的綜合實力更為強大，也涵蓋了中國房地產企業的基本形態。而從這些房企的大本營分佈中也能看出，在不同區域起家的房企都有各自鮮明的地方特色，進而能分析他們定位自身及制定戰略的邏輯。

1、大本營城市的經濟環境是房企發展的基礎

top50房企大本營城市的分佈較為集中，除了北京外，其餘大多位於沿海地區，南方的房企數量大於北方，這證明了房企的規模和大本營城市的經濟發展及市場環境高度關聯。

註解：1、top50房企指xx年度銷售金額排名前50的房企，包括：萬科企業、綠地集團、萬達集團、恆大地產、保利地產、碧桂園、中海地產、世茂房地產、華潤置地、融創中國、富力地產、綠城中國、華夏幸福、龍湖地產、招商地產、金地集團、雅居樂、遠洋地產、九龍倉、金科集團、榮盛發展、佳兆業、中國鐵建、中國中鐵、新城控股、首創置業、保利置業、金隅股份、陽光城、旭輝集團、越秀地產、中信地產、方興地產、藍光實業、合景泰富、中南集團、復地集團、首開股份、泰禾集團、華僑城、敏捷地產、正榮集團、電建地產、融信集團、金輝地產、建業地產、時代地產、協信集團、雨潤地產、中糧集團。

2、報告中提到的房企“大本營”通常指該企業總部所在城市

3、陽光城於xx年將總部從福州遷至上海，但由於其在福州起家且大範圍佈局，為典型閩系房企，因此報告中將陽光城的大本營計為福州;金輝同理。

細化到具體區域來看，大本營城市位於華南、華東和華南區域的房企佔據了top50的大半，佔比分別為30%、28%和24%。

不過，華北區域的12家房企中，有一半為中央各部委直屬企業(央企)，而在top50中這一比例僅為26%。這些房企中有部分的地方特色較淡，僅是將總部設立在北京。

在top50中，華南起家的房企數量最多，其中有15家總部位於廣東省內和深圳。這主要是由於廣深一帶的房地產市場發展最早，帶動了當地房企的成長，先於其他區域的房企進入全國佈局搶佔市場。總部位於福州的5家閩系房企則大多在近兩年異軍突起，從區域向全國高速擴張，但相應地也付出了更高的資金成本。

華東區域的top50房企則分散在各個城市，即便是有5家房企的上海，也僅有綠地和復地兩家為“土生土長”，另有一家央企和兩家創始於福建的閩系房企。

若將top50房企的大本營按城市能級劃分，則一線城市的優勢明顯，佔比高達54%;二線城市佔28%，均為發達二線城市;三四線城市則也通常收到周圍一線城市如北京、廣州等輻射，佔12%。

因此，很顯然，房企大本營城市的經濟情況直接影響了房企的發展，越發達的區域房企，在大本營城市積累的資本越雄厚，更能把控全國擴張的節奏和深入程度。隨着房地產這一傳統的行業逐漸進入成熟穩定期，新晉房企要擴大規模已經十分困難，受益於大本營經濟優勢的房企則有更紮實的基礎。

2、大本營地域文化決定房企風格和策略

從房企(專題閲讀)的分佈情況來看，華南、華東等區域的集中度較高，而根據地域的不同，這些房企也都具備了各自獨特的風格，形成了以下幾大派別：

首先，實力最強的當數華南系，從近三年來的房企排行榜上就可以看到，第一、第二梯隊基本被華南的房企佔據。大家耳熟能詳的“招保萬金”“華南五虎”等都是從廣東省發家的企業。由於競爭激烈，優勝劣汰在華南市場表現的尤為明顯，生存能力強的房企主要分為兩類，一類是在全國強勢擴張的，比如萬科、恆大等，此類企業的產品線豐富且清晰，針對不同的土地條件、目標客户羣都有相對應的項目類型，形成可以大批量複製的產品線，縮短開發週期，迅速佔領市場。另一類是具備一家之長的，比如雅居樂的旅遊地產、華僑城的文旅城等等。這類企業對外擴張的步伐較慢，但是在專攻領域的實力強，其他企業很難與它們搶奪市場。

其次，閩系房企近一兩年來在市場上表現搶眼，作為一批黑馬，目前佔據了房企排行榜中第三梯隊的眾多席位。閩系房企的主要特點是強擴張、快週轉，它們在企業戰略方面基本相似，“立足海西，面向全國”，但由於福建省內的市場比較有限，大多房企在大本營裏發展的時間相對較短，很快就鋪向全國，並且偏好將上海作為擴張的第一站，xx年融信、正榮、廈門國貿等多家閩企在上海拿地。閩系房企要麼有着較強的融資能力，如泰禾、陽光城，要麼背後有財團支撐，如融僑、金輝，但隨着市場迴歸理性、土地成本攀升，容易出現資金短缺、負債高的情況。

另外，以綠城、濱江等為代表來自浙江省的企業也比較有特點，他們偏好做中高端類的住宅項目，售價普遍偏高。可能和當地人比較注重生活品質等因素有關，浙系房企的產品設計考究，從户型比例到建築用材，從廳堂門廊到園林花草，即使是細枝末節之處也都能流露出細節之美。但這也意味着他們的目標市場比較侷限，只能選擇進入一些經濟發展水平較高的城市，並且受制於產品，資金回籠時間長，週轉速度慢，在市場低迷的時候容易出現庫存和資金壓力大等現象。

而同為長三角地區，來自上海的企業特點則和浙系大相徑庭。上海本土有不少國企和民企，並且以上市企業居多，資金實力較好，涉獵的業務範圍也比較廣闊，像綠地、復星等都是綜合性的大企業。另外由於上海的市場優勢明顯，有很多房企都是後來從外地將總部遷入的，比如世茂、旭輝等等，所以目前上海的房企感覺像一盤大雜燴，種類繁多，業務也是各家都有自己的側重之處。

首都的房企則又呈現出了另外一種風格。北京的房企也喜歡做高端的項目，比如方興和遠洋等等，此外在產品外形方面偏向於融合現代化風格提升項目檔次，例如soho、現代城等。但和浙系企業的區別在於，北京的房企以國企、央企為主，因此資金實力雄厚，負債壓力比較小。並且與其他地區相比，北京的房企高管們個人特徵比較鮮明，喜歡發表言論，高調行事，他們自身的知名度可能超越了企業，舉個例子來説，圈外人也許知道綠地但不認識張玉良，但羣眾都熟知任志強但可能不知道華遠。

3、部分央企和模式單一的房企缺乏大本營特色

由於本次報告研究的內容主要為房企在大本營的綜合表現、地方特色與其全國化發展情況間的關聯，因此有部分房企不被計入下文的數據樣本，主要包括：

主要產品或模式較為單一的房企

萬達集團：主要開發商業綜合體，對人口規模有較高要求，在單個城市持續開發空間小。

華夏幸福：專注產業地產模式，區域侷限性較強。

總部在香港的房企

中海、華潤、九龍倉：無香港地區相關數據。

產品和佈局區域特徵不明顯的央企

央企往往選擇在北京等一線城市設立總部，但實際企業運營時卻並無當地特徵，佈局與大本營的關聯度較弱。如，鐵道部下屬的房企中鐵和中鐵建的項目佈局與鐵路建設有關，中鐵的項目集中在成都等地，中鐵建則在北京、濟南、重慶等均勻佈局;電建地產在北京、福州、成都等各地佈局均勻;保利置業總部在上海，但在南寧、貴陽、蘇州等項目較多;中糧地產在大本營深圳無項目在售，而是集中在北京、成都、三亞等地。

注：剔除上述企業後的下文中提到的標杆房企共有40家。

二.大本營在房企戰略佈局中的地位

標杆房企的大本營在整體戰略中的意義舉足輕重，除了銷售金額貢獻外，還包括品牌價值、產品創新、穩定軍心等無法用數據衡量的影響。而房企的成長也和其在大本營的發展緊密相連，長期深耕大本營城市後房企積累的資源往往能為其帶來很大的優勢。

1、大本營銷售對標杆房企整體業績貢獻度高

標杆房企在大本營的銷售數據能反映大本營在房企整體戰略中的地位，以及房企對於大本營城市的影響力。從數據中可以看出，大本營的銷售情況對房企的影響較大，而龍頭房企大多穩居大本營銷售榜首位。

通過上圖中標杆房企大本營銷售金額的兩個數據，可以看出他們在大本營的表現在大本營城市及集團的地位。通常情況下，銷售金額占城市銷售總量的數據高、佔集團總量數據低的房企佈局較有優勢。總體來説，共有以下幾個特徵：

大本營在二線和三四線城市的房企，在該城市的銷售金額佔比高於大本營在一線城市的房企(如城市佔比最高的新城控股、雅居樂、陽光城、融信大本營均在二和三四線城市，而佔比偏低的復地、旭輝、方興等、首創大本營均位於一線城市)。這一方面是由於一線城市的交易總量大，因此即便有出色的業績，佔比數據也不高;另一方面，這些城市的拿地成本也較高，即便是千億房企也無法同時承擔過多的貨值，因此市場佔有度的極限值更低。

一線城市的情況又分為兩部分：大本營在北京和上海的房企(專題閲讀)銷售金額佔比普遍偏低，原因是市場開放度高，外來龍頭房企進入後競爭激烈;而廣州和深圳的房地產市場發家早，龍頭房企扎堆多，新進外來房企很難搶佔市場份額，深圳更是土地稀缺，以和政府協議獲得舊改地塊為主，因此幾乎被本地房企壟斷。

細分來看，閩系房企融信和陽光城的兩個數據佔比均較高，原因是福州市場銷售總量小(這也是閩系房企前兩年集體全國化擴張的原因)，在全國其他區域的項目銷售尚未到大規模收穫期。雅居樂和新城的大本營則位於三四線城市，城市銷售總量更小。大本營在一線城市的全國性房企中，萬科、綠地和保利地產的佈局相對平衡，而佳兆業、華僑城、旭輝、方興、首創等較為依賴大本營銷售。

xx年，40家標杆房企在大本營城市的銷售金額共佔集團總銷售金額的14.8%(扣除恆大和世茂後為16.6%)，可見大本營對於標杆房企整體業績的貢獻度較高。其中，佔比最高的為首開股份的69.5%;佔比最低的為恆大地產0.2%;大多房企的佔比在10%到30%間。

大本營的業務為區域型房企的生存之基。佔比最高的9家均為區域型房企，或除大本營外僅在為數不多的城市深耕的房企。如首開、金隅均為北京國資委旗下房企，充分利用了當地資源，深入發展，除了普通住宅外，還涉及自住型商品房、保障房等業務。近兩年，儘管在京外區域的拿地增多，銷售貢獻也有上升，但總體對大本營北京的依賴度較高，在京外佈局的也以環渤海、二三線城市為主。大本營位於廣州的敏捷和時代的佈局特徵也十分明顯，均是以廣州為核心，輻射廣東省內其他城市，在省外則單點佈局少量三四線城市。陽光城和融信則近兩年才開始全國化，並選擇了長三角作為深耕區域，其在大本營積累的資本基礎為其能在地價較高的上海、杭州等城市擴張提供了保障和後盾。最後，新城控股的大本營常州交易總量小，而其自身也在大本營口碑較好，市場佔有率高。

大本營業績出色是綜合實力強大房企的共同點。40家標杆房企中，共有9家為大本營xx年銷售金額冠軍，進入前三的更是達到30家，可以説大本營的靚麗業績是房企擴大規模的第一步。上海、廣州、深圳的銷冠綠地、保利和萬科均為千億級房企，其中綠地和保利的大本營銷售對整體業績貢獻度更高，達11.5%。相比萬科，綠地和保利的財務槓桿也更高，原因是從大本營向全國擴張的時間更短而執行力強，在其他城市的市場佔有率和大本營差距較大，部分新進城市還需要大本營城市提供資金“輸血”。融創、陽光城也有相似特徵，其中戰略強勢、擅長營銷的融創在大本營佔據壓倒性優勢，銷售金額領先第二名近70億元。

恆大及世茂不重視大本營發展有特殊原因。xx年恆大在大本營廣州的銷售金額為2.34億元，僅佔集團的0.2%，一方面是由於恆大的定位為二三線城市，其產品、拿地、週轉模式等均使其更適宜在二三線城市發展，一線城市僅能起到補充作用;另一方面，恆大的佈局廣泛，是進入城市最多的房企，因此單個城市對集團的貢獻較小。世茂的大本營上海則僅為其貢獻了0.9%的業績，主要是由於世茂在上海做豪宅起家，標杆項目包括世茂濱江花園等，而目前上海能用於打造豪宅的優質地塊已十分稀缺，即便有土地推出也會附帶大量要求，且競拍的房企諸多，動輒拍出“天價”，限購又影響了豪宅的去化速度，對拿地房企的資金成本要求高。堅持豪宅定位的世茂自然無法在上海大規模發展，轉而深耕周邊的杭州等長三角城市。

2、標杆房企在大本營更易獲得低成本和優質地塊

由於房企在大本營的發展時間較長，因此普遍瞭解市場特性，並有深厚的人脈資源積累，在拿地方面的優勢顯著，經常通過招掛複合，舊改，協議出讓，區域整體開發等方式獲取地塊，在二級市場收購項目的談判能力也更為出色。總體而言，房企在大本營的拿地成本更低，也更易獲得稀缺地塊。在標杆房企中，我們就能找到不少案例。

萬科45.3億元競得深圳地鐵發佈的紅樹灣物業開發項目合作開發及bt融資建設標書，將與深圳地鐵協議開發地鐵紅樹灣站上蓋綜合體，並獲得49%權益。項目位於深圳灣超級總部基地範圍內，是深圳地鐵蛇口線、梅林線及機場線的交會站點上蓋物業，總建面約為41.9萬平方米，包含商業、辦公、酒店和住宅等。該項目通過招投標方式出讓，出讓人對合作房企有充分的選擇權，通常在招標前就已有確定的受讓對象。招投標方式出讓的項目通常都為綜合性質，包含住宅和商業，並且位於較為關鍵的交通要塞，有利於企業打造標杆。

綠地與上海市普陀區舊改辦正式簽署合作開發協議，將出資啟動曹家村“365”舊改項目。地塊位於普陀區白玉路光復西路，總建面6.14萬方，項目靠近靜安北和中山公園，周圍無新房在售，最近的為4.2公里外的靜安豪景苑，單價達8萬元/平方米。綠地原來的總部便在普陀區，在普陀區有較深的積累。儘管舊改要付出較高成本，但稀缺的市中心地段能帶來的回報也將十分豐厚。舊改項目惟有通過和地方政府協議才能獲得，因此往往每個城市的舊改業務都被特定幾家企業壟斷，如深圳和佳兆業。

作為北京國資委旗下企業，金隅股份也是北京開發最早、項目最多、體系最全的保障性住房開發企業。在推出自住型商品房後，金隅同樣參與其中。這些保障型項目儘管利潤不高，但十分穩定，金隅在長期建設後甚至能將利潤率做到20%。由於政府會負責回購，因此銷售不受市場影響，可以説並無風險。因此，在大多數城市，參與保障房建設的都為當地地方國企。類似的案例還包括正榮、融信在福州建設保障房等。

此外，房企在大本營還能參與到區域或新城的開發中，如富力在珠江新城有大量的項目，如今隨着區域成熟，項目的價值也大有上升。由此可見，房企由於積累的資源優勢，及與政府合作的經驗更為豐富，在大本營拿地的方式能更為多元化。房企對於大本營城市的未來規劃也更為了解，能夠提早對有潛力的區域進行佈局，甚至參與到區域開發中，降低成本。

3、大本營發展對房企規模和戰略有重大影響

房企(專題閲讀)的大本營在佈局中的核心位置顯而易見，其發展狀況也將影響集團在全國的戰略，及整體規模的發展。具體來看，房企在大本營發展情況的影響力主要分為以下幾部分：

貢獻銷售業績，鼓舞集團士氣。前文數據已經證明了，房企在大本營的銷售情況將直接影響企業最後的銷售排名。以保利地產為例，其在廣州乃至整個廣東省一直為銷售冠軍，在廣州的形象也可以用“霸氣十足”形容，使得集團在制定目標及拿地擴張時都頗有底氣。xx年，廣東保利地產的銷售金額超過450億元，差不多為一家top20房企的業績，佔到了其集團總銷售金額的33%。xx和xx年，保利地產廣東區域銷售金額分別為215億元和196億元，總銷售金額為1252億元和1017億元。從中可以看出，在市場不佳的xx年，保利地產在廣東省外的業績實質上倒退，但廣東保利的突出表現為其挽回了顏面。

利用城市地位，促進對外交流。房企若能充分利用大本營城市的特色，將能尋求更多的對外合作機會。如綠地在上海的發展也和上海整體的定位息息相關。作為國際大都市，上海與海外城市的交流頗多，綠地充分發揮了上海“國際化”的優勢，在出海的房企中進入國家最多、銷售規模最大，已經形成了滾動開發的盈利模式。上海同時也承擔支援三四線城市的任務。而綠地近年來在中西部三四線城市的佈局也大於其他龍頭房企，並且與當地地方政府合作開發超高層地標等“看上去只有在大城市才有”的項目，能以發達城市的形象將先進的產業和開發模式導入，期望帶動當地經濟增長，對合作達成有促進作用。自貿區掛牌後，綠地又迅速在自貿區內設立了金融、能源等公司，為以後發展進出口和跨境物流等打下了基礎。

戰略休整堡壘，試水創新模式。在市場不佳，戰略轉型時，房企也可退守大本營這“最後一道防線”，進行新業務的試水。招商地產近幾年的戰略一度有所爭議，如xx年，其新增地塊全部位於二線和三四線城市，和其他房企“迴歸一線”的戰略恰好相反。xx年，三四線城市的市場進一步惡化，招商地產及時進行的戰略調整——迴歸大本營深圳，利用母公司在蛇口的土地資源，試水“產城運營”新模式。隨着蛇口工業區成為深圳產業升級新亮點，招商地產也有望在強調資源和模式創新的“新常態”下再次發力。

擴大企業名氣，提高品牌溢價。房企若能在大本營的打造出色的產品，擴張到其他區域同樣會有口碑效應。以方興地產為例，其xx年在北京拿下了廣渠路地王，並打造出了標杆豪宅“廣渠路金茂府”，引起了市場熱議，並使得“金茂府”這一產品品牌知名度提高。當方興進行全國擴張，在上海等拿地時，才拿下地塊不久，業內便對新的“金茂府”的命名、定價等進行了猜測，可見品牌的口碑並非只能在單個城市或區域傳播，在大本營的產品會有樣本的作用。

產品研發基地，轉型變革首站。由於有足夠的客户數量和口碑積累，大本營往往是房企進行產品創新的前站，轉型通常也會從大本營開始進行試水。如藍光地產的佈局是以成都為核心，輻射中西部，產品定位為剛需型，在西南市場有較大的影響力。xx年，藍光宣佈年內公司產品戰略將從“純粹剛需為主”大量轉移為“剛改、改善和高端需求”，志在為更多改善性家庭需求服務。其中，成都將作為轉型的試驗田，藍光將在此推出全新的“金悦系”產品。同樣的例子，還有綠地在上海率先應用百年宅產品等。大本營市場是房企轉型實驗時，低成本、低風險的選擇。

三.案例解析：房企從大本營到全國的得與失

無論在大本營的發展多穩定，在競爭、市場環境等壓力下，房企都將面臨向外拓展的挑戰。部分房企在全國化乃至全球化發展中充分利用了大本營優勢，發展十分順利;但也有部分房企過分依賴大本營資源，或被原有風格所限，導致發展受阻。

1、案例一：碧桂園優先進入與大本營特徵相似的城市

碧桂園是從廣佛一帶發家的，最初的定位就是“要建造老百姓買得起的好房子”，所以即使是在廣州和佛山，項目也均位於番禺、順德這樣距離城區較遠的板塊。目前碧桂園在廣州有16個項目，是集中度最高的，由於項目位置通常處於市區和縣城的交接帶，產品以高層和洋房為主，價格是碧桂園最大的競爭力。從客户的角度來看，在市區內只能買高層的到碧桂園可以買洋房，而在市區置業困難的則可以買高層，這種銷售思路很快在市場上受到了歡迎，石樓碧桂園、碧桂園山湖灣等等都是碧桂園熱銷項目。之後碧桂園在廣東省內的擴張，基本上都是以相同的模式佔領了東莞、肇慶、清遠等等中小城市的市場。

走出廣東省之後，碧桂園率先選擇進入了江蘇、安徽、湖北等省份的一批三四線城市，諸如泰州、安慶、咸寧等。選擇這些地方主要是由於它們和廣東有很多的相似之處，中小城市多，但整體的經濟發展水平偏高，適合碧桂園入駐。但是在產品方面，碧桂園做出了一定的調整，在一個項目內加大剛需高層的比重，減少洋房的數量。並且如清遠的碧桂園.清泉城、佛山的碧桂園.鑽石灣等主打洋房別墅的項目，在廣東省外基本是沒有佈局的。這樣做主要是為了加速資金迴流，加快週轉，彌補規模擴張、大量拿地造成的資金外流。

從近五年來碧桂園的銷售地區貢獻度來看，廣東省的比重從xx年的68%下降到了xx年的31%，而xx年江蘇、安徽、湖北的貢獻率分別為12%、11%和8%，位列貢獻率排名的二三四位，這説明碧桂園在全國化的道路上越走越順，不僅樹立起了全國性的口碑，並且找到了適合不同地區的生存模式，打開了更多區域市場。

2、案例二：綠地通過上海的創新模式吸引地方政府

綠地在上海房企中可謂一枝獨秀，將其他本地房企遠遠甩在了後頭。作為上海房企，綠地的經營思路創新、開放，大膽進行國際化，談判合作時誠信務實，將上海大本營的優勢在其他地區也充分發揮。

在上海，綠地在與萬科、融綠等“來勢洶洶”的外來房企競爭中維持多年銷冠實屬不易，這也得益於其較為合理的產品類型配比。住宅方面，綠地主打剛需，尤其在本地人聚集的松江、奉賢、金山、南匯等區有一定口碑;高端方面則有海珀系，性價比出眾。同時，綠地幾乎在上海浦西沿江所有版塊都有辦公樓，這些商辦產品採用了大單定製和拆分結合的方式銷售，為業績貢獻較大。其他業務方面，綠地利用了上海貿易、會展等城市定位，進軍大消費後首個進口精品超市便是與外高橋dig合作，並在國家會展中心旁佈局了大型項目。

在國內發展時，綠地將協議拿地的方式應用到了其他城市。上海是最早施行招拍掛的城市之一，這使得上海土地的競爭愈發激烈，更多的外來房企開始進入上海市場，從一定程度上限制了本土房企的發展。一些本地房企依然利用資源拿地，採用了一級土地開發等形式獲取地塊。但綠地對於新政的態度更為開放，一邊在上海積極參與土地競拍，另一邊則利用超高層地標等明星產品，在三四線城市尋求和地方政府合作的機會。綠地深諳“政策紅利”之重要性，在談判中謀求利益的最大化，與其他城市的地方政府達成“雙贏”。且和恆大、碧桂園等不同的是，綠地的產品類型更豐富，因此優勢並不僅侷限於三四線城市。xx年起，綠地又與其他城市合作產城一體化項目，較其他龍頭更早佈局產業地產，項目已在全國多個城市落地;在南京、徐州等地採取“項目投融資建設施工總承包物業綜合開發”的ppp模式與地方政府合作建設軌交，間接獲得了地鐵周邊的優質地塊。xx年初，綠地又在北京通過招掛複合形式獲得了一幅對產業導入有要求的地塊，打敗了出價更高的萬科等其他房企。在房地產以外的業務，綠地也利用了省市的特性，如貴州省大力發展金融，綠地的首個金交所便開在貴陽，並將參與貴州的國企混改;在南寧發展電商和跨境物流等。

綠地的案例充分證明了，拿地方式多樣化和城市資源利用的優勢並非僅在大本營有可行性，房企完全能通過優質多元的產品和模式，讓外地的政府看到其能為城市或區域帶來的利好，從而願意將土地以更低的價格出讓，並在政策上給與一定的優惠。

在海外發展時，綠地更是依託了上海國際化大都市的形象，張玉良個人則頻頻與各國首腦會晤，提升綠地的全球知名度，促使合作協議達成。上海企業誠信、與國際接軌的優勢得到了發揮;上海本地人談判時看似“斤斤計較“，注意斟酌條款細節的特性，在國際社會看來則是可靠和執行力的象徵，因而備受認可，發展順利。在人員配備上，綠地在海外的公司會僱傭一定比例當地員工，一方面能更好融入當地文化，另一方面也為當地創造了就業崗位，因而不容易受到排斥。

總體來説，綠地的成功儘管有特殊和不可複製性，但從細節上也不難看出其在戰略的制定上花了不少心思，都能將大本營優勢、自有資源和其他各地的需求充分結合。

3、案例三：朗詩根據城市調整綠色科技產品線

作為南京本土企業的領頭羊，朗詩也是一家從大本營中獲得了名聲和讚譽的企業。朗詩的主打產品是綠色科技房，這在xx年還是一個非常新鮮的賣點，鮮少有其他的房企(專題閲讀)進入這個領域。客户抱着好奇和懷疑的態度前往項目，想要對高深莫測的科技房一探究竟，而朗詩一向在客户體驗方面做的很好，從客户進入樣板間的一剎那就能夠體驗到住宅的舒適度優於其他項目，因此即使是售價高於周邊競品，那些注重提高生活品質的改善型用户還是會青睞於朗詩。從xx-xx年，朗詩堅持深耕南京，幾乎將自己全部的資源和力量都花費在大本營裏，不僅成功的在南京收穫了市場好評和忠實粉絲，而且也成功地樹立起了業界口碑，成為國內水平領先的綠色科技房專家。

從xx年開始，朗詩開始對外擴展市場，但考慮到其產品和價格所面對的受眾體有限，朗詩決定首先進攻市場環境、氣候温度條件相似的江浙滬地區。從xx-xx年，朗詩幾乎一直盤踞在長三角地區，在產品戰略方面也沒有出現太大的調整。

直到xx年，朗詩進入武漢、成都兩地，出現了水土不服的現象，首先由於氣候差異，可能原來的房屋調節系統不再有效果，其次長三角和中西部的經濟發展差異也使得價格明顯高出同類產品的朗詩受到了冷落。於是在xx年，朗詩做出了重大的產品戰略調整：首先針對區域市場的不同，細分出了4條產品線，原來在南京的項目多屬於e(改善)和s(高端改善)系列，現在又新增加了y(剛需)和l(養老)兩個系列。其次根據城市的氣候條件差異，即使是同一個系列的項目，產品也會依據本土環境而做出調整，以便最大化住宅的舒適度，比如成都的項目在户型面積上調小，室內舒適度解決方案也僅保留客户關注度最高的新風系統(過濾pm2.5)等。朗詩立志於在每個城市的每個項目都能做到高度的居住舒適性，因此常常都能夠在當地收到歡迎，尤其是改善型的中高端產品，在長三角地區的多個城市和武漢均實現了較高的溢價，而對於剛需產品來説，由於建造成本偏高，溢價不是很明顯，但在市場上的去化速度也不輸其他項目。

然而我們也可以看到，由於朗詩產品的特殊性，每進入一個新城市，都需要根據城市情況多方調整自己的產品策略，因此在對擴展的道路上走的比其他房企要慢。但隨着綠色科技房概念的普及，朗詩的潛在客户數量在不斷增加，此外隨着進入城市數量的增多，經驗的積累，朗詩在產品調節方面也越來越得心應手，想必未來朗詩在走向全國的道路上會更加通暢。

4、案例四：浙系房企的高端定位使其全國擴張受阻

在產品品質方面，業內對浙江尤其是杭州房企評價頗高，且高端定位使得他們能有更高的毛利率和品牌溢價。但在全國擴張時，浙江房企卻並非順風順水，甚至屢屢傳出債務危機，部分在調控時倒下。而這兩者，都與浙江大本營的特性有關。

浙江人較為精明， “盛產”商人，尤其在温州等地更曾是大富豪的聚集地。這也讓浙江人對住宅的品質有高要求，在江南秀麗景色映襯下，似乎建造豪宅已是“天經地義”。因此，浙江本地房企，大如綠城、濱江，小到不知名的本地國營房企，普遍擅長豪宅打造，對材料、園林、裝修等“硬件”的要求都十分苛刻，甚至連保障房的品質也高於其他城市，彷彿高品質已成為習慣。

這樣的產品定位在上海、蘇州等文化接近、消費水平高的尚有市場，但在剛性需求為主的城市顯然無法生存。一旦佈局戰略出錯將拖累企業，如綠城，早期佈局了過多三四線城市，至今這些存量依然是負擔。同時，外部條件使得浙江房企的生存環境更為惡化：一方面，温商、浙商的資金鍊問題和温州樓市變化，使得浙江省內的需求大量減少;另一方面，宏觀調控政策下，高端需求被限，而浙江房企前期在建安成本上的硬投入就十分高昂，產品週轉變慢不但使資金成本大大上升，無法回款更導致了現金流枯竭，引發債務危機。擅長新產品開發的南都地產，最終被萬科併購;綠城數度割讓股權，引入九龍倉和融創，目前將股權轉讓給央企中交的交易正在進行中;金都也多次被傳資金鍊緊張，並轉讓了部分項目減壓。

對於浙江房企來説，如果要維持其在大本營的豪宅定位和品質，必須有更多的自有資金或低成本資金，並且嚴格控制規模和進入城市。或者，像綠城、濱江這樣發展代建業務，甚至轉型輕資產也是一條不錯的道路。

5、案例五：北京上海老牌房企過度依賴大本營資源

作為最發達的兩個一線城市，北京和上海的環境十分適合房企成長，一些本土房企實質上很早便起家，但如今的規模卻遠不如廣州和深圳的房企，甚至漸漸銷聲匿跡。撇開部分房企的戰略規劃和野心限制，其餘房企“沒落”原因可以總結為：在本地競爭中無法佔據絕對優勢，在全國擴張時謹小慎微。

上海本地房企有不少為國營性質，做派老舊，激勵機制缺乏，員工普遍懷着“不求有功，只求無過“的心態，不敢突破原有模式。由於一些房企還有着一級土地開發業務，不缺乏生產資料，在拿地時便過度依賴資源，缺乏市場競爭的意識。上實在青浦，中華企業在崇明，均有大量土地儲備，但在市中心鮮有新項目，並沒有將”上海老牌“的口碑發揚光大。民企亦如此，如復地，幾乎不在招拍掛市場拿地，儘管通過二級市場收購等方式依然能獲得不少稀缺地塊，但在規模縮小的同時品牌效應也會淡化。最終使得上海房企在全國除了綠地外幾乎“全軍覆沒”。

北京本地房企同樣如此，華遠、北辰等本土房企業務的對外輻射能力甚微。但由於北京的土地拍賣不如上海市場化，北京房企通過在大本營的業務依然能在全國擠進前列。且xx年，首創、金隅等北京房企頻頻參與上海土地拍賣，金融街在廣州拿地、上海買樓，大有擴張之勢。

對於北京、上海的國營房企來説，要改變現狀，惟有加快混合所有制改革，引進優秀人才，鼓勵企業在全國發展;大本營政府也可在拿地等環節對這些房企施行優惠政策，扶持其在大本營建立優勢。但對於民企來説，是否走出還是要依據企業的自身情況而定，“小而美”同樣是“新常態”下一條不錯的出路。

四.結語

房企的大本營能為其帶來特有的資源和難以效仿的文化，因此佈局時應以以大本營為最重點。同時，向外擴張時，制定合理的佈局和產品策略，平衡好大本營和全國市場間的關係，將決定其全國化的成敗：若是在其他區域一味照搬在大本營的思路，很容易“水土不服”;但如果將大本營的優勢與當地需求充分結合，形成不可複製的特有模式，將更好地在白銀時代立足。

【第2篇】標杆房企大本營戰略調查報告

大本營在房企(專題閲讀)的佈局中佔據了最重要的地位，是房企進行轉型、擴張、創新等戰略變化的的基礎和後盾。而大本營所在城市的經濟發展和文化特徵，也在潛移默化中對房企的品牌口碑、合作資源、產品定位等產生了深層次的影響。

一50房企大本營分佈及特點

總體而言，top50房企的綜合實力更為強大，也涵蓋了中國房地產企業的基本形態。而從這些房企的大本營分佈中也能看出，在不同區域起家的房企都有各自鮮明的地方特色，進而能分析他們定位自身及制定戰略的邏輯。

1、大本營城市的經濟環境是房企發展的基礎

top50房企大本營城市的分佈較為集中，除了北京外，其餘大多位於沿海地區，南方的房企數量大於北方，這證明了房企的規模和大本營城市的經濟發展及市場環境高度關聯。

註解：1、top50房企指202222年度銷售金額排名前50的房企，包括：萬科企業、綠地集團、萬達集團、恆大地產、保利地產、碧桂園、中海地產、世茂房地產、華潤置地、融創中國、富力地產、綠城中國、華夏幸福、龍湖地產、招商地產、金地集團、雅居樂、遠洋地產、九龍倉、金科集團、榮盛發展、佳兆業、中國鐵建、中國中鐵、新城控股、首創置業、保利置業、金隅股份、陽光城、旭輝集團、越秀地產、中信地產、方興地產、藍光實業、合景泰富、中南集團、復地集團、首開股份、泰禾集團、華僑城、敏捷地產、正榮集團、電建地產、融信集團、金輝地產、建業地產、時代地產、協信集團、雨潤地產、中糧集團。

2、報告中提到的房企“大本營”通常指該企業總部所在城市

3、陽光城於2022年將總部從福州遷至上海，但由於其在福州起家且大範圍佈局，為典型閩系房企，因此報告中將陽光城的大本營計為福州;金輝同理。

細化到具體區域來看，大本營城市位於華南、華東和華南區域的房企佔據了top50的大半，佔比分別為30%、28%和24%。

不過，華北區域的12家房企中，有一半為中央各部委直屬企業(央企)，而在top50中這一比例僅為26%。這些房企中有部分的地方特色較淡，僅是將總部設立在北京。

在top50中，華南起家的房企數量最多，其中有15家總部位於廣東省內和深圳。這主要是由於廣深一帶的房地產市場發展最早，帶動了當地房企的成長，先於其他區域的房企進入全國佈局搶佔市場。總部位於福州的5家閩系房企則大多在近兩年異軍突起，從區域向全國高速擴張，但相應地也付出了更高的資金成本。

華東區域的top50房企則分散在各個城市，即便是有5家房企的上海，也僅有綠地和復地兩家為“土生土長”，另有一家央企和兩家創始於福建的閩系房企。

若將top50房企的大本營按城市能級劃分，則一線城市的優勢明顯，佔比高達54%;二線城市佔28%，均為發達二線城市;三四線城市則也通常收到周圍一線城市如北京、廣州等輻射，佔12%。

因此，很顯然，房企大本營城市的經濟情況直接影響了房企的發展，越發達的區域房企，在大本營城市積累的資本越雄厚，更能把控全國擴張的節奏和深入程度。隨着房地產這一傳統的行業逐漸進入成熟穩定期，新晉房企要擴大規模已經十分困難，受益於大本營經濟優勢的房企則有更紮實的基礎。

2、大本營地域文化決定房企風格和策略

從房企(專題閲讀)的分佈情況來看，華南、華東等區域的集中度較高，而根據地域的不同，這些房企也都具備了各自獨特的風格，形成了以下幾大派別：

首先，實力最強的當數華南系，從近三年來的房企排行榜上就可以看到，第一、第二梯隊基本被華南的房企佔據。大家耳熟能詳的“招保萬金”“華南五虎”等都是從廣東省發家的企業。由於競爭激烈，優勝劣汰在華南市場表現的尤為明顯，生存能力強的房企主要分為兩類，一類是在全國強勢擴張的，比如萬科、恆大等，此類企業的產品線豐富且清晰，針對不同的土地條件、目標客户羣都有相對應的項目類型，形成可以大批量複製的產品線，縮短開發週期，迅速佔領市場。另一類是具備一家之長的，比如雅居樂的旅遊地產、華僑城的文旅城等等。這類企業對外擴張的步伐較慢，但是在專攻領域的實力強，其他企業很難與它們搶奪市場。

其次，閩系房企近一兩年來在市場上表現搶眼，作為一批黑馬，目前佔據了房企排行榜中第三梯隊的眾多席位。閩系房企的主要特點是強擴張、快週轉，它們在企業戰略方面基本相似，“立足海西，面向全國”，但由於福建省內的市場比較有限，大多房企在大本營裏發展的時間相對較短，很快就鋪向全國，並且偏好將上海作為擴張的第一站，2022年融信、正榮、廈門國貿等多家閩企在上海拿地。閩系房企要麼有着較強的融資能力，如泰禾、陽光城，要麼背後有財團支撐，如融僑、金輝，但隨着市場迴歸理性、土地成本攀升，容易出現資金短缺、負債高的情況。

另外，以綠城、濱江等為代表來自浙江省的企業也比較有特點，他們偏好做中高端類的住宅項目，售價普遍偏高。可能和當地人比較注重生活品質等因素有關，浙系房企的產品設計考究，從户型比例到建築用材，從廳堂門廊到園林花草，即使是細枝末節之處也都能流露出細節之美。但這也意味着他們的目標市場比較侷限，只能選擇進入一些經濟發展水平較高的城市，並且受制於產品，資金回籠時間長，週轉速度慢，在市場低迷的時候容易出現庫存和資金壓力大等現象。

而同為長三角地區，來自上海的企業特點則和浙系大相徑庭。上海本土有不少國企和民企，並且以上市企業居多，資金實力較好，涉獵的業務範圍也比較廣闊，像綠地、復星等都是綜合性的大企業。另外由於上海的市場優勢明顯，有很多房企都是後來從外地將總部遷入的，比如世茂、旭輝等等，所以目前上海的房企感覺像一盤大雜燴，種類繁多，業務也是各家都有自己的側重之處。

首都的房企則又呈現出了另外一種風格。北京的房企也喜歡做高端的項目，比如方興和遠洋等等，此外在產品外形方面偏向於融合現代化風格提升項目檔次，例如soho、現代城等。但和浙系企業的區別在於，北京的房企以國企、央企為主，因此資金實力雄厚，負債壓力比較小。並且與其他地區相比，北京的房企高管們個人特徵比較鮮明，喜歡發表言論，高調行事，他們自身的知名度可能超越了企業，舉個例子來説，圈外人也許知道綠地但不認識張玉良，但羣眾都熟知任志強但可能不知道華遠。

3、部分央企和模式單一的房企缺乏大本營特色

由於本次報告研究的內容主要為房企在大本營的綜合表現、地方特色與其全國化發展情況間的關聯，因此有部分房企不被計入下文的數據樣本，主要包括：

主要產品或模式較為單一的房企

萬達集團：主要開發商業綜合體，對人口規模有較高要求，在單個城市持續開發空間小。

華夏幸福：專注產業地產模式，區域侷限性較強。

總部在香港的房企

中海、華潤、九龍倉：無香港地區相關數據。

產品和佈局區域特徵不明顯的央企

央企往往選擇在北京等一線城市設立總部，但實際企業運營時卻並無當地特徵，佈局與大本營的關聯度較弱。如，鐵道部下屬的房企中鐵和中鐵建的項目佈局與鐵路建設有關，中鐵的項目集中在成都等地，中鐵建則在北京、濟南、重慶等均勻佈局;電建地產在北京、福州、成都等各地佈局均勻;保利置業總部在上海，但在南寧、貴陽、蘇州等項目較多;中糧地產在大本營深圳無項目在售，而是集中在北京、成都、三亞等地。

注：剔除上述企業後的下文中提到的標杆房企共有40家。

二.大本營在房企戰略佈局中的地位

標杆房企的大本營在整體戰略中的意義舉足輕重，除了銷售金額貢獻外，還包括品牌價值、產品創新、穩定軍心等無法用數據衡量的影響。而房企的成長也和其在大本營的發展緊密相連，長期深耕大本營城市後房企積累的資源往往能為其帶來很大的優勢。

1、大本營銷售對標杆房企整體業績貢獻度高

標杆房企在大本營的銷售數據能反映大本營在房企整體戰略中的地位，以及房企對於大本營城市的影響力。從數據中可以看出，大本營的銷售情況對房企的影響較大，而龍頭房企大多穩居大本營銷售榜首位。

通過上圖中標杆房企大本營銷售金額的兩個數據，可以看出他們在大本營的表現在大本營城市及集團的地位。通常情況下，銷售金額占城市銷售總量的數據高、佔集團總量數據低的房企佈局較有優勢。總體來説，共有以下幾個特徵：

大本營在二線和三四線城市的房企，在該城市的銷售金額佔比高於大本營在一線城市的房企(如城市佔比最高的新城控股、雅居樂、陽光城、融信大本營均在二和三四線城市，而佔比偏低的復地、旭輝、方興等、首創大本營均位於一線城市)。這一方面是由於一線城市的交易總量大，因此即便有出色的業績，佔比數據也不高;另一方面，這些城市的拿地成本也較高，即便是千億房企也無法同時承擔過多的貨值，因此市場佔有度的極限值更低。

一線城市的情況又分為兩部分：大本營在北京和上海的房企(專題閲讀)銷售金額佔比普遍偏低，原因是市場開放度高，外來龍頭房企進入後競爭激烈;而廣州和深圳的房地產市場發家早，龍頭房企扎堆多，新進外來房企很難搶佔市場份額，深圳更是土地稀缺，以和政府協議獲得舊改地塊為主，因此幾乎被本地房企壟斷。

細分來看，閩系房企融信和陽光城的兩個數據佔比均較高，原因是福州市場銷售總量小(這也是閩系房企前兩年集體全國化擴張的原因)，在全國其他區域的項目銷售尚未到大規模收穫期。雅居樂和新城的大本營則位於三四線城市，城市銷售總量更小。大本營在一線城市的全國性房企中，萬科、綠地和保利地產的佈局相對平衡，而佳兆業、華僑城、旭輝、方興、首創等較為依賴大本營銷售。

2022年，40家標杆房企在大本營城市的銷售金額共佔集團總銷售金額的14.8%(扣除恆大和世茂後為16.6%)，可見大本營對於標杆房企整體業績的貢獻度較高。其中，佔比最高的為首開股份的69.5%;佔比最低的為恆大地產0.2%;大多房企的佔比在10%到30%間。

大本營的業務為區域型房企的生存之基。佔比最高的9家均為區域型房企，或除大本營外僅在為數不多的城市深耕的房企。如首開、金隅均為北京國資委旗下房企，充分利用了當地資源，深入發展，除了普通住宅外，還涉及自住型商品房、保障房等業務。近兩年，儘管在京外區域的拿地增多，銷售貢獻也有上升，但總體對大本營北京的依賴度較高，在京外佈局的也以環渤海、二三線城市為主。大本營位於廣州的敏捷和時代的佈局特徵也十分明顯，均是以廣州為核心，輻射廣東省內其他城市，在省外則單點佈局少量三四線城市。陽光城和融信則近兩年才開始全國化，並選擇了長三角作為深耕區域，其在大本營積累的資本基礎為其能在地價較高的上海、杭州等城市擴張提供了保障和後盾。最後，新城控股的大本營常州交易總量小，而其自身也在大本營口碑較好，市場佔有率高。

大本營業績出色是綜合實力強大房企的共同點。40家標杆房企中，共有9家為大本營2022年銷售金額冠軍，進入前三的更是達到30家，可以説大本營的靚麗業績是房企擴大規模的第一步。上海、廣州、深圳的銷冠綠地、保利和萬科均為千億級房企，其中綠地和保利的大本營銷售對整體業績貢獻度更高，達11.5%。相比萬科，綠地和保利的財務槓桿也更高，原因是從大本營向全國擴張的時間更短而執行力強，在其他城市的市場佔有率和大本營差距較大，部分新進城市還需要大本營城市提供資金“輸血”。融創、陽光城也有相似特徵，其中戰略強勢、擅長營銷的融創在大本營佔據壓倒性優勢，銷售金額領先第二名近70億元。

恆大及世茂不重視大本營發展有特殊原因。2022年恆大在大本營廣州的銷售金額為2.34億元，僅佔集團的0.2%，一方面是由於恆大的定位為二三線城市，其產品、拿地、週轉模式等均使其更適宜在二三線城市發展，一線城市僅能起到補充作用;另一方面，恆大的佈局廣泛，是進入城市最多的房企，因此單個城市對集團的貢獻較小。世茂的大本營上海則僅為其貢獻了0.9%的業績，主要是由於世茂在上海做豪宅起家，標杆項目包括世茂濱江花園等，而目前上海能用於打造豪宅的優質地塊已十分稀缺，即便有土地推出也會附帶大量要求，且競拍的房企諸多，動輒拍出“天價”，限購又影響了豪宅的去化速度，對拿地房企的資金成本要求高。堅持豪宅定位的世茂自然無法在上海大規模發展，轉而深耕周邊的杭州等長三角城市。

2、標杆房企在大本營更易獲得低成本和優質地塊

由於房企在大本營的發展時間較長，因此普遍瞭解市場特性，並有深厚的人脈資源積累，在拿地方面的優勢顯著，經常通過招掛複合，舊改，協議出讓，區域整體開發等方式獲取地塊，在二級市場收購項目的談判能力也更為出色。總體而言，房企在大本營的拿地成本更低，也更易獲得稀缺地塊。在標杆房企中，我們就能找到不少案例。

萬科45.3億元競得深圳地鐵發佈的紅樹灣物業開發項目合作開發及bt融資建設標書，將與深圳地鐵協議開發地鐵紅樹灣站上蓋綜合體，並獲得49%權益。項目位於深圳灣超級總部基地範圍內，是深圳地鐵蛇口線、梅林線及機場線的交會站點上蓋物業，總建面約為41.9萬平方米，包含商業、辦公、酒店和住宅等。該項目通過招投標方式出讓，出讓人對合作房企有充分的選擇權，通常在招標前就已有確定的受讓對象。招投標方式出讓的項目通常都為綜合性質，包含住宅和商業，並且位於較為關鍵的交通要塞，有利於企業打造標杆。

綠地與上海市普陀區舊改辦正式簽署合作開發協議，將出資啟動曹家村“365”舊改項目。地塊位於普陀區白玉路光復西路，總建面6.14萬方，項目靠近靜安北和中山公園，周圍無新房在售，最近的為4.2公里外的靜安豪景苑，單價達8萬元/平方米。綠地原來的總部便在普陀區，在普陀區有較深的積累。儘管舊改要付出較高成本，但稀缺的市中心地段能帶來的回報也將十分豐厚。舊改項目惟有通過和地方政府協議才能獲得，因此往往每個城市的舊改業務都被特定幾家企業壟斷，如深圳和佳兆業。

作為北京國資委旗下企業，金隅股份也是北京開發最早、項目最多、體系最全的保障性住房開發企業。在推出自住型商品房後，金隅同樣參與其中。這些保障型項目儘管利潤不高，但十分穩定，金隅在長期建設後甚至能將利潤率做到20%。由於政府會負責回購，因此銷售不受市場影響，可以説並無風險。因此，在大多數城市，參與保障房建設的都為當地地方國企。類似的案例還包括正榮、融信在福州建設保障房等。

此外，房企在大本營還能參與到區域或新城的開發中，如富力在珠江新城有大量的項目，如今隨着區域成熟，項目的價值也大有上升。由此可見，房企由於積累的資源優勢，及與政府合作的經驗更為豐富，在大本營拿地的方式能更為多元化。房企對於大本營城市的未來規劃也更為了解，能夠提早對有潛力的區域進行佈局，甚至參與到區域開發中，降低成本。

3、大本營發展對房企規模和戰略有重大影響

房企(專題閲讀)的大本營在佈局中的核心位置顯而易見，其發展狀況也將影響集團在全國的戰略，及整體規模的發展。具體來看，房企在大本營發展情況的影響力主要分為以下幾部分：

貢獻銷售業績，鼓舞集團士氣。前文數據已經證明了，房企在大本營的銷售情況將直接影響企業最後的銷售排名。以保利地產為例，其在廣州乃至整個廣東省一直為銷售冠軍，在廣州的形象也可以用“霸氣十足”形容，使得集團在制定目標及拿地擴張時都頗有底氣。2022年，廣東保利地產的銷售金額超過450億元，差不多為一家top20房企的業績，佔到了其集團總銷售金額的33%。2022和2022年，保利地產廣東區域銷售金額分別為215億元和196億元，總銷售金額為1252億元和1017億元。從中可以看出，在市場不佳的2022年，保利地產在廣東省外的業績實質上倒退，但廣東保利的突出表現為其挽回了顏面。

利用城市地位，促進對外交流。房企若能充分利用大本營城市的特色，將能尋求更多的對外合作機會。如綠地在上海的發展也和上海整體的定位息息相關。作為國際大都市，上海與海外城市的交流頗多，綠地充分發揮了上海“國際化”的優勢，在出海的房企中進入國家最多、銷售規模最大，已經形成了滾動開發的盈利模式。上海同時也承擔支援三四線城市的任務。而綠地近年來在中西部三四線城市的佈局也大於其他龍頭房企，並且與當地地方政府合作開發超高層地標等“看上去只有在大城市才有”的項目，能以發達城市的形象將先進的產業和開發模式導入，期望帶動當地經濟增長，對合作達成有促進作用。自貿區掛牌後，綠地又迅速在自貿區內設立了金融、能源等公司，為以後發展進出口和跨境物流等打下了基礎。

戰略休整堡壘，試水創新模式。在市場不佳，戰略轉型時，房企也可退守大本營這“最後一道防線”，進行新業務的試水。招商地產近幾年的戰略一度有所爭議，如2022年，其新增地塊全部位於二線和三四線城市，和其他房企“迴歸一線”的戰略恰好相反。2022年，三四線城市的市場盔一步惡化，招商地產及時進行的戰略調整——迴歸大本營深圳，利用母公司在蛇口的土地資源，試水“產城運營”新模式。隨着蛇口工業區成為深圳產業升級新亮點，招商地產也有望在強調資源和模式創新的“新常態”下再次發力。

擴大企業名氣，提高品牌溢價。房企若能在大本營的打造出色的產品，擴張到其他區域同樣會有口碑效應。以方興地產為例，其2022年在北京拿下了廣渠路地王，並打造出了標杆豪宅“廣渠路金茂府”，引起了市場熱議，並使得“金茂府”這一產品品牌知名度提高。當方興進行全國擴張，在上海等拿地時，才拿下地塊不久，業內便對新的“金茂府”的命名、定價等進行了猜測，可見品牌的口碑並非只能在單個城市或區域傳播，在大本營的產品會有樣本的作用。

產品研發基地，轉型變革首站。由於有足夠的客户數量和口碑積累，大本營往往是房企進行產品創新的前站，轉型通常也會從大本營開始進行試水。如藍光地產的佈局是以成都為核心，輻射中西部，產品定位為剛需型，在西南市場有較大的影響力。2022年，藍光宣佈年內公司產品戰略將從“純粹剛需為主”大量轉移為“剛改、改善和高端需求”，志在為更多改善性家庭需求服務。其中，成都將作為轉型的試驗田，藍光將在此推出全新的“金悦系”產品。同樣的例子，還有綠地在上海率先應用百年宅產品等。大本營市場是房企轉型實驗時，低成本、低風險的選擇。

三.案例解析：房企從大本營到全國的得與失

無論在大本營的發展多穩定，在競爭、市場環境等壓力下，房企都將面臨向外拓展的挑戰。部分房企在全國化乃至全球化發展中充分利用了大本營優勢，發展十分順利;但也有部分房企過分依賴大本營資源，或被原有風格所限，導致發展受阻。

1、案例一：碧桂園優先進入與大本營特徵相似的城市

碧桂園是從廣佛一帶發家的，最初的定位就是“要建造老百姓買得起的好房子”，所以即使是在廣州和佛山，項目也均位於番禺、順德這樣距離城區較遠的板塊。目前碧桂園在廣州有16個項目，是集中度最高的，由於項目位置通常處於市區和縣城的交接帶，產品以高層和洋房為主，價格是碧桂園最大的競爭力。從客户的角度來看，在市區內只能買高層的到碧桂園可以買洋房，而在市區置業困難的則可以買高層，這種銷售思路很快在市場上受到了歡迎，石樓碧桂園、碧桂園山湖灣等等都是碧桂園熱銷項目。之後碧桂園在廣東省內的擴張，基本上都是以相同的模式佔領了東莞、肇慶、清遠等等中小城市的市場。

走出廣東省之後，碧桂園率先選擇進入了江蘇、安徽、湖北等省份的一批三四線城市，諸如泰州、安慶、咸寧等。選擇這些地方主要是由於它們和廣東有很多的相似之處，中小城市多，但整體的經濟發展水平偏高，適合碧桂園入駐。但是在產品方面，碧桂園做出了一定的調整，在一個項目內加大剛需高層的比重，減少洋房的數量。並且如清遠的碧桂園.清泉城、佛山的碧桂園.鑽石灣等主打洋房別墅的項目，在廣東省外基本是沒有佈局的。這樣做主要是為了加速資金迴流，加快週轉，彌補規模擴張、大量拿地造成的資金外流。

從近五年來碧桂園的銷售地區貢獻度來看，廣東省的比重從2022年的68%下降到了2022年的31%，而2022年江蘇、安徽、湖北的貢獻率分別為12%、11%和8%，位列貢獻率排名的二三四位，這説明碧桂園在全國化的道路上越走越順，不僅樹立起了全國性的口碑，並且找到了適合不同地區的生存模式，打開了更多區域市場。

2、案例二：綠地通過上海的創新模式吸引地方政府

綠地在上海房企中可謂一枝獨秀，將其他本地房企遠遠甩在了後頭。作為上海房企，綠地的經營思路創新、開放，大膽進行國際化，談判合作時誠信務實，將上海大本營的優勢在其他地區也充分發揮。

在上海，綠地在與萬科、融綠等“來勢洶洶”的外來房企競爭中維持多年銷冠實屬不易，這也得益於其較為合理的產品類型配比。住宅方面，綠地主打剛需，尤其在本地人聚集的松江、奉賢、金山、南匯等區有一定口碑;高端方面則有海珀系，性價比出眾。同時，綠地幾乎在上海浦西沿江所有版塊都有辦公樓，這些商辦產品採用了大單定製和拆分結合的方式銷售，為業績貢獻較大。其他業務方面，綠地利用了上海貿易、會展等城市定位，進軍大消費後首個進口精品超市便是與外高橋dig合作，並在國家會展中心旁佈局了大型項目。

在國內發展時，綠地將協議拿地的方式應用到了其他城市。上海是最早施行招拍掛的城市之一，這使得上海土地的競爭愈發激烈，更多的外來房企開始進入上海市場，從一定程度上限制了本土房企的發展。一些本地房企依然利用資源拿地，採用了一級土地開發等形式獲取地塊。但綠地對於新政的態度更為開放，一邊在上海積極參與土地競拍，另一邊則利用超高層地標等明星產品，在三四線城市尋求和地方政府合作的機會。綠地深諳“政策紅利”之重要性，在談判中謀求利益的最大化，與其他城市的地方政府達成“雙贏”。且和恆大、碧桂園等不同的是，綠地的產品類型更豐富，因此優勢並不僅侷限於三四線城市。2022年起，綠地又與其他城市合作產城一體化項目，較其他龍頭更早佈局產業地產，項目已在全國多個城市落地;在南京、徐州等地採取“項目投融資建設施工總承包物業綜合開發”的ppp模式與地方政府合作建設軌交，間接獲得了地鐵周邊的優質地塊。2022年初，綠地又在北京通過招掛複合形式獲得了一幅對產業導入有要求的地塊，打敗了出價更高的萬科等其他房企。在房地產以外的業務，綠地也利用了省市的特性，如貴州省大力發展金融，綠地的首個金交所便開在貴陽，並將參與貴州的國企混改;在南寧發展電商和跨境物流等。

綠地的案例充分證明了，拿地方式多樣化和城市資源利用的優勢並非僅在大本營有可行性，房企完全能通過優質多元的產品和模式，讓外地的政府看到其能為城市或區域帶來的利好，從而願意將土地以更低的價格出讓，並在政策上給與一定的優惠。

在海外發展時，綠地更是依託了上海國際化大都市的形象，張玉良個人則頻頻與各國首腦會晤，提升綠地的全球知名度，促使合作協議達成。上海企業誠信、與國際接軌的優勢得到了發揮;上海本地人談判時看似“斤斤計較“，注意斟酌條款細節的特性，在國際社會看來則是可靠和執行力的象徵，因而備受認可，發展順利。在人員配備上，綠地在海外的公司會僱傭一定比例當地員工，一方面能更好融入當地文化，另一方面也為當地創造了就業崗位，因而不容易受到排斥。

總體來説，綠地的成功儘管有特殊和不可複製性，但從細節上也不難看出其在戰略的制定上花了不少心思，都能將大本營優勢、自有資源和其他各地的需求充分結合。

3、案例三：朗詩根據城市調整綠色科技產品線

作為南京本土企業的領頭羊，朗詩也是一家從大本營中獲得了名聲和讚譽的企業。朗詩的主打產品是綠色科技房，這在2022年還是一個非常新鮮的賣點，鮮少有其他的房企(專題閲讀)進入這個領域。客户抱着好奇和懷疑的態度前往項目，想要對高深莫測的科技房一探究竟，而朗詩一向在客户體驗方面做的很好，從客户進入樣板間的一剎那就能夠體驗到住宅的舒適度優於其他項目，因此即使是售價高於周邊競品，那些注重提高生活品質的改善型用户還是會青睞於朗詩。從2022-2022年，朗詩堅持深耕南京，幾乎將自己全部的資源和力量都花費在大本營裏，不僅成功的在南京收穫了市場好評和忠實粉絲，而且也成功地樹立起了業界口碑，成為國內水平領先的綠色科技房專家。

從2022年開始，朗詩開始對外擴展市場，但考慮到其產品和價格所面對的受眾體有限，朗詩決定首先進攻市場環境、氣候温度條件相似的江浙滬地區。從2022-2022年，朗詩幾乎一直盤踞在長三角地區，在產品戰略方面也沒有出現太大的調整。

直到2022年，朗詩進入武漢、成都兩地，出現了水土不服的現象，首先由於氣候差異，可能原來的房屋調節系統不再有效果，其次長三角和中西部的經濟發展差異也使得價格明顯高出同類產品的朗詩受到了冷落。於是在2022年，朗詩做出了重大的產品戰略調整：首先針對區域市場的不同，細分出了4條產品線，原來在南京的項目多屬於e(改善)和s(高端改善)系列，現在又新增加了y(剛需)和l(養老)兩個系列。其次根據城市的氣候條件差異，即使是同一個系列的項目，產品也會依據本土環境而做出調整，以便最大化住宅的舒適度，比如成都的項目在户型面積上調小，室內舒適度解決方案也僅保留客户關注度最高的新風系統(過濾pm2.5)等。朗詩立志於在每個城市的每個項目都能做到高度的居住舒適性，因此常常都能夠在當地收到歡迎，尤其是改善型的中高端產品，在長三角地區的多個城市和武漢均實現了較高的溢價，而對於剛需產品來説，由於建造成本偏高，溢價不是很明顯，但在市場上的去化速度也不輸其他項目。

然而我們也可以看到，由於朗詩產品的特殊性，每進入一個新城市，都需要根據城市情況多方調整自己的產品策略，因此在對擴展的道路上走的比其他房企要慢。但隨着綠色科技房概念的普及，朗詩的潛在客户數量在不斷增加，此外隨着進入城市數量的增多，經驗的積累，朗詩在產品調節方面也越來越得心應手，想必未來朗詩在走向全國的道路上會更加通暢。

4、案例四：浙系房企的高端定位使其全國擴張受阻

在產品品質方面，業內對浙江尤其是杭州房企評價頗高，且高端定位使得他們能有更高的毛利率和品牌溢價。但在全國擴張時，浙江房企卻並非順風順水，甚至屢屢傳出債務危機，部分在調控時倒下。而這兩者，都與浙江大本營的特性有關。

浙江人較為精明， “盛產”商人，尤其在温州等地更曾是大富豪的聚集地。這也讓浙江人對住宅的品質有高要求，在江南秀麗景色映襯下，似乎建造豪宅已是“天經地義”。因此，浙江本地房企，大如綠城、濱江，小到不知名的本地國營房企，普遍擅長豪宅打造，對材料、園林、裝修等“硬件”的要求都十分苛刻，甚至連保障房的品質也高於其他城市，彷彿高品質已成為習慣。

這樣的產品定位在上海、蘇州等文化接近、消費水平高的尚有市場，但在剛性需求為主的城市顯然無法生存。一旦佈局戰略出錯將拖累企業，如綠城，早期佈局了過多三四線城市，至今這些存量依然是負擔。同時，外部條件使得浙江房企的生存環境更為惡化：一方面，温商、浙商的資金鍊問題和温州樓市變化，使得浙江省內的需求大量減少;另一方面，宏觀調控政策下，高端需求被限，而浙江房企前期在建安成本上的硬投入就十分高昂，產品週轉變慢不但使資金成本大大上升，無法回款更導致了現金流枯竭，引發債務危機。擅長新產品開發的南都地產，最終被萬科併購;綠城數度割讓股權，引入九龍倉和融創，目前將股權轉讓給央企中交的交易正在進行中;金都也多次被傳資金鍊緊張，並轉讓了部分項目減壓。

對於浙江房企來説，如果要維持其在大本營的豪宅定位和品質，必須有更多的自有資金或低成本資金，並且嚴格控制規模和進入城市。或者，像綠城、濱江這樣發展代建業務，甚至轉型輕資產也是一條不錯的道路。

5、案例五：北京上海老牌房企過度依賴大本營資源

作為最發達的兩個一線城市，北京和上海的環境十分適合房企成長，一些本土房企實質上很早便起家，但如今的規模卻遠不如廣州和深圳的房企，甚至漸漸銷聲匿跡。撇開部分房企的戰略規劃和野心限制，其餘房企“沒落”原因可以總結為：在本地競爭中無法佔據絕對優勢，在全國擴張時謹小慎微。

上海本地房企有不少為國營性質，做派老舊，激勵機制缺乏，員工普遍懷着“不求有功，只求無過“的心態，不敢突破原有模式。由於一些房企還有着一級土地開發業務，不缺乏生產資料，在拿地時便過度依賴資源，缺乏市場競爭的意識。上實在青浦，中華企業在崇明，均有大量土地儲備，但在市中心鮮有新項目，並沒有將”上海老牌“的口碑發揚光大。民企亦如此，如復地，幾乎不在招拍掛市場拿地，儘管通過二級市場收購等方式依然能獲得不少稀缺地塊，但在規模縮小的同時品牌效應也會淡化。最終使得上海房企在全國除了綠地外幾乎“全軍覆沒”。

北京本地房企同樣如此，華遠、北辰等本土房企業務的對外輻射能力甚微。但由於北京的土地拍賣不如上海市場化，北京房企通過在大本營的業務依然能在全國擠進前列。且2022年，首創、金隅等北京房企頻頻參與上海土地拍賣，金融街在廣州拿地、上海買樓，大有擴張之勢。

對於北京、上海的國營房企來説，要改變現狀，惟有加快混合所有制改革，引進優秀人才，鼓勵企業在全國發展;大本營政府也可在拿地等環節對這些房企施行優惠政策，扶持其在大本營建立優勢。但對於民企來説，是否走出還是要依據企業的自身情況而定，“小而美”同樣是“新常態”下一條不錯的出路。

四.結語

房企的大本營能為其帶來特有的資源和難以效仿的文化，因此佈局時應以以大本營為最重點。同時，向外擴張時，制定合理的佈局和產品策略，平衡好大本營和全國市場句的關係，將決定其全國化的成敗：若是在其他區域一味照搬在大本營的思路，很容易“水土不服”;但如果將大本營的優勢與當地需求充分結合，形成不可複製的特有模式，將更好地在白銀時代立足。

【第3篇】技術創新的成功之路——重慶市戰略機遇期“軍民結合”的調查報告

技術創新的成功之路——重慶市戰略機遇期“軍民結合”的調查報告

光明日報編者按：如何因地制宜地探索自主創新的節約型發展道路？重慶市牢牢把握中央部署“軍轉民”和“軍民結合”的戰略機遇，近年來始終以技術創新和自主研發為核心，“軍民結合促創新”。他們的經驗，特別值得財力相對有限又急需通過科技進步和自主創新推動經濟增長的省市借鑑。

重慶市級財政收入近幾年持續大幅增長，2004年一舉突破300億元，是直轄之初的3倍多。如此強勁的增長，出乎很多人的預料。財政收入的增長源於經濟活力明顯提高，尤其是工業經濟的強勁增長。而作為“三線”建設的主要基地、全國最大的軍工城市、計劃經濟時期的老工業基地，重慶工業脱胎換骨，最主要的動力源來自於“軍民結合”。

“溢出效應”打造支柱產業

20世紀70年代，中央按照“寓軍於民、軍民結合、大力協作、自主創新”的方針部署“軍轉民”。重慶迅速作出反應，將重點軍工企業軍民結合的決策，作為本市經濟結構調整和產業重組的風向標，探索形成了以“產業牽引、平台支撐、開放驅動、民為軍用、政府促進”為主要特點的軍民結合創新途徑。

長安公司是特大型軍工骨幹企業，曾生產出我國第一輛軍用吉普車。1979年軍轉民時，長安集團針對國內汽車工業“缺重少輕”的局面，決定強勢進軍微型汽車和發動機開發生產。與長安一樣享有盛名並同屬軍工企業的中國嘉陵集團和建設工業集團，則選擇摩托車作為軍轉民的突破口。

在此基礎上，重慶結合在機械製造、儀器儀表、電子產品、金屬材料加工等方面的雄厚產業基礎，把做大做強汽車、摩托車產業作為產業結構調整的戰略任務，提出了建設“西部汽車城”和“中國摩托車之都”的發展目標，實施了加快建設北部新區“十里汽車城”的規劃。圍繞汽車摩托車產業的開發，以民營企業為主的地方企業，主動承接軍工的“溢出”和“擴散”。通過政策引導和高強度投入的示範帶動，培育和發展了宗申、隆鑫、力帆等一批承接軍口三大“溢出”效應的著名民營摩托車企業，形成了由建設、嘉陵兩大軍民結合企業和隆鑫、宗申、力帆三大民營企業共同支撐的重慶摩托車“2+3”格局，以及2000多家相關配套企業的龐大的汽車摩托車產業集羣。2004年中國摩托車行業產銷排行榜上，隆鑫、嘉陵、建設、力帆、宗申等5大企業均位居前10名，總產銷量佔到全國市場的35%，世界市場的15%。2004年，長安汽車產銷量列全國微車第一、發動機第二、汽車行業第三、轎車行業第四，其中微車產量佔全國1/3，利潤佔全行業85%，成為名符其實的中國“微車之王”。為其配套的上下游產業的年工業增加值，也達到了250億元。汽車摩托車產業逐步發展成為佔據重慶工業“半壁河山”的支柱產業。

優化配置科技資源 走節約型創新之路

第三軍醫大學每年來自重慶市的科研經費，比來自本系統的還多70%。不僅如此，包括第三軍醫大學在內，軍工單位還經常被邀請參與地方科技政策的制定。

重慶市科委主任周旭認為，“不分彼此”的科技政策，是基於重慶實際的必然選擇。軍工系統有全市1／3的科技人員，全市1／3的工業總產值在軍民結合企業，1／3的工業總產值在軍民結合相關企業。而重慶又是一個大城市帶大農村，財力較為緊張的新直轄市。需要探索一條效率更高的科技創新道路。“要在投資受限的情況下實現跨越式發展，就要通過軍民結合盤活一切資源。”周旭説。

重慶如何將軍工企業“視同己出”，從兩件“小事”中可以看出來。2002年6月，全市召開企業新產品開發工作會，決定對新產品開發給予財政補貼、市級產業技術研究與開發資金、信息化帶動工業化專項資金。在分享2100萬元財政補貼的55家企業中，一半以上為軍民結合企業。為推動軍民結合技改項目的實施，“十五”期間重慶市對三線企業的退税累計達到了12億元。

不求所有，但求所在；為你服務，為我所用。開明的政策結出了豐碩的成果：2000-2004年間，重慶軍工系統共獲得部級以上科技成果獎50餘項，其中國家級成果30餘項，成果轉化率達20%。直轄以來全市認定的高新技術產品中，近1／3在軍民結合相關企業。“軍民結合促創新”，很大程度上改變了重慶工業高消耗、高污染的生產方式。2004年，全市高新技術產品產值佔工業總產值的比重上升到20%，接近直轄之初的7倍。重慶由此走上了“科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮”的新型工業化道路。

聯合攻關、整體創新，區域協作、對外開放。更高層次的“軍民結合促創新”，快速提升了重慶整體的科技創新能力。全市綜合科技進步水平指數在全國的排位從2000年的第20位躍升為2004年的第11位，在西部排名第2位。藉助軍工的先進設備和配套能力，重慶醫科大學的科研人員成功研製出了我國第一台具有自主知識產權的大型醫療設備超聲聚焦刀，還有“嚴重創傷救治與損傷組織修復”、“預防煤礦瓦斯動力災害”、“家蠶主要經濟性狀功能基因組與分子改良”3個項目被列入國家“973”計劃。全市每100萬元R&D經費支出產生的專利和論文數之和居全國第一位，企業新產品銷售收入佔產品銷售收入的比重在全國列第二位，高新技術產業化指數居第四位。

軍民結合的成功，也催生了以軍民結合為特色的中國重慶高新技術交易會和“國際軍民兩用技術博覽會”。高交會及軍博會不僅已成為國內規模最大、最具影響力的軍民兩用技術交易平台，還吸引了俄羅斯、白俄羅斯、烏克蘭、德國、日本、加拿大等國政府組團參展。

【第4篇】優秀範文：技術創新的成功之路——重慶市戰略機遇期“軍民結合”的調查報告

技術創新的成功之路——重慶市戰略機遇期“軍民結合”的調查報告

光明日報如何因地制宜地探索自主創新的節約型發展道路？重慶市牢牢把握中央部署“軍轉民”和“軍民結合”的戰略機遇，近年來始終以技術創新和自主研發為核心，“軍民結合促創新”。他們的經驗，特別值得財力相對有限又急需通過科技進步和自主創新推動經濟增長的省市借鑑。

重慶市級財政收入近幾年持續大幅增長，2022年一舉突破300億元，是直轄之初的3倍多。如此強勁的增長，出乎很多人的預料。財政收入的增長源於經濟活力明顯提高，尤其是工業經濟的強勁增長。而作為“三線”建設的主要基地、全國最大的軍工城市、計劃經濟時期的老工業基地，重慶工業脱胎換骨，最主要的動力源來自於“軍民結合”。

“溢出效應”打造支柱產業

20世紀70年代，中央按照“寓軍於民、軍民結合、大力協作、自主創新”的方針部署“軍轉民”。重慶迅速作出反應，將重點軍工企業軍民結合的決策，作為本市經濟結構調整和產業重組的風向標，範文寫作探索形成了以“產業牽引、平台支撐、開放驅動、民為軍用、政府促進”為主要特點的軍民結合創新途徑。

長安公司是特大型軍工骨幹企業，曾生產出我國第一輛軍用吉普車。1979年軍轉民時，長安集團針對國內汽車工業“缺重少輕”的局面，決定強勢進軍微型汽車和發動機開發生產。與長安一樣享有盛名並同屬軍工企業的中國嘉陵集團和建設工業集團，則選擇摩托車作為軍轉民的突破口。

在此基礎上，重慶結合在機械製造、儀器儀表、電子產品、金屬材料加工等方面的雄厚產業基礎，把做大做強汽車、摩托車產業作為產業結構調整的戰略任務，提出了建設“西部汽車城”和“中國摩托車之都”的發展目標，實施了加快建設北部新區“十里汽車城”的規劃。圍繞汽車摩托車產業的開發，以民營企業為主的地方企業，主動承接軍工的“溢出”和“擴散”。通過政策引導和高強度投入的示範帶動，培育和發展了宗申、隆鑫、力帆等一批承接軍口三大“溢出”效應的著名民營摩托車企業，形成了由建設、嘉陵兩大軍民結合企業和隆鑫、宗申、力帆三大民營企業共同支撐的重慶摩托車“2+3”格局，以及2000多家相關配套企業的龐大的汽車摩托車產業集羣。2022年中國摩托車行業產銷排行榜上，隆鑫、嘉陵、本站範文網建設、力帆、宗申等5大企業均位居前10名，總產銷量佔到全國市場的35%，世界市場的15%。2022年，長安汽車產銷量列全國微車第一、發動機第二、汽車行業第三、轎車行業第四，其中微車產量佔全國1/3，利潤佔全行業85%，成為名符其實的中國“微車之王”。為其配套的上下游產業的年工業增加值，也達到了250億元。汽車摩托車產業逐步發展成為佔據重慶工業“半壁河山”的支柱產業。

優化配置科技資源 走節約型創新之路

第三軍醫大學每年來自重慶市的科研經費，比來自本系統的還多70%。不僅如此，包括第三軍醫大學在內，軍工單位還經常被邀請參與地方科技政策的制定。

重慶市科委主任周旭認為，“不分彼此”的科技政策，是基於重慶實際的必然選擇。軍工系統有全市1／3的科技人員，全市1／3的工業總產值在軍民結合企業，1／3的工業總產值在軍民結合相關企業。而重慶又是一個大城市帶大農村，財力較為緊張的新直轄市。需要探索一條效率更高的科技創新道路。“要在投資受限的情況下實現跨越式發展，就要通過軍民結合盤活一切資源。”周旭説。

重慶如何將軍工企業“視同己出”，從兩件“小事”中可以看出來。2002年6月，全市召開企業新產品開發工作會，決定對新產品開發給予財政補貼、市級產業技術研究與開發資金、信息化帶動工業化專項資金。在分享2100萬元財政補貼的55家企業中，一半以上為軍民結合企業。為推動軍民結合技改項目的實施，“十五”期間重慶市對三線企業的退税累計達到了12億元。

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【第5篇】關於福州七巧板貿易有限公司市場營銷戰略的調查報告

雖然我做過快消品的業務員，但是我沒有讀工商管理之前一切關於市場銷售的知識是都是在公司培訓中學到的，現在讀完書讓我明白了很多東西，現在才知道原來市場也是要經營的，也要去做策劃，而市場營銷戰略對於任何跟銷售有關的企業都是一個非常重要的環節，甚至就是生命線。因此，根據社會實踐要求和工作需要，xx年9月1日——10月30日我就目前福州七巧板貿易有限公司市場營銷戰略進行了為期二個月的調查，調查中應用了資料查閲、實地觀察等方法，現報告如下：

一、福州七巧板貿易有限公司的基本情況

福州七巧板貿易有限公司位於福州市台江區交通學院附近，公司成立二十多年，主要經銷椰樹牌聽裝椰子汁、椰樹牌利樂裝椰子汁和椰樹牌豆奶。業務區域包括福州五區八縣、寧德、南平、三明、莆田；業務範圍包括小店、便利店、商超、賣場、批發、分銷和酒店。

目前福州七巧板貿易有限公司一線業務員有16名,其中福州市區6名,八縣5名,賣場商超2名,寧德1名,南平三明1名,莆田1名。除了福州市區業務要早晚到公司報到，其它業務員都是駐點，八縣業務員一星期回一次，其它城市的業務員一月回一次。業務大會也是一月開一次，其包括任務分配和市場情況的反饋以及任務完成情況等。

由於時間關係，我只在福州五區八縣的市場做了一些瞭解，我瞭解到椰樹牌椰子汁在福州五區八縣屬於暢銷產品，由於椰樹牌椰子汁在市場銷售了二十幾年，椰樹的品牌深入人心且幾乎沒什麼競爭對手，據統計椰樹牌聽裝椰子汁產品在市場鋪市率達到了90%，椰樹牌利樂裝椰子汁產品在市場鋪市率也達到了70%。

由於公司對市場營銷戰略尚未完全的細緻化和科學操作。因此還存在一些問題，對以後的公司競爭和發展帶來不利的因素。

二、目前該公司在市場營銷戰略方面存在的主要問題

（一）一線業務人員短缺，市場各渠道不夠細化。如上所説全福州整個賣場商超才兩個人，要知道賣場商超包括沃而瑪、好又多、家樂福、麥德龍、新華都、永輝、萬嘉等等，兩個人連日常理貨、堆頭都難以做到，而到了節假日這些賣場商超都在做促銷活動時那場面就可想而知了。而通路方面據統計一個晉安區便利店、食雜店和小超市就有近xx家之多，而且還沒算餐飲、批發和特通，而該公司一個區才一個業務員負責開發與維修，而一個業務員最多隻能負責到300家左右，所以説要擴展一線人員，細分化的操作市場。

（二）品牌的宣傳力度不夠。目前全福州除了公交車有投廣告之外很少能看到椰樹椰子汁的廣告，説實話我沒來公司之前我也不知道有椰樹牌椰子汁，而經過我的瞭解其實椰樹的品牌並不比紅牛、王老吉之類的差，但是知名度卻如天差地別，有非常多的人都不瞭解椰樹牌椰子汁，甚至聽都沒聽過。所以説椰樹的品牌宣傳力度有待提高。

（三）品項單一，沒有將品牌產品擴展延伸。如上所説椰樹牌椰子汁在市場銷售了二十幾年，椰樹的品牌深入人心且幾乎沒什麼競爭對手，據統計椰樹牌聽裝椰子汁產品在市場鋪市率達到了90%，椰樹牌利樂裝椰子汁產品在市場鋪市率也達到了70%。這説明了產品已經進入成熟期了，這時應在產品進入衰退期之前開發新品，增加品項。

三、改善該公司在市場營銷戰略方面幾點建議

（一）公司應增加各渠道一線業務人員，讓各渠道的市場操作細分化，增加市場佔有率和市場的控制。如我以前所在的蒙牛福州分公司就一個晉安區就有11名業務員在負責通路渠道的開發與維護，而其它渠道也有專門的部門和人員在負責，而該公司卻只有一個人，還要負責該區域的所有渠道，相比之下該公司的市場做的非常粗糙，對市場不能做到有效的控制，在目前這種有如戰場的快消品行業來説這是一個非常危險的信號。

（二）公司應加大對品牌宣傳和建設的力度。如做一些收視率高的電視廣告、報紙、户外廣告；還有一線業務人員去拜訪客户時張貼pop廣告；經常在人流量大的地方或社區做一些品牌宣傳的活動；也可以在位置好人流大的店鋪做店的招牌和門面。讓人們到處都可以看到椰樹品牌的影子，讓他們知道椰樹瞭解椰樹，離不開椰樹。

（三）公司應增加產品品項，將品牌產品擴展延伸。如上所説現在椰樹牌椰子汁不僅成熟產品市場也非常成熟了，但是品項太單一，且任何產品都會有一個衰退期，在衰退期之前要不斷的開新的產品，保持市場佔有率，增加公司產值和品牌的升值。在現在的快速消費品行業中每時每刻都會有新的公司和產品出現，但也每時每刻都會新的或老的倒閉。我記得我第一次進入這個行業時經理所説的話：市場就是人做出來的，在這個世界上沒有什麼是人做不出來的。再大的企業只要你不進取也照樣會被人取代，俗話説逆水行舟不進則退，物競天擇適者生存。目前椰樹牌椰子汁在中國椰子汁業是龍頭老大，公司應該利用這點持續創新，領先市場。

四、調查體會

從調查的情況看，福州七巧板貿易有限公司對市場營銷戰略還是比較重視的，公司目前新聘請了一位資深的業務總監，但是公司對市場營銷戰略尚未完全的細緻化和科學操作。通過這次的社會調查，使我充分認識到市場營銷戰略不僅僅是書本上的知識，它不是紙上談兵，它在現實中關係到企業的生死，無論你是大企業還是小公司只要你沒做好市場營銷戰略，你就會受制於市場甚至失去市場。

【第6篇】中國連鎖餐飲業發展戰略趨勢調查報告

2022年3-6月間，中國連鎖經營協會以全球性金融危機下的消費行為為主題，聯合上海速動市場信息諮詢有限公司進行調查， 調查內容主要分成兩部分：第一， 國際金融危機對中國餐飲業的影響及應對；第二，消費者餐飲習慣分析及需求趨勢。

一、國際金融危機對中國餐飲業的影響

自2022年國際金融危機爆發後，全球陷入一個低迷的經濟景氣中，許多大型的國際公司都陸續倒閉/重整。現在經過半年多的經濟影響， 我們的調研發現：

1.相比其它行業，「餐飲」受金融危機影響有限

就食/衣/住/行/娛樂/奢侈品類別的產品消費中，消費者因金融危機影響而降低支出其中奢侈品/金融產品影響最大， 其次是娛樂/衣/行/3c產品，民生必需品及電信影響不大。「食」的部分， 因為不同類別的餐飲受影響程度不同， 介於「影響不大」到「有影響」之間。

2.西式/高價位的餐廳比中式/低價位的餐廳受影響大

從餐飲類型來看， 發現西式餐廳受到影響最大，其次是有特色的異國料理，接着是咖啡飲料及中式餐廳。低價、有品牌的零售食品影響最小，高價位的商品受影響最大。

3.餐飲業在華南地區受影響最大，其次是華中/華東地區

以區域性來看， 不論哪一種餐飲類別， 華南地區受到影響最大，華中/華東影響次之。這與區域經濟發展類型有關，東南沿海地區以外向型經濟發展為主，受國際金融危機影響最大，中西部地區相對受波及較小。

4.連鎖企業以「穩固中檔次消費羣」及「餐飲組合的差異化」的方式渡過危機

在會員方面的調查顯示，有36％和28％特色、西式餐廳的經營策略是採更積極的逆勢投資方式，繼續增開新店，提高銷售額。反而受影響較小的中式、咖啡館業態擴張趨勢放緩，分別只有21％和14％。

但不論企業是採取積極或保守的擴張經營策略，面對經濟危機大多是以「穩固中檔次消費羣」及增加「餐飲組合的差異化」來渡過難關。其中低價位的餐廳會更重視餐飲組合的差異化，高價位的餐廳則是着重固守既有的消費羣，有些還會兼顧中價位的消費羣體。

【第7篇】關於“一帶一路”發展戰略的調查報告

一帶一路是中國版馬歇爾計劃的戰略載體。本文將介紹關於一帶一路發展戰略的調查報告。

關於一帶一路發展戰略的調查報告

摘要：

2022年9月7日，習近平主席在哈薩克斯坦發表重要演講，首次提出了加強政治溝通、道路聯通、毛衣暢通、貨幣流通、民心相通、共同建設絲綢之路經濟帶的戰略倡議;共建一帶一路旨在促進經濟要素有序自由流動、資源高效配置和市場深度合。

關鍵詞：

經濟帶 絲綢之路 文化交流 發展

前言：一帶一路的提出，有助於中國剩餘產能的轉移，構建新型經濟的發展

實踐時間：20xx年8月21日

實踐地點：湖南婁底

實踐人員：xx

實踐內容：一帶一路給我們國民生活帶來的影響

實踐方式：瀏覽網頁、報刊;走訪

一、一帶一路戰略構想內涵

一帶一路戰略構想至少包含三重內涵，主要是經濟、安全、人文三方面的內涵。首先經濟內涵主要是一帶一路戰略構想將東亞、東南亞、南亞、中亞、歐洲南部、非洲東部的廣大地區聯繫在一起，該區域覆蓋40多個國家，總人口超過44億，經濟總量超過20萬億美元，是世界上最具發展潛力的經濟帶。從資源富集情況看，一帶一路覆蓋區域是全球最主要的能源和戰略資源供應基地，區域內資源互補性強;從比較優勢來看，一帶一路沿途國家多為處於不同發展階段、具有不同稟賦優勢的發展中國家，這些國家經濟發展潛力巨大，在農業、紡織、化工、能源、交通、通信、金融、科技等諸多領域進行經濟技術合作的空間廣闊。

其次安全內涵：從保障國家經濟安全角度看，一帶一路有利於實現我國資源、能源進口渠道的多元化，同時也為保障海上資源能源運輸線的安全奠定了堅實基礎。從糧食安全角度看，糧食全部自給既無必要也無可能，中亞地區地廣人稀，農業發展條件非常優越，農產品特別是畜牧業產品比較優勢明顯，而東南亞地區是世界重要的水稻、熱帶水果出口地，一帶一路為亞洲周邊地區優質農產品進入我國創造了條件，有利於滿足我國日益增長的多樣化食品需求、豐富普通百姓的餐桌。從維護社會穩定的角度看，一帶一路建設對三股勢力的預防、打擊標本兼治，為維護社會安定、民族團結奠定了堅實基礎。從促進世界和平與發展看，我國的一帶一路倡議在恪守和平共處五項原則基礎上注重平等協作、合作發展，這有利於消除國際社會對我國發展壯大的擔憂和疑慮，為我國的和平發展營造了良好的國際環境。

最後人文內涵：一帶一路為加強不同國家、民族、宗教間的人文交流和相互理解、消除彼此的隔閡與誤解、增強尊重互信、共創人類文明繁榮局面創造了有利條件。我國的一帶一路合作倡議將絲綢之路延續千年的經濟、文化、商貿友好交流傳統繼承下來並賦予新的時代含義，為各國間的人文交流提供了一個廣闊的舞台。

二、一帶一路發展戰略的基本內容

一帶一路是指絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路的簡稱。它將充分依靠中國與有關國家既有的雙多邊機制，藉助既有的、行之有效的區域合作平台。一帶一路不是一個實體和機制，而是合作發展的理念和倡議，是依靠中國與有關國家既有的雙多邊機制，藉助既有的、行之有效的區域合作平台，旨在借用古代絲綢之路的歷史符號，高舉和平發展的旗幟，主動地發展與沿線國家的經濟合作伙伴關係，共同打造政治互信、經濟融合、文化包容的利益共同體、命運共同體和責任共同體。一帶一路戰略包含主要路線有中蒙俄經濟帶：主要通過環渤海、東北地區與俄羅斯、蒙古等國家的的交通與能源通道，並向東連接日本和韓國，向西通過俄羅斯連接歐洲。新亞歐陸橋經濟帶：通過原來的亞歐大陸橋向西通過新疆連接哈薩克及其中亞、西亞、中東歐等國家。中國-南亞-西亞經濟帶：通過雲南、廣西連接巴基斯坦、印度、緬甸、泰國、老撾、柬埔寨、馬來西亞、越南、新加坡等國家;通過亞歐陸橋的南線分支連接巴基斯坦、阿富汗、伊朗、土耳其等國家。海上戰略堡壘：分別由環渤海、長三角、海峽西岸、珠三角、北部灣等地區的港口、濱海地帶和島嶼共同連接太平洋、印度洋等沿岸國家或地區。

三、一帶一路戰略實施面臨的挑戰

一帶一路戰略實施面臨了很多嚴峻的挑戰，由於一帶一路生態基礎薄弱,沿路各個國家和地區經濟發展水平不同,環境制度設計的差異,利益訴求多元化等,其戰略實施不得不面臨着發展任務與生態環境、環境技術與環境制度、結構升級與環境規制、經貿合作與環境壁壘、個體利益與整體利益等之間的矛盾。還有一些近鄰國家懷疑中國藉此實行擴展，不願意建設通道，甚至製造出對中國建設通道不利的謠言。

一帶一路背景下人民幣跨境結算面臨着金融行業發展水平低、清算系統成本高，代理行少、缺乏人民幣境外投資渠道等問題。

一帶一路戰略實施也面臨了風險。在一帶一路的沿線國家中,以發展中國家為主,很多國家還是存在着諸多的政治及經濟問題。一帶一路所跨越的不同國家和地區,不同的法律體系和社會背景,給外目前人民幣跨境結算面臨着一系列嚴重的問題,來投資者帶來了一定的未知性和不確定性。

四、一帶一路戰略實施的措施

第一，印度在我國絲路戰略中的重要地位，我們要特別關注印度對建設一帶一路的態度。第二，我國提出的生態文明是對絲路文明的傳承與發展,是化解這些環境矛盾的重要利器。必須在生態文明理念的引領下,通過開展多種形式的環境合作、構建環境利益共享機制、建立環境協調機構、推動環境制度創新、協調推進環境與經濟發展等路徑,從根本上化解一帶一路的矛盾。 第三，中國信保已開始向投保企業不定期發送一帶一路重點國別風險報告及相關國別的行業風險報告。中國信保有傾向性地把國家出口信用保險政策和資源投向一帶一路的重點合作領域。第四，對於人民幣跨境的相應對策有：加大金融行業改革，完善支付清算系統和拓寬人民幣投資渠道。

五、一帶一路戰略的影響

一帶一路戰略的實施為邊境地區的基礎設備互聯互通和跨境交流提供了十分良好的機遇，方便雙方的瞭解、深入交流。一帶一路的發展還能推動邊境地區的產業結構升級，改善現有的產業的產業分佈。一帶一路的落實也能帶動我國及周邊國家就業率的提高，從而使居民收入增加，最終帶動中國及周邊國家經濟的發展。

企業戰略根據一帶一路做出了轉變，一帶一路所覆蓋的地區大部分是發展中國家，人口眾多市場的發展潛力也很大。企業要想獲得更高的利潤，就必須適應市場的要求。一帶一路戰略也為企業走出去提供了基礎，一個企業要想發展壯大，就要有全球的眼光。

作為正在適應新常態下的中國，一帶一路戰略有利於鞏固中國同中亞和東南亞的合作基礎。有利於加強與近鄰國家的合作，帶動西部經濟的發展，縮小東西部的貧富差距。有助於消化我國過剩產能，對推動我國經濟增長有一定的影響。一帶一路建設有益於我國後續的軍事保障，減少對美國的依賴，實現經濟上的獨立。

六、一帶一路連接中國夢和世界夢

一帶一路是中國夢的延伸，它連接着中國夢與世界夢。順着一帶一路的指引，我們正加快在沿線國家的佈局，提升國際競爭力。一帶一路戰略在我國甚至世界上都有很強的號召力，一帶一路建設能夠為我國平穩增長帶來新的機遇、提供新引擎;能夠世界各國的文化交流，促進世界和平。

結束語

一帶一路戰略是我國走出去的一個階梯，也為我國今後的發展提供了便利。一帶一路的建設是一個很大的工程，它包括大大小小的項目，這需要我們全族人民共同努力來完成。一帶一路的發展能帶動我國建築、水泥、航空等行業的發展，從而帶動我國經濟的平穩發展。我國還可以通過一帶一路這一通道，加強與其他國家的聯繫、相互學習，做到揚長避短。一帶一路傳承着具有兩千多年曆史的古代絲綢之路的精神，建設好一帶一路也可以提高我國在國際上的地位，向世界各國展示中華民族的偉大精神和智慧。

參考文獻

李易珂.一帶一路對邊境地區的影響幾何

王敬文 李來房 趙婧.新絲路連接中國夢與世界夢

[3]張曉慧.解讀一帶一路新形勢下境外投資的法律風險管理.2022

[4]劉志鵬.一帶一路下的海外信用風險管理.2022

拓展閲讀

一帶一路(英文：the belt and road，縮寫br)，是指絲綢之路經濟帶和21世紀海上絲綢之路，一帶一路不是一個實體和機制，而是合作發展的理念和倡議，是充分依靠中國與有關國家既有的雙多邊機制，藉助既有的、行之有效的區域合作平台，旨在借用古代絲綢之路的歷史符號，高舉和平發展的旗幟，積極主動地發展與沿線國家的經濟合作伙伴關係，共同打造政治互信、經濟融合、文化包容的利益共同體、命運共同體和責任共同體。2022年博鰲亞洲論壇年會開幕大會上，中國全面闡述了亞洲合作政策，並特別強調要推進一帶一路的建設。一帶一路規劃，被認為是中國版馬歇爾計劃的戰略載體。

【第8篇】中國連鎖餐飲業發展戰略趨勢調查報告範文

2022年3-6月間，中國連鎖經營協會以全球性金融危機下的消費行為為主題，聯合上海速動市場信息諮詢有限公司進行調查， 調查內容主要分成兩部分：第一， 國際金融危機對中國餐飲業的影響及應對；第二，消費者餐飲習慣分析及需求趨勢。

調查方法分成兩部分：第一部分為全國性大樣本消費者網絡調研， 將全國分為七區，以15-44歲的消費者為調查對象， 共收集2520份有效問卷。主要調查涉及金融危機下，消費者支出型態的改變與不同餐飲趨勢主題的關心程度。第二部分為協會餐飲業態會員的調查，共收集76份有效樣本。涉及中式正餐、快餐、西式正餐、快餐、火鍋、咖啡、休閒飲品等業態的代表性連鎖企業，針對未來經濟景氣預測，採取的經營策略等。

一、國際金融危機對中國餐飲業的影響

自2022年國際金融危機爆發後，全球陷入一個低迷的經濟景氣中，許多大型的國際公司都陸續倒閉/重整。現在經過半年多的經濟影響， 我們的調研發現：

1.相比其它行業，「餐飲」受金融危機影響有限

就食/衣/住/行/娛樂/奢侈品類別的產品消費中，消費者因金融危機影響而降低支出其中奢侈品/金融產品影響最大， 其次是娛樂/衣/行/3c產品，民生必需品及電信影響不大。「食」的部分， 因為不同類別的餐飲受影響程度不同， 介於「影響不大」到「有影響」之間。

2.西式/高價位的餐廳比中式/低價位的餐廳受影響大

從餐飲類型來看， 發現西式餐廳受到影響最大，其次是有特色的異國料理，接着是咖啡飲料及中式餐廳。低價、有品牌的零售食品影響最小，高價位的商品受影響最大。

3.餐飲業在華南地區受影響最大，其次是華中/華東地區

以區域性來看， 不論哪一種餐飲類別， 華南地區受到影響最大，華中/華東影響次之。這與區域經濟發展類型有關，東南沿海地區以外向型經濟發展為主，受國際金融危機影響最大，中西部地區相對受波及較小。

4.連鎖企業以「穩固中檔次消費羣」及「餐飲組合的差異化」的方式渡過危機

在會員方面的調查顯示，有36％和28％特色、西式餐廳的經營策略是採更積極的逆勢投資方式，繼續增開新店，提高銷售額。反而受影響較小的中式、咖啡館業態擴張趨勢放緩，分別只有21％和14％。

但不論企業是採取積極或保守的擴張經營策略，面對經濟危機大多是以「穩固中檔次消費羣」及增加「餐飲組合的差異化」來渡過難關。其中低價位的餐廳會更重視餐飲組合的差異化，高價位的餐廳則是着重固守既有的消費羣，有些還會兼顧中價位的消費羣體。

5.受經濟危機影響，企業銷售額、毛利多數處於停滯或下降

調查顯示，因受累當前經濟環境影響，使八成原處於銷售額快速增長的餐飲企業速度明顯放緩或趨於停滯，甚至有約四成的企業呈現銷售額下降的現象，只有不到二成的被調查者表示能維持銷售額持續增長。與此同期，原材料、勞動力、房租等成本有所下降，但由於銷售額下降幅度較大，使得毛利還是呈現下降的趨勢。

6.國內經濟景氣度已開始復甦

超過九成的被調查者認為國內此次金融危機已經到谷底了，今年下半年景氣度應該會持平並逐漸回暖。其中64％的咖啡館經營者最看好下半年的景氣度，其次是西式餐廳、特色餐廳和中式餐廳。

二、餐飲組合差異化的方法

為應對金融危機影響，「餐飲組合差異化」可幫助餐飲連鎖企業降低產品成本，並吸引消費者增加銷售額。通常餐飲組合可根據食用時機、消費族羣、流行議題這幾個方向來強化差異性。

1.食用時機

不論是何時食用， 營養/衞生/價格是消費者的基本需求。除此之外：

早餐時，消費者會特別需要購買方便及烹調快速的產品，大多消費者都是外帶早餐，不會花太多時間在享受早餐。

午餐時，對上班族而言是填飽肚子，補充工作活力的泉源， 因此，消費者特別重視午餐的份量及購買地點的便利性。

晚餐不同於早餐和午餐，消費者願多花一點時間、金錢在晚餐上慰勞自己或朋友聚會，特色的產品提供更符合消費者需求，同時，消費者會要求晚餐要「色香味」俱全。

圖5：消費者食用時機特點：

2.消費族羣

消費者可分為四大族羣：忙碌族(31％)、diy 族(25％)、享樂族 (22％)、饕餮族(22％)。 這四羣特性分別為：

忙碌族：30-44歲男性為主， 喜歡在家用餐，不會花太多時間來吃一頓飯。

diy族：30-44歲女性為主， 喜歡自己下廚，認為健康比美味重要。會花時間尋找美食，嘗試各種不同的食物。

享樂族：20-29歲年輕人為主， 喜歡外出用餐， 會花時間來吃一頓飯，認為美味比健康重要。

饕餮族：15-29歲年輕人為主， 常用美食犒賞自己， 喜歡「自助餐」的餐廳，認為用餐時， 聯絡感情/感受氣氛比食物本身更重要， 請客時浪費一點也無所謂。

根據這些族羣的屬性， 其餐飲組合差異化特點如下：

享樂族- 以「美豔新奇」為訴求的餐飲； diy族- 以「健康有機」為訴求的餐飲；

饕餮族–以「份量」為訴求的餐飲； 忙碌族- 以「簡捷快速」為訴求的餐飲。

3．流行議題

（1）超過八成的消費者對餐廳的清潔衞生、服務員態度都越來越重視。因此，經營者除了關注產品品質外， 還要更重視人員的培訓。

（2）「有機食品」、「再生素材」、「綠能概念」的裝潢設計是有潛力和吸引力的，因為超過七成的消費者對養生、環保的關注度持續增長。

【第9篇】關於人才強市戰略的思考與調查報告

關於人才強市戰略的思考與調查報告

一、我市人才隊伍和人才工作的現狀近年來，我市各級黨委、政府及其組織人事等部門大力實施科教興市戰略，認真落實知識分子政策，不斷更新人才工作觀念，創新人才工作機制，用好人才工作政策，改善人才成長環境取得了一定成效，為三明經濟社會發展提供了較好的智力支持。

（一）我市人才隊伍的現狀１、人才總量情況。到２００２年末，全市人才資源總量達１２．５８萬人。

各類專業技術人員達９．２２萬人，其中：高級２８８３人中級１９０３２人。全市共有享受國務院特殊津貼專家５７人，省優秀專家５人，省“百千萬人才工程”人選１７人，市管拔尖人才７４人。

２、人才分佈情況。各類專業技術人員中，按行業分：教學人員３３０１５人，佔３５．８％；工程技術人員９０２６人，佔９．７９％；衞生技術人員５７０２人，佔６．１８％；農業１５９２人，佔１．７３％；科研人員１６７人，佔０．１８％；作為我市“十五”期間四大主導產業的機械、化工、林產、旅遊的專業技術人員分別為２１８２人、１８７３人、２８５３人、１９６人，分別佔２．３７％、２．０３％、３．０９％、０．２１％；（上述數據不含中央、省屬在明單位）。

按區域分：位於鐵路沿線的三明市區、永安市、沙縣擁有人才達６．４５萬人，佔全市人才總量的５１．２７％，其中三明市區人才３．５６萬人，占人才總量２８．３０％。

（二）人才工作存在的主要問題一是人才隊伍總量不足。我市２００１年人才擁有量僅有１２萬，每萬人擁有人才４４９人，低於全省平均水平，尤其是專業技術人才數量缺額較大，與三明新世紀新階段加快發展對人才的需求差距很大。

二是結構不合理，高層次人才偏少。全市有突出貢獻的中青年專家１人，省優秀專家５人，享受國務院特殊津貼專家５７人，進入國家“百千萬人才工程”（第三層次）人選１７人；市管拔尖人才已評選７批７４人，其中退休或調離三明２８人，目前在職４６人；公派留學回國人員９人（上述數據不含中央、省屬在明單位）。

特別是市級黨羣機關工作者和國家公務員隊伍年齡老化、文化層次不高、結構不合理的問題比較突出。近幾年因機構改革和編制限制，我市黨政機關招收大專以上畢業生數量較少，３０歲以下、政治素質強、文化程度高的優秀年輕幹部更少。

目前市直黨羣機關工作者和國家公務員為１５２８人（未含公安部門），３０週歲以下人員為１３０人，僅佔８．５％。在職幹部中，具有本科以上學歷的比例偏低（僅佔１３．３％），相當一部分人是經過各類電業大、黨校、函授等自學的學歷，而且專業分佈以農林、師範類為主，緊缺專業的人才比較少，難以適應新形勢新任務的要求。

三是人才培養能力不強。根據２００２年末的統計表明我市市區有普高４所，其中公辦中學３所，民辦中學１所；中等職業教育１６所，高等專科學校１所。

但是，我市的高中教師學歷達標率僅為７０％，居全省九市的第７位，且師資力量薄弱、校舍面積較小，不能適應教育發展的要求，特別是辦學模式和教育質量無法滿足廣大羣眾對優質普高的要求。中等職業教育整體水平較低，辦學條件落後，專業設置老化、重複，經費投入不足，師資隊伍整體水平不高，實驗實習場所不足或設施缺乏，推薦就業難度較大。

高等教育發展滯後於經濟社會發展要求，人才培養不能滿足經濟社會發展需要。四是人才成長環境不盡人意。

一些單位領導們存在“武大郎開店”等壓制人才的現象，陳舊的人才工作觀念還沒有有效消除，人才工作機制缺少創新，人才成長的人文環境和居住環境不佳，人才工作的服務體系滯後，由此導致相當一部分優秀人才外流。

二、實施人才強市戰略的構想、目標和原則

（一）人才強市戰略的構想根據三明經濟社會的現狀及發展前景我市人才強市戰略的構想是堅持以鄧小平人才理論和“三個代表”重要思想為指導按照“黨管人才”要求，認真貫徹《２００２—２００５年全國人才隊伍建設規劃綱要》，緊緊圍繞為全面建設小康社會提供人才保證這個目標，以人才資源能力建設為主題，以調整和優化人才結構為主線，抓住培養、吸引和使用人才三個環節，着力建設黨政人才、企業經營管理人才、專業技術人才三支隊伍，努力造就一支適應三明社會和經濟發展需要數量充足、素質優良、結構合理、門類齊全具有創新精神和創新能力的人才隊伍把優秀人才集聚到加快三明發展的各項事業中來。

【第10篇】福州七巧板貿易有限公司市場營銷戰略的調查報告

福州七巧板貿易有限公司市場營銷戰略的調查報告

雖然我做過快消品的業務員，但是我沒有讀工商管理之前一切關於市場銷售的知識是都是在公司培訓中學到的，現在讀完書讓我明白了很多東西，現在才知道原來市場也是要經營的，也要去做策劃，而市場營銷戰略對於任何跟銷售有關的企業都是一個非常重要的環節，甚至就是生命線。因此，根據社會實踐要求和工作需要，20xx年9月1日——10月30日我就目前福州七巧板貿易有限公司市場營銷戰略進行了為期二個月的調查，調查中應用了資料查閲、實地觀察等方法，現報告如下：

一、福州七巧板貿易有限公司的基本情況

福州七巧板貿易有限公司位於福州市台江區交通學院附近，公司成立二十多年，主要經銷椰樹牌聽裝椰子汁、椰樹牌利樂裝椰子汁和椰樹牌豆奶。業務區域包括福州五區八縣、寧德、南平、三明、莆田；業務範圍包括小店、便利店、商超、賣場、批發、分銷和酒店。

目前福州七巧板貿易有限公司一線業務員有16名,其中福州市區6名,八縣5名,賣場商超2名,寧德1名,南平三明1名,莆田1名。除了福州市區業務要早晚到公司報到，其它業務員都是駐點，八縣業務員一星期回一次，其它城市的業務員一月回一次。業務大會也是一月開一次，其包括任務分配和市場情況的反饋以及任務完成情況等。

由於時間關係，我只在福州五區八縣的`市場做了一些瞭解，我瞭解到椰樹牌椰子汁在福州五區八縣屬於暢銷產品，由於椰樹牌椰子汁在市場銷售了二十幾年，椰樹的品牌深入人心且幾乎沒什麼競爭對手，據統計椰樹牌聽裝椰子汁產品在市場鋪市率達到了90%，椰樹牌利樂裝椰子汁產品在市場鋪市率也達到了70%。

由於公司對市場營銷戰略尚未完全的細緻化和科學操作。因此還存在一些問題，對以後的公司競爭和發展帶來不利的因素。

二、目前該公司在市場營銷戰略方面存在的主要問題

（一）一線業務人員短缺，市場各渠道不夠細化。如上所説全福州整個賣場商超才兩個人，要知道賣場商超包括沃而瑪、好又多、家樂福、麥德龍、新華都、永輝、萬嘉等等，兩個人連日常理貨、堆頭都難以做到，而到了節假日這些賣場商超都在做促銷活動時那場面就可想而知了。而通路方面據統計一個晉安區便利店、食雜店和小超市就有近2000家之多，而且還沒算餐飲、批發和特通，而該公司一個區才一個業務員負責開發與維修，而一個業務員最多隻能負責到300家左右，所以説要擴展一線人員，細分化的操作市場。

（二）品牌的宣傳力度不夠。目前全福州除了公交車有投廣告之外很少能看到椰樹椰子汁的廣告，説實話我沒來公司之前我也不知道有椰樹牌椰子汁，而經過我的瞭解其實椰樹的品牌並不比紅牛、王老吉之類的差，但是知名度卻如天差地別，有非常多的人都不瞭解椰樹牌椰子汁，甚至聽都沒聽過。所以説椰樹的品牌宣傳力度有待提高。

（三）品項單一，沒有將品牌產品擴展延伸。如上所説椰樹牌椰子汁在市場銷售了二十幾年，椰樹的品牌深入人心且幾乎沒什麼競爭對手，據統計椰樹牌聽裝椰子汁產品在市場鋪市率達到了90%，椰樹牌利樂裝椰子汁產品在市場鋪市率也達到了70%。這説明了產品已經進入成熟期了，這時應在產品進入衰退期之前開發新品，增加品項。

三、改善該公司在市場營銷戰略方面幾點建議

（一）公司應增加各渠道一線業務人員，讓各渠道的市場操作細分化，增加市場佔有率和市場的控制。如我以前所在的蒙牛福州分公司就一個晉安區就有11名業務員在負責通路渠道的開發與維護，而其它渠道也有專門的部門和人員在負責，而該公司卻只有一個人，還要負責該區域的所有渠道，相比之下該公司的市場做的非常粗糙，對市場不能做到有效的控制，在目前這種有如戰場的快消品行業來説這是一個非常危險的信號。

（二）公司應加大對品牌宣傳和建設的力度。如做一些收視率高的電視廣告、報紙、户外廣告；還有一線業務人員去拜訪客户時張貼pop廣告；經常在人流量大的地方或社區做一些品牌宣傳的活動；也可以在位置好人流大的店鋪做店的招牌和門面。讓人們到處都可以看到椰樹品牌的影子，讓他們知道椰樹瞭解椰樹，離不開椰樹。

（三）公司應增加產品品項，將品牌產品擴展延伸。如上所説現在椰樹牌椰子汁不僅成熟產品市場也非常成熟了，但是品項太單一，且任何產品都會有一個衰退期，在衰退期之前要不斷的開新的產品，保持市場佔有率，增加公司產值和品牌的升值。在現在的快速消費品行業中每時每刻都會有新的公司和產品出現，但也每時每刻都會新的或老的倒閉。我記得我第一次進入這個行業時經理所説的話：市場就是人做出來的，在這個世界上沒有什麼是人做不出來的。再大的企業只要你不進取也照樣會被人取代，俗話説逆水行舟不進則退，物競天擇適者生存。目前椰樹牌椰子汁在中國椰子汁業是龍頭老大，公司應該利用這點持續創新，領先市場。

四、調查體會

從調查的情況看，福州七巧板貿易有限公司對市場營銷戰略還是比較重視的，公司目前新聘請了一位資深的業務總監，但是公司對市場營銷戰略尚未完全的細緻化和科學操作。通過這次的社會調查，使我充分認識到市場營銷戰略不僅僅是書本上的知識，它不是紙上談兵，它在現實中關係到企業的生死，無論你是大企業還是小公司只要你沒做好市場營銷戰略，你就會受制於市場甚至失去市場。