關於國有企業“三重一大”制度貫徹落實情況的調研報告

所謂“三重一大”決策機制，其中“三重”主要就是指決策、項目安排、人事任免等重大事件，而“一大”具體指大額度資金運作。國有企業在現代發展中，通過全面實施該決策制度，可以切實增強國有企業各項經營決策科學性，提高整體工作質量與水平。總書記強調，堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。為此，大部分國有企業在改革發展實踐中，積極將黨建與發展進行有機融合，構建“三重一大”決策機制，致力於更好地推動國有企業高質量發展。

一、國有企業“三重一大”決策機制的執行現狀

（一）明確國有企業各組織職責。根據《中華人民共和國公司法》《中國共產黨章程》相關內容要求，國有企業在經營發展中，應當將黨的領導與公司治理結構充分融合，切實發揮黨組織引導作用，不斷完善公司治理，同時，全面梳理國有企業內部各方關係，確保黨組織、董事會、監事會、經理會相互協作。黨委會主要職責就是研究重大問題和決策，使得國有企業朝向更好的方向發展，各項工作穩步落實。在“三重一大”決策機制中，需要遵照章程規定，向董事會經理層提出申請，並在審議前先由黨委研究討論，決策有關黨建內容；董事會作為國有企業運營權力機構，享有股東會部分職權行使權力。應當按照董事會議事規則，由董事會研究決策“三重一大”有關內容；監事會主要是國資委負責挑選、組建，監事會職責就是對大股東、董事會進行全面監管，其中包括外聘監事；而經理會是隸屬於董事會下屬機構，按照《中華人民共和國公司法》規定，經理具有參與企業重大問題決策職權，部分是直接參與決策，部分則是提供參考方案。

（二）優化調整黨委會前置程序。國有企業將黨建內容融入內部章程中，使得重大事項決策中實行了黨委會前置程序，這一調整直接明確了黨委會核心地位，其對董事會經理層、國有企業黨委具有領導作用，使得黨委的把關權、決定權、監督權在重大決策中得到充分體現。具體分析可知，第一，把關權。主要內容就是對決策事項進行審議，判斷其與我黨理論、路線方針政策是否相符；決策能否提高企業競爭力、效益；該決策是否會損害社會公眾利益、職工羣眾合法權益。第二，決定權。黨委在決定前必須做好研討，而後董事會、經理層才能遵照規定程序執行各項工作，保證黨組織在國有企業經營中發揮領導作用。第三，監督權。國有企業黨委需要對重大決策進行監督管理，對存在違反法律法規政策，損害公眾和職工合法權益等行為及時提出意見，並責令其糾正。

（三）提升決策全過程監督力度。國有企業始終堅持從嚴治黨，並通過多次審計、巡視、檢查，找出制度落實過程中存在的問題，並採取針對性措施解決，使得決策全過程得到有效管控和監督。在具體實踐中，紀檢、監察、監事會、審計應當發揮監督作用，以監督機構身份全面負責監督、檢查“三重一大”決策機制實際執行情況。主要監督方式就是列席會議等，將國有企業領導幹部執行“三重一大”決策制度情況，納入年度監督檢查中進行責任制考核，全面監督檢查國有企業領導幹部實際執行情況，並將決策制度執行情況直接納入審計內容中。

二、國有企業“三重一大”決策機制構建存在的不足

（一）各主體職責權限較為模糊。雖然“雙向進入、交叉任職”促使我黨對國有企業領導作用得以發揮，但對於董事會、黨委會、經理層職責存在界限劃分不明情況，多數國有企業並未針對這三者的職責進行有效銜接，以至於三者聯動作用未能有效發揮，整體運行機制存在不科學、不高效等問題。例如，黨委會前置程序落實，由於國有企業差異，在具體落實中表現出對立狀態，很難真正意義上獲得專業建議。出現這種情況，最大根源在於，部分國有企業未能深刻認識黨組織在國有企業經營發展中的參與決策職責權限，而誤認為是參與生產經營實際問題決策。事實上，黨組織並不是決定、指揮國有企業生產經營，而是在此過程中發揮着引導性、方向性、戰略性作用，所以並非直接代替董事會、經理層進行重大問題決策。

（二）未能明確決策內容與範圍。在“三重一大”決策機制中，內容與範圍並非一致，而是呈現出相對狀態，以至於在各個國有企業決策清單中內容呈現差異較大，缺少必要的絕對性標準。對於現代企業發展而言，主要適應於量化標準管理方式，這在“三重一大”事項範疇明確中將面臨諸多挑戰。結合實踐情況看，多數國有企業在進行重大決策時，都想要黨組織發揮作用，使得黨委會經常召開，但企業董事會、經理辦公會很少召開，造成國有企業黨組織包辦一切局面。多數國有企業為實現事無鉅細地處理各項問題，積極落實黨組織研討前置程序，根據歷史過往決策事項內容看，幾乎都將原本屬於黨組織參與決策的內容事項，納入黨組織議事範圍中，這種情況下，容易造成議事範圍內容過於籠統。部分國有企業雖然已經明確制定出黨組織議事範圍，可在實際落實過程中，也無法避免所有決策事項都納入黨組織會的情況，主要原因就是範圍條目過於原則，以至於具體決策事項無法分辨。

（三）決策程序缺乏科學性民主性。從多數國有企業決策程序看，會前溝通容易被忽視。從多數國有企業現行決策程度看，在會前未能進行有效溝通，以至於董事會、經理層對於黨組織討論結果存在被動同意，甚至擱置、否決等情況。此外，還有部分國有企業直接通過黨組織會決策重大事項，導致黨組織成為唯一的決策機構，反而使得董事會、經理層成為執行機構，這與“前置程序”要求明顯不符。目前，絕大部分國有企業在對黨委實施監督時，由於監督管理不到位，配套制度不完善，導致問題分析、協商、響應機制缺位，直接降低了決策執行效果，並且決策結果未能及時公開，也沒有針對決策過程、執行實踐進行全面有效監督，造成國有企業執紀監督工作存在“不會管”“不敢管”情況。

三、對策與建議

（一）必須充分認識決策機制落實緊迫性。首先，國有企業全面貫徹落實“三重一大”決策機制，與國有企業科學發展內在需求相適應。深入貫徹落實“三重一大”決策機制，最終目的在於構建更加科學有效的決策體系，促使國有企業統籌安排人力、財力、物力等各項資源，真正意義上使得國有企業內部可以協調發展，積極響應科學發展觀，從而推動企業持續性發展。其次，國有企業在踐行“以人為本、執政為民”的工作要求中，可以藉助“三重一大”決策機制獲得更好成效。分析“三重一大”決策事項可知，其與國有企業職工切身利益存在直接聯繫，備受國有企業職工關注。而在貫徹落實該決策制度過程中，從論證到決定再到執行各個環節，都與職工羣體建立緊密聯繫，並積極完善職工參與各項機制，包括民主參與機制、意見反應機制、民主監督機制等，能夠使得羣眾參與其中，維護自身利益，如此國有企業“以人為本、執政為民”思想在工作中得以落實。最後，新時期，國有企業致力於黨風廉政建設，推進反腐監督，約束權力運行，而貫徹落實“三重一大”決策機制成為實現這一目標重要途徑。在“三重一大”決策機制約束下，國有企業領導班子、黨員幹部的權利、義務、責任更加明晰，並在各項工作中得到約束、管理和控制，可以促使國有企業監督管理從普通權力逐步向要害權力發展，改變以往權力執行狀態，積極向權力決策發展，進而在源頭上，有效落實國有企業防治腐敗工作目標。

（二）積極完善決策機制頂層設計。深入分析“三重一大”決策事項可知，其中包含了較多內容，並且涉及範圍廣，觸及各類權力主體，為保證實施效果，必須加強領導，做好思路引領，並採取有效方法途徑加以落實。為此，在執行“三重一大”決策機制中，應當完善頂層設計，為各項工作執行提供明確指引。在具體實踐中，國有企業應當從各個機構入手，明確各機構領導責任、工作目標、主要任務，包括決策機構、執行機構、監督機構。根據各個機構內部組織層、業務層情況，進一步細化任務、落實各項工作責任，促使各組織部門可以形成系統化運行模式。除此之外，應當在深入調查研究中，根據國有企業自身規模、屬性等情況，全面梳理“三重一大”決策事項範圍界限，清晰化程序流程等內容，而後結合不同類別國有企業具體情況，梳理其中存在的管理關係，並進行科學性指導。在此基礎上，還需要進一步優化法律法規、黨紀條規，確保與國有企業內部規章制度進行有效銜接，保證企業依法合規開展各項工作，同時也要注重靈活操作政策、規章等內容，使得現行法律法規更加完善。

（三）不斷完善決策機制的配套機制。首先，國有企業全面實施“三重一大”決策機制，關鍵在於科學合理配置權力，確保權力行使處於規定範圍內，同時依託產權關係之上，建立健全更加完善的決策管理體制，做到適度集權與有效分權相結合，保證與國有企業組織結構相匹配。而部分已經建立現代企業制度的公司制國有企業，在此過程中，同樣需要明確“三重一大”決策機制的主體、參與決策主體，進一步清晰化二者權力界限，同時應當進一步梳理好國有企業股東會、董事會、經理層之間的關係，並結合具體情況，構建黨委、工會、職代會參與決策、監督有效途徑。其次，國有企業應當高度重視董事會建設，結合情況適度擴大外部董事佔比，全面推進職工董事制度。對於沒有建立現代企業制度的國有企業，應當進一步明確出黨委、行政決策機構組建形式、人員構成、決策範疇、決策權限等細節性內容，同時還要建立健全黨委與行政決策的會議制度。最後，部分國有企業存在母子公司，可以對此建立分級授權決策體系，在重大決策中制定相應的權限指引機制，並完善審批、備案報告制度等內容。在國有企業執行“三重一大”決策機制中，需要為之建立起內外結合決策管理支持系統，比如，在決策機構領導下，單獨設立對應的戰略、投資等專業委員會，讓其分別負責處理專項決策事項，也可以針對一些特殊性、較強專業或者技術性的決策事項，進行鍼對性的調研、論證、監控、效果評估等，採用外包方式，交由專門社會中介機構管理負責。

（四）加強優化決策機制體系建設。國有企業貫徹落實“三重一大”決策機制過程中，最為基礎的工作就是構建健全、完善、科學、規範的制度體系，只有保證制度體系完備，才能更好開展“三重一大”決策機制工作。為此，應當立足國有企業實際情況，構建系統化體系框架，並針對不同需求劃分成不同專項制度模塊，而後按照分層分類方式建設。制度體系章程作為國有企業經營管理根本，需要在細化章程內容時融入“三重一大”決策機制要求，確保決策機構、執行機構、監督機構進一步清晰化自身義務、責任、權力。在此基礎上，根據國有企業實際情況，進行分類梳理“三重一大”包含的內容、覆蓋範圍、額度標準等內容，最終形成國有企業決策事項管理不同專業法。在完善決策事項實質性管理制度過程中，還需要進一步優化決策會議程序性制度，保證配套制度完善性，其中包含考核評價、調研論證、信息反饋、責任追究、公開公示、後評估等，最終確保制度體系更加完善。