建材公司主要工作總結

2011年以來，金宏建材公司在集團公司的關懷和指導下，堅持“四個重在”實踐要領，認真踐行“三具兩基一抓手”運作方式，緊緊圍繞集團公司2011年工作會議精神為中心，刻苦自勵、頑強拼搏，認真踐行企業文化，各方面工作取得了一定成績。現將2011年主要工作總結如下：

一、項目概況

安龍縣金宏建材公司利用電石渣1000t/d幹法水泥生產線項目位於貴州省安龍縣新橋鎮，公司註冊資本金6400萬元。工程計劃投資25713.7萬元，實際投資約32824萬元。工程於2008年3月18日正式開工建設，2008年8月20日停工，2009年3月河南煤化集團全面接手該項目，10月9日正式復工建設，2010年7月31日試生產，目前已進入正常生產階段。

二、2011年生產、經營情況

1.生產情況

2011年生產熟料26.7萬噸（其中第一季度3.5萬噸，第二季度9萬噸，第三季度7.1萬噸，第四季度7.1萬噸）。

2011年生產水泥36.8萬噸（其中第一季度5萬噸，第二季度10.1萬噸，第三季度11.8萬噸，第四季度9.9萬噸）；2010年庫存水泥2.4萬噸。

2.銷售情況

2011年銷售水泥38.5萬噸（其中第一季度6.3萬噸，第二季度9.8萬噸，第三季度12.3萬噸，第四季度10.1萬噸）；2011年銷售熟料1.8萬噸。

3.經營情況

2011年實現營業收入9118萬元（其中第一季度1461萬元，第二季度2269萬元，第三季度2819萬元，第四季度2596萬元）。

三、主要工作亮點

1.安全工作，常抓不懈

為落實“從零開始，向零奮鬥”的安全工作目標，我們一抓安全的組織機構和制度建設；二抓員工安全生產的思想建設；三抓安全生產責任體系；四抓安全績效考核與激勵體系；五抓安全生產程序規範；六抓安全隱患排查和整改。經過全體員工經久不懈的艱苦努力，我公司實現了建廠以來安全事故“零”目標。

2.生產工作，克難制勝

我公司生產工作的總體形勢是：第一季度困難重重相當被動，之後扭轉局面達標達產。

第一季度的困難和被動主要表現在兩個方面。一是由於設計和設備的先天不足，生產線一直不能正常運轉，核心設備窯系統2月份運轉率僅為14.07% 。不斷的停產、維修，加重了一線員工的工作量，影響了薪酬收入，引發了技術骨幹人心不穩的深層次問題。二是工程驗收滯後，工程計劃外投資款無法解決。設備、原材料購買款項的長期拖欠,給物資供應工作帶來困難。

2011年4月，公司領導班子在董事長的帶領下，實事求是的深入分析公司面臨的困境，統一了認識，把保證生產線連續正常運行、穩定職工情緒當作頭等大事來抓。在生產線運轉困難的關鍵時刻，班子成員、中層幹部明確分工、密切協作、深入現場、靠前指揮、加班加點、苦幹實幹，突破了一個又一個的生產與技術難關，使生產恢復了正常。之後，公司將工作重點及時調整到提高設備運轉率上。組織各級領導幹部和技術骨幹，在認真巡檢各個設備的運轉狀態上下功夫，認真分析各個流程的技術參數，把安全隱患消滅在萌芽狀態。在大家的共同努力之下，核心設備迴轉窯的運轉率由3月份的59.38%，提高到4月份的77.35%。5月份，上上下下繼續努力、積極進取，使迴轉窯的運轉率攀升至94.37%，創歷史新高。第三、第四季度，在全體幹部、員工的共同努力下，我公司克服原材料供應不足等各項困難，保證了生產線的連續運行，圓滿完成了生產計劃。

3.產品銷售，局面良好

自2010年10月份正式開展銷售工作以來，由於新品牌上市和所佔市場份額偏小等原因，銷售工作一度非常困難，2010年第四季度的銷量在大幅降價的基礎上僅為6.7萬噸。

進入2011年後，公司領導班子轉變銷售理念，優化銷售策略，以品牌建設為中心，抓住機遇、採取靈活多變的方式積極促銷。一是積極走出去，主動對客户進行回訪、座談，提高了客户的滿意度；二是堅定不移的開發工程客户，獲得穩定、持久的銷量；三是加大對市場的考察力度，探索競爭對手的價格情況和產品走向，做到了知己知彼；四是實施靈活的價格策略，對客户實行“一事一議”，逐步提高產品價格。經過多方面的努力，產品產量和價格均穩步攀升。2011年四個季度的銷量分別為6.3萬噸、9.8萬噸、12.3萬噸和10.1萬噸；四個季度的產品綜合價分別為246元/噸、257元/噸、267元/噸、284元/噸。銷售網絡日益完善，產品品牌得到了社會的認可。

4.工程驗收，穩步推進

公司項目生產線，是從四川一私企手中接管的半拉子工程。原施工單位的刁難、不配合、及其它一些原因造成了工程驗收嚴重滯後。這一問題直接導致了公司工程款大量透支，流動資金極度匱乏。儘快結束工程驗收，是公司早日擺脱困境的根本出路。為了儘快完成工程驗收，公司確立了迎接工程驗收的總體目標，制定了各驗收項目的具體工作節點，編制了各個節點的具體日程安排。在準備過程中，我們克服阻力、克服困難做了大量的工作。目前，土建、安裝結算內部審核已經完成，正在接受集團公司的審核；職業危害驗收已經完成；安全驗收接近尾聲；環保驗收正在穩步向前推進預計2012年3月完成。公司對近期徹底完成工程驗收充滿信心。

四、現存主要問題

儘管前一階段工作取得了一定的成績，但目前我們仍存在不少問題，主要表現在以下幾點：

一是受工程驗收滯後影響，公司流動資金嚴重不足，給原材料、備品備件供應工作造成較大困難。目前，不少設備在帶病運轉，消耗嚴重；原材料質量直接影響生產工藝，導致主機設備台時產量無法提高，產品質量難以把握，若這些問題不解決極易引起惡性循環。

二是公司生產規模有限，產能偏低。我公司與競爭對手相比生產規模太小，所佔市場份額偏小，產品市場競爭力較弱，很難駕馭市場。遇到競爭對手的遏制很難從容應對。

三是生產成本偏高，利潤偏低。我公司是利用電石渣生產水泥的循環經濟項目，在處理電石渣過程中產生的成本較高，與同行水泥企業開採的石灰石相比，每噸成本高60元左右，以每月消耗5千噸電石渣計算，成本每月提高30萬元；加之項目規模太小，沒有自己的石灰石礦山，主要原材料石灰石需要大批量購買，價格較同行水泥企業每噸高13元，以每月消耗3萬噸計算，每月成本無形提高39萬元；同時職工隊伍不穩定，熟練工經常流失，人員素質參差不齊給生產帶來極大困難，多種原因造成生產成本居高不下。

四是煤炭嚴重製約我公司正常生產經營。由於煤粉製備系統原設計使用無煙煤細度可小於3%，但在實際運行後發現煤粉細度未達到設計要求，雖經幾次改造但煤粉細度仍大於3%，致使生產線對煤炭揮發分、全硫要求較高，在貴州僅有少數礦點可以滿足要求。而且公司流動資金不足，無法從上述礦點直接組織進貨，只能依靠供應商供應煤炭，造成採購價格較高且常有摻雜摻假現象。

五是生產工藝設計中缺陷太多。設備、工藝中不配套的地方太多，出現很多大馬拉小車的情況，同時也出現上道工序滿足不了下道工序的情況，很多是無法改造的缺陷。

六是管理中還存在很多漏洞，經驗不足，很多地方不規範，與同行業相比管理還不到位，有一定差距。公司試生產以來一直處於虧損狀態，2011年共計虧損4161萬元。

五、2012年工作重點

2012年要繼續狠抓安全生產，杜絕各類事故的發生；加強現場巡檢，確保設備安全平穩運行；強化培訓，提高員工素質。除此之外，還要重點抓好以下具體工作，扭轉目前的不利局面。

1. 全力以赴，儘快完成竣工驗收。

鉅額計劃外投資款無法解決，流動資金匱乏嚴重製約着我公司的正常生產經營，只有儘快完成工程竣工驗收、工程投資資金儘快到位，生產經營和資金運轉才能走向良性循環，公司才能在生產經營活動中扭轉被動局面。

2. 克服困難、強力執行主要原材料自主經營。

受資金影響，我公司煤炭、石灰石等主要原材料無法從礦點直接供貨，一直依靠供應商供應，不但價格偏高、質量不穩定，而且常有摻雜摻假現象。2012年我公司會克服困難強力執行原材料自主經營，如實現主要原材料直接由礦點供貨，煤炭每噸價格可降低100元，每月降低成本50萬元（我公司正常生產每月消耗煤炭5千噸）；石灰石每噸價格可降低5元，每月15萬元（我公司正常生產每月消耗石灰石3萬噸）；其它原材料每月10萬元；僅此一項每月就可預計節約資金75萬元。

原材料質量直接影響生產工藝，僅以煤炭為例，如煤炭由配煤改為原礦煤，在價格降低的同時質量會大幅提高，生產出的熟料質量會隨之提高，生產32.5水泥時熟料的摻加量預計會降低5個百分點，計算熟料和混合材的差價，每噸水泥成本可降低10元，每月可降低成本31.2萬元。

3. 應用新技術，提高技改力度

在2012年，我們會加大新技術應用力度，在水泥粉磨過程中加入助磨劑，以降低熟料在水泥中的摻加量，可以使每噸水泥生產成本降低3-4元，每月預計降低成本15萬元；同時在全廠四個關鍵地方（高温風機、窯頭排風機、窯尾排風機、煤磨排風機）實行變頻改造，每月預計可節約電費15萬元。

4. 精益求精，深入開展“三化”管理。

“三化”管理是集團公司快速發展的基石。2012年我公司會將“三化”管理建設作為頭等大事來抓，要深化內部市場化管理，細化核算單位，提高設備運轉率和台時產量，降低煤耗、電耗，控制生產成本。我公司2012年計劃將每噸水泥的不可控成本費用由2011年的64.37元降低為52.57元，每月預計可節省資金49萬元。

5. 合崗分流，積極開展“走崗式”管理。

2012年，我公司將深入貫徹執行集團公司2011年1013號文件精神，開展合崗增效、“走崗式”勞動工作。

按水泥行業標準，1000--2000噸的水泥新型幹法生產線一般定員為300至340人（含保衞、後勤340人，不含則300人），按生產工藝劃分為3或4個工段，目前我公司劃分為4個工段。集團公司批准我公司定員為319人，目前我公司共有員工282人。2011年5月份，根據集團公司文件批覆，我們已把辦公室、供應部、人勞部、企管部、保衞部撤銷，成立綜合部，減少了部分管理人員。我公司計劃在2012年將原料、燒成車間合併成一個工段；對中控操作進行合崗分流；工程竣工驗收後撤銷工程部；食堂準備推行對外承包。通過上述措施可減少中層管理幹部3人、分流員工20人，每月可節省資金6萬元。屆時我公司實際用工262人，比集團公司批覆定員減少57人。

如以上五項工作可以順利實現，保守估計2012年每月的潛力可以控制比2011年低150萬左右，但主要是資金問題，懇請集團領導予以幫助。

已經邁入嶄新的2012年，在這新的一年裏，困難和機遇同在，挑戰與動力並存，但機遇大於挑戰。我們會克服方方面面的壓力，正確看待我們在市場競爭中的不足。我們會堅持解放思想，創新發展，堅定不移的貫徹執行上級的工作部署，以飽滿的熱情、頑強的毅力來扭轉工作中的被動局面。我們有決心、有信心把本公司的各項工作做好，決不辜負領導對我們的期望。