薪酬績效工作計劃新版多篇

薪酬工作目標 薪酬計劃怎麼做 篇一

薪酬績效年度工作計劃1 第一章 目的

第一條 為體現付出與收穫對等的原則，提升工作成就感；量化員工工作成果，客觀進行優勝劣汰；明確發展途徑，使業績突出的員工有職業上升空間，留住公司所需人才，最終形成與公司共同發展的局面，特制定本辦法。

第二條 確定公司相關崗位在績效考核執行過程中所扮演的角色，使績效考核內容得以順利推行。

第三條 激勵員工在工作中發揮主觀能動性，減少管理依存度。

第二章 適用範圍

第四條 所有在職人員(除總經辦人員外)的績效考核管理工作適用於本辦法，績效考核從其入職試用期過後，轉正當月開始執行。

第三章 績效考核結果的運用

第五條 績效考核按考核週期劃分為月度考核、季度考核、年度考核三類。

1 / 11 第六條 月度考核結果決定被考核人的績效獎金，績效獎金用於及時肯定/修正被考核人的工作內容。

第七條 季度考核結果和年度考核結果為被考核人的晉升、加薪、降級、辭退等提供依據。

第八條 月度考核期為每月1日至31日，月度考核分值依個人《績效考核表》上的“當月總得分值”為準。

第九條 季度考核按每個季度進行考核，取三個月考核結果的平均分。

第十條 年度考核取當年12個月考核結果的平均分，計算公式為：當年12個月總分值/12。

第十一條 考核時使用的相關數據，由權責部門負責收集整理 (需收集的數據見《績效考核數據收集整理表》，數據所對應的表單由權責部門負責設計)，經部門經理(主管)核准後，次月3日前將紙質文檔統一交企管部保存，便於使用考核數據的人員查閲，由企管部負責管理，亦便於使用考核數據的人員查閲。

第十二條 月度、季度、年度績效考核結果的等級劃分： (一) 績效獎金計算方法：

①新進員工(非轉正員工)績效考核分數只作為轉正記錄憑證，不參與獎金考核。

②轉正非管理人員績效獎金= 100元(公司支付)×個人績效獎金係數

2 / 11 ③主管、經理級別以上員工= 400元(從其補貼基金提取300元，公司支付100元)×個人績效獎金係數

④年終獎金=年度平均績效分/100___個人年度月平均工資

(二) 績效考核分值區間表(績效考核分值用“△”表示) 第十三條 考核有效期的規定：

(一) 月度績效考核：工作時間不滿一整月的，滿12(含)個工作日，按整月計算併發放該月績效獎金；少於12個工作日的，不計算該月得分，不發放該月績效獎金。

(二) 季度考核期內，工作不滿3個月的，調整到下一考核週期。工作滿3個月的，在本週期內考核。其績效考核結果計算公式為：實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算；少於12個工作日的，不計算該月得分。 (三) 年度考核期內，工作不滿6個月的，調整到下一考核週期。工作滿6個月的，在本週期內考核，其績效考核結果計算公式為：實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算；少於12個工作日的，不計算該月得分。

第十四條 不滿足晉升標準，但符合如下條件時做加薪處理：

(一) 自轉正或上次加薪之日起，半年度考核結果為級

3 / 11 以上的，季度內月度績效考核結果無出現d級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加的崗位工資。 (二) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考核結果為a級(含)以上，年內月度績效考核結果無出現d級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加崗位工資。 (三) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考核結果為b級(含)以上，年內月度績效考核結果無出現d級，按底薪的5%增加崗位工資。

(四) 不滿足上述標準者，不加薪。

第十五條 降級標準：針對無級可降的人員，做留廠查看處理，待下個月考核至少為b級後方可取消該處分。

第十六條 績效考核審核權限與完成期限：

(一) 月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提報企管部，便於核算當月績效獎金。

(二) 核准後的《員工績效考核表》由考核人交部門主管/經理彙總後報企管部。

(三) 核准後的《管理人員績效考核表》由考核人報企管部。

(四) 做上述提報時須將績效考核表原件交予企管部，本部門留複印件，以備被考核人查驗。

(五) 部門主管/經理在每月4日前填寫完成本部門屬下人員上個月的《績效考核統計表》。

4 / 11 (六) 總經理在每月5日前填寫完成主管、經理級(含)以上人員上個月的《績效考核統計表》。

(七) 季度績效考核完成和考核結果提報時間為每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日 (八) 年度考核於次年1月10日前完成。

(九) 主管、經理級以上人員季度、年度考核結果由企管部按照《績效考核統計表》完成，將結果反饋至被考核人和其直接上司。

第十七條 績效考核結果提報與獎金髮放：

(一) 績效考核結果的提報涉及被考核人的重大切身利益，主管、經理級以下人員績效考核結果的提報由副總經理負總責，總經理核准。

(二) 月度績效獎金一般在次月20日左右發放。

第十八條 晉升、加薪處理流程：

(一) 依本辦法規定的晉升、加薪標準，結合《績效考核統計表》顯示的分值，被考核人績效考核結果達到相關標準的，由其直接上級填寫《激勵晉升發展表》，依第十八條規定的程序完成審核後，交企管部處理。

(二) 公司職級劃分和晉升職位參考《深圳市_________公司職級及薪資明細表》。

(三) 所有職級晉升者晉升後有一個月的試用期，期間享受新職級的福利待遇。

(四) 晉升試用期超過兩個月不能轉正者，調整回原來職位。

(五) 企管部依照《激勵晉升表》上標明的時間處理加薪、晉升人員的試用期和轉正等相關事宜。

第十九條 辭退處理流程

(一) 依本辦法第十九條規定，主管、經理級(含)以下被考核人的績效考核結果符合辭退標準的，由其直接上級填寫《辭工單》依第十八條規定的程序完成審核後交企管部處理，主管、經理級別人員由副總經理填寫《辭工單》依第十八條規定的程序完成審核後交企管部處理。

第二十條 本管理辦法自 20 年4月1日開始試行，試行2個月。

一、年度調薪

調薪思路：

根據薪酬優化方案，對不同類別人員確定了薪酬結構。薪酬結構比例為基本的參照標準，結構調整不影響現在冊員工現付的降低，逐步實現新的比例結構。

組織全員任職資格等級評估，並根據外部薪酬調研，制定價值區間，並根據評估等級進行調整。

任職資格等級評估標準設：角色職責和工作要求、知識技能標準、專業經驗標準和績效行為標準四個維度。

建議：

(1)根據上年績效考核結果，參照分類標準進行調整 (2)重點調整市場開發和項目中潛力大、業績突出的核心骨幹人員的年薪，按薪酬結構調整現付工資薪級薪檔。

二、年終獎

分配思路：

1.以組織獎金包的分配形式，強化績效導向； 2.各單位一把手負責年終獎分配，增強責權意識； 3.拉開分配差距，增強對團隊中高績效、高貢獻員工的激勵力度，在有限年終獎總額內做到優勢資源的聚焦。

總體原則： 1.總額控制

在集團下達的總額內進行分配，下屬各級組織根據年度績效達成情況，嚴格落實本組織的年終獎總額分配。 2.價值貢獻與績效業績導向

在分配各級組織獎金總額和員工個人獎金的過程中，嚴格依據組織和個人的年度價值貢獻和創造結果，體現價值共享、風險共擔。

組織——績效書達成結果；個人——對組織的績效貢獻和價值貢獻

3.客觀公正、一把手負責

對員工年度績效、實際價值貢獻的評價要客觀公正，必須讓高績效、高貢獻的團隊和個人得到激勵，各單位一把手(包括項目經理)負直接責任。

三、薪酬體系優化 1.企業背景

本單位是以能源技術研發為主導，綜合多學科的高科技研發單位，經過多年的不懈努力，在技術研發突破、產業化戰略佈局等方面取得了一定進展，已陸續獲得國家重點實驗室、973項目、863項目、國家工程中心等殊榮與政策支持。

團隊的整體構成較為複雜，具有多專業、多學科、多層次的“三多”特點，企業現有技術研發人員約170人，分佈在多個技術研發領域。

2.問題的提出

本單位沿襲了集團傳統薪酬體系，在技術研發過程中，原有的薪酬體系對於技術研發類員工的激勵而言體現出了一定的侷限性，這就對人力資源工作提出了改進和變革的需求。經過分析，現在有以下幾方面主要問題有待解決：

2.1 標準化的研發規範與研發程序有待建立。現在缺乏統一的研發規範與研發程序，技術研發機制有待健全，研發人員使用的研發程序與研發語言標準不一，這有可能導致研發工作的低效，另一方面，技術研發還停留在以某些個人為核心的研發階段，缺乏研發過程與研發文檔管理。

2.2 現行績效考評與研發項目推進情況掛鈎不夠緊密。員工績效管理缺乏科學的評價機制，項目經理缺乏團隊管理意識，針對員工的績效考核不夠系統、不夠客觀，這種情況如果持續，將弱化員工心中研發工作的重要性，導致績效考核的導向與研發目標發生偏差；

2.3 現行薪酬體系對研發人員激勵不足。年度績效結果對於員工年度總收入影響不大，薪酬對於員工缺乏足夠的激勵，這引起了部分員工產生“幹好幹壞一個樣，幹多幹少一個樣”的大鍋飯思想，對整體研發進度有可能產生消極思想。

3.此次薪酬優化的原則

3.1 以牽引研發成果形成為導向。強調員工關注研發結果，而不是關注工作時間與非研發項目帶來的工作； 3.2 以有效激勵績優員工為目的。充分體現員工價值貢獻，通過正向激勵與負向激勵充分調動員工積極性，鼓勵員工積極參與研發工作； 3.3 以研發項目進展為依據。打破原有薪酬與考核強制比例掛鈎的機制，建立員工薪酬與項目進展掛鈎的機制。

4.優化思路

4.1 統一研發人員內部研發規範，倡導使用共同的研發語言與程序，強化目標管理體系。

量進行全研發週期管理，完善執行項目門控管理(該項工作需要由各項目經理及項目管理部門共同開發完成);

4.2 持續推行新績效考核辦法，淡化強制比例影響員工績效考核的理念，在年度績效考核中重點關注技術研發人員研發價值貢獻與項目推進工作，從績效考核中體現以研發項目成果為導向的科研思想；

4.3 建立短中長期聯動的立體薪酬福利激勵機制並重點關注短期激勵的結構與效果。

5.優化要點：

薪酬工作目標 薪酬計劃怎麼做 篇二

(三)忽視非經濟性報酬的運用

國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之後普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

(二)薪酬管理制度混亂

1、薪酬制度不規範、彈性差

企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而國內部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鈎的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。

2、薪酬方案沒有得到及時有效的調整

工資體系方案沒有得到及時有效的調整是中小型企業薪酬管理的問題之一。企業在運行過程中，根據內外部環境的變化及時調整和優化工資體系是至關重要的。國內很多中小型企業往往不夠重視這項工作，薪酬系統一旦確定後就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題後不得不進行調整。國內中小型企業在這方面存在問題的具體表現是，有的企業沒有在適宜的時機果斷調整，最終沒有收到良好的效果。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學合理的因素，有的甚至帶來新的矛盾。

(四)福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化

我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的如火如荼諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計並沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

(四)不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目

企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等。加入wto後，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑑在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額範圍內，按照自己的意願搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

全面薪酬制度是當前薪酬管理髮展的趨勢，廣義的薪酬可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。前者包括參與決策、較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內容。後者分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬的內容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享股票認購權等；間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間之給付服務及額外津貼等；非財務性薪酬的內容有較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業務用名片動聽的頭銜等，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。民企老總們一般將“薪酬”理解為我們所説的“外在薪酬”，而往往忽視“內在薪酬”的存在，在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的後果是員工的“內在薪酬”為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關係緊張。

伴隨着中國進入wto和全球經濟一體化、知識經濟時代來臨，國企所面臨的挑戰和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配製度改革直接關係到公司的生存和發展，一定要充分利用這一契機，走出薪酬激勵的誤區，通過改革建立科學合理的分配機制，充分發揮分配機制的槓桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調動各類人員特別是關鍵崗位人員的積極性和創造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規律，着力構建職工收入與企業效益、個人貢獻、崗位績效相掛鈎，能升能降的動態激勵約束機制。

薪酬工作目標 薪酬計劃怎麼做 篇三

一家公司成立之後，剛開始一般都使用單一的薪資管理體系，但隨着公司的發展，企業文化的變化、管理結構的調整、理念的更新，單一的薪資管理體系已不適合現有的管理模式，單一的薪資體系下員工工作缺乏活力，公司員工離職率不斷上升，管理人員對下屬員工管理難度較大。企業以單一指標來簡單考慮員工併發放績效的模式太過片面，而且不利於企業對人才的全面認識，可能有些具有特殊才能的員工不能被髮掘，所以可以採用全方位評估，又稱為360度績效評估制度，這套評估制度可以從多種角度去評判一名員工在某一崗位的勝任能力，作出準確評估從而調動員工工作積極性。所以公司人事管理部門必須為企業發展研究制定相應的薪酬管理體系，以激勵員工提高工作積極性。

要制定新的薪酬體系首先就必須對市場薪資水平做薪酬調查分析，再確定制定具體的薪酬實施計劃

一、薪酬調查與分析

為有助於公司掌握薪酬管理的新變化與新趨勢，為公司調整員工的薪酬制度奠定基礎，有利於控制勞動力成本和增強企業競爭力，公司可以對公司所在地區同等規模企業或同行業甚至是主要競對手公司的薪酬狀況做較詳細的調查和比較，並結合現行工資制度在員工中進行滿意度的調查。

㈠通過市場調查數據統計分析，作出公司工資水平的大體定位

公司可以採用相關企業間相互調查和採集社會公開信息等方式，收集同等規模的十幾家單位的薪酬數據，對調查數據進行整理和統計分析，有針對性的對數據進行分析，形成最終的調查結果。根據市場分析的結果，為公司的薪資水平作一個大體定位。 ㈡進行員工薪酬滿意度調查，並結合現行工資制度，確定公司薪酬改革的方向

人力資源部可通過對公司部分正式員工(抽樣)發放薪資滿意度調查表，調查內容包括與市場對比自己薪酬水平的滿意度、自己薪資是否與自己的工作成比例、自己薪資是否反映了所在崗位特點、自己薪資是否體映了自己的能力四個方面進行調查，並對員工的薪酬滿意度調查結果通過分析圖對不同崗位進行系統分析。

根據薪資滿意度的調查結果和現存狀況，發現公司現行的薪資制度是否存在問題，結合公司高層薪酬制度改革思路，並根據國家相關政策結合現代人力資源管理模式，組織建立起符合公司實際情況的薪酬體系，修定新的薪酬管理制度。

二、制定具體薪酬實施計劃

薪酬制度也是企業文化的一種載體，它體現了一家企業如何定位自己的員工，以及企業的經營理念；薪酬既有保障作用(穩定員工隊伍)，又有激勵作用。

(一)、結合公司現狀確定薪酬策略

薪酬策略的制定實際上是薪酬結構的選擇，它與企業發展戰略的關係密切。儘管薪酬結構的類型有很多種，但從性質上可以分為三類：

a.高彈性類：員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效薪酬與獎金佔的比重較大

b.高穩定類：員工的薪酬與實際績效關係不太大，而主要取決於年底及企業整體經營狀況，員工的薪酬相對穩定，給人一種安全感。員工薪酬中基本薪酬所佔的比重相當大，而獎金則根據公司的整體經營狀況，按照個人基本薪酬的一定比例發放。如日本的年功序列薪酬制度等。

c.折中類：既有高彈性成分，激勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工注意長遠目標。

企業為更好地激勵管理人員和一線作業人員等，可以建立將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，即在薪酬結構中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業績薪酬、獎金等短期激勵薪酬部分以外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵薪酬部分。

(二)根據薪酬策略進行崗位評價與分類

企業可根據確定下來的薪酬策略來對具體崗位設置不同的薪酬結構：既要有穩定

部分，如崗位工資，以促使員工注意長遠目標，又要有彈性成分，如主管考核工資，公司業績成長獎金，以激勵員工提高績效：

①一線人員的薪酬結構——崗位工資與主管考核相結合

根據公司總體的薪酬策略，對於一線人員崗位，公司可實行崗位工資制度。一線人員的薪酬結構應由有兩大部分構成，崗位工資+主管考核。即一線人員工資不再單純與崗位掛鈎，也與員工的工作態度、客户滿意度以及客户投訴率等相關。

②管理人員的薪酬結構——基於能力的寬帶式薪酬結構

所謂“寬帶式薪酬結構”，就是用幾個跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，這種工資結構取消原來垂直型工資結構帶來的各層級間明顯的等級差別，有利於提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時有助於企業

保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力，採用寬帶薪酬模式更有利於提高員工滿意度和績效

a、確認公司目前的現狀有實行寬帶式薪酬模式的要求；

隨着企業的發展，強調團隊協作比個人貢獻更為重要，在企業中用較少的薪資範

圍跨度很大的工資類別來代替以前較多的薪資級別，在這種情況下，就需要採用寬帶薪酬勞模式，以此減少了工作之間的等級差別。

b、確定寬帶的數量和函蓋範圍

根據管理人員的技能、能力的不同，公司可以設計出三個寬帶，即事務類、管理

類、高級管理類。在每個帶寬中，又都包括了財務、人事、行政、基層管理人員等各項工作

函蓋範圍c、確定寬帶薪酬的浮動範圍

公司可根據之前薪酬調查的數據及職位評價的結果，確定每一個寬帶的浮動範圍以

及級差，同時在每一個工資寬帶中，每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果， 確定不同的薪酬等級和水平。

以第一層寬帶為例：給事務類人員的工資設定一個下限工資，設定一個上限工資，具體到每個部分再分為幾個不同的級差，在計劃詳細制定表中可以圖表形式體現出來。

薪酬工作目標 薪酬計劃怎麼做 篇四

招聘工作貫穿在公司發展的每個階段，提高招聘效率，為公司及時供應人才，才能保障並推動業務的快速進展。招聘，表面上看是人力資源部的工作職責之一，但其實，它是融合了用人部門、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必須達成兩者的和諧統一。針對這些因素我提出我的實施細則：《崗位説明書》的進一步完善。配合經理對各中心、部門的組織架構、職能進行修訂和完善(包括職位説明書的補充)。

對各部門各崗位的工作分析，在招聘過程中對用人部門的用人需求需要有清晰的認識：(假設在市場部確定需要招聘人員的時候，它要求這個人具備什麼樣的條件，哪些是主要條件，哪些是參考條件，什麼樣的

市場網站、公司的網站，可以快捷的接受到求職的信息。

媒體廣告招聘：主要是分析其成功率再做考慮。 現場招聘會：這是傳統的人才招聘方式。主要是可以與求職者直觀的面對面交流(相當於初試)，而且可以直觀展示公司的企業文化。這種方式效率比較高，可以快速淘汰不合格人員，控制應聘者的數量，同時現場招聘通常會與網絡招聘推出，並且有一定的時效性。 內部招聘：這種招聘的費用極少，並且能提高員工士氣，申請者對公司相當瞭解，適應公司的企業文化和管理操作流程，能較快進入工作狀態；而且可以在內部培養出一人多能的核心人才，也能提高員工對公司的忠誠度。同時內部招聘也能用於內部人才的晉升、調動、輪崗。

2)、4月20日之前完成勞動關係網上報備工作。3)、4月25日之前完成勞動關係上報勞動部門工作。

2、認真貫徹落實社會保障體系制度，按時按期完成每位員工的社會繳納申報工作； 實際細則：

1、4月30日前完成社會保障網上報備工作。 2、5月6日前完成未辦理過社會保障員工新辦卡工作。(領卡時間為申請提交後30個工作日。) 附：

社保繳費比例、明細 1-6月份以工資3000元為例：

2)、公司各崗位工作人員如未辦理過社保卡的同仁需提供身份證複印件一份及白底深色衣服一寸證件照一張。

三、內部溝通與員工福利

1、建立內部溝通機制：首先要營造經營理念

得到充分體現，使公司在人才競爭中處於優勢地位。

3、舉辦一些中小型活動提高員工凝聚力：眾所周知，假如一個企業人心渙散，其發展必不長久。那麼，如何提高員工的凝聚力呢？

結合本人的看法，除了從收入、工作滿意度、親和力、員工保障心理、個人發展和人事考核等六個方面考慮外也應該考慮舉辦一些中小型活動來提高員工凝聚力。 具體實施細則：

1、計劃設立福利項目：上班大小周工作制、社會醫療保險、社會養老保險、員工季度慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、廠慶禮金、年終(春節)禮金等。

2、組織活動：如企業文化培訓、文體活動、户外拓展、技能競賽等。

3、工作牌辦理 。

4、流動性統計 。

5、組織架構圖更新

6、考勤指紋的錄入

7、考勤系統增加、更改、刪除

8、每月初社保增員減員辦理篇

4：薪酬專員崗位職責 薪酬專員崗位職責擬定薪酬計劃：根據國家法規政策、市場價位、公司計劃，組織編制當期薪酬總額預算計劃，經批准後分解下達落實，為薪酬管理提供額定依據組織調控薪酬運行：根據薪酬體系和計劃，組織設計職位評估系統，核心素質評估系統並培訓指導；建立職位和績效薪資和個人津貼標準，內公平外競爭 監督薪酬計發統計：根據公司考勤薪酬標準，確定計發形式，審核統計報表，檢查薪酬計發，台賬登錄，檔案拷貝存儲，按時準確發薪不過基於中國人力資源現狀，工作主要以最後的數據操作為主。

6，根據國家有關法規和政策，審定勞保、醫療、養老、失業和福利等項目和支出水平，

為各有關人員辦理相應的手續。

7， 細化薪酬福利管理規章，加強檢查和監督。

8，建立工資台帳，負責及時、準確地編制勞動工資方面的統計報表，提出有關的統計分

析報告和改革建議。

9， 配合有關部門和方面做好醫療保艦結婚、計劃生育、人口統計、社區選舉和勞動爭

議等具體工作。

10，為各部門提供薪資福利方面的諮詢服務

11， 結合績效考核，協助設定合理的薪資福利調整計劃 。

12，負責員工關懷、訪談等工作。

程序進行操作，採取對事不對人的原則，希望能達到各項工作的合法性、嚴肅性。完成時限：起草各類管理制度，3~4月抽出一星期時間每天下午14：00召集各部門主管研究討論，初稿訂下來後，報總經理批准後正式頒佈。

二、人力資源招聘與配置人才的需求主要來自幾個方面，一是業務的良性增長，需要不斷增加員工數量；二是對稀缺專業和高端人才的需要無法得到及時滿足；三是人才吸引與挽留的問題，能否確保核心員工持續恆久的為公司服務。被優先考慮的，該職位人員目前承擔什麼樣的工作，可以在何方向上進一步培養，在組織中處於什麼樣的位置，目前完整的工作安排是什麼，等等，這些都有助於找到合適的人選。只有知道要找的是什麼，才能説，找到的人是不是合乎這個要求，才能保證招聘的效果。

2)及時的信息溝通

用人部門和綜合部將會對新進員工進行初試和複試的過程，考察基本素質以及業務能力。

是否能適應公司的發展以便提高招聘的有效性。

3)為了保證公司招聘工作的及時有效性，綜合部將採取以下招聘方式媒體廣告招聘：主要是分析其成功率再做考慮。 現場招聘會：這是傳統的人才招聘方式，費用在400~800元/場。主要是可以與求職者直

觀的面對面交流(相當於初試)。

三、建立真正以人為本的企業文化

認真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各項薪酬發放的具體工作。一是認真按照各項考核辦法的要求發放薪酬及兑現加分獎勵，並以最快的速度到達職工手中。二是做好薪酬清算的台帳管理，經常和同事合作聯繫，做好薪酬總額的清算核對工作；建立了薪酬收支台帳，並分門別類做好統計，隨時方便提供依據。還建立了職工個人薪酬發放明細台帳，全年每個人每發一分錢都可以有賬可尋，如遇職工需要，可以隨時提供查詢。

二、外聘職工薪酬發放及日常薪酬管理工作

截止2011年底，共有外聘職工195人，其中不包括外包外聘職工。外聘職工管理情況複雜，工資結構多樣化，不同崗位考核方法也不同。對於勞務派遣職工，每月在薪酬發放工作中仔細、細緻測算，力求精準，然後積極主動和省人才聯繫，發送到省人才。由省人才測

24 安排的此項工作任務。

四、薪級工資，公積金、個税等測算髮放工作

根據要求，2011年，完成職工薪級工資的核算上報，並每月按照標準準確發放。對薪酬結構做統一細緻的調整及管理，以便薪酬組成更加合理和透明化，讓職工更清楚瞭解發放情況。嚴格按照文件，科學、合理地做好公積金、個税的測算並實施，有效保障了職工福利的準時發放。

五、工資檔案的整理核查校對工作

平時做好日常工作以外，對於職工工資檔案，還需要進行大批量的篩查和核對整理。這項工作政策性高，要求不能有任何失誤，我在做好其他工作的同時，翻閲大量過去的工資檔案資料及人員數據庫，精確時間、級別等各方面數據，做好工資檔案的整理工作。

六、職工保險的繳納工作

一、項目目標

在充分溝通與調研的基礎上，結合匯誠豐泰的歷史與現狀，以企業發展戰略和核心價值觀為導向，引進現代人力資源管理理念，把握惠興製衣的管理特點和優勢，夯實職位管理和績效管理基礎工作，建立具有匯誠豐泰特色的薪酬福利體系，從而吸引和留住核心員工，提升組織業績。

二、項目範圍

人力資源部將對匯誠豐泰的組織架構和工作流程進行全面的評估和診斷，並在此基礎上對組織架構、職位體系、薪酬福利體系、以及績效管理體系進行設計和再造。

三、項目組織

項目組由人力資源部牽頭，各部門主管共同組成，設項目管理委員會和項目工作小組。項目管理委員會總經理、特助、副廠長組成；項目工作小組為人力資源部和各部門主管。

薪酬工作目標 薪酬計劃怎麼做 篇五

薪酬績效工作計劃(一) 第一章 目的

第一條 為體現付出與收穫對等的原則，提升工作成就感；量化員工工作成果，客觀進行優勝劣汰；明確發展途徑，使業績突出的員工有職業上升空間，留住公司所需人才，最終形成與公司共同發展的局面，特制定本辦法。

第二條 確定公司相關崗位在績效考核執行過程中所扮演的角色，使績效考核內容得以順利推行。

第三條 激勵員工在工作中發揮主觀能動性，減少管理依存度。

第二章 適用範圍

第四條 所有在職人員(除總經辦人員外)的績效考核管理工作適用於本辦法，績效考核從其入職試用期過後，轉正當月開始執行。

第三章 績效考核結果的運用

第五條 績效考核按考核週期劃分為月度考核、季度考核、年度考核三類。

第六條 月度考核結果決定被考核人的績效獎金，績效獎金用於及時肯定/修正被考核人的工作內容。 第七條 季度考核結果和年度考核結果為被考核人的晉升、加薪、降級、辭退等提供依據。

第八條 月度考核期為每月1日至31日，月度考核分值依個人《績效考核表》上的“當月總得分值”為準。

第九條 季度考核按每個季度進行考核，取三個月考核結果的平均分。

第十條 年度考核取當年12個月考核結果的平均分，計算公式為：當年12個月總分值/12。

第十一條 考核時使用的相關數據，由權責部門負責收集整理 (需收集的數據見《績效考核數據收集整理表》，數據所對應的表單由權責部門負責設計)，經部門經理(主管)核准後，次月3日前將紙質文檔統一交企管部保存，便於使用考核數據的人員查閲，由企管部負責管理，亦便於使用考核數據的人員查閲。

第十二條 月度、季度、年度績效考核結果的等級劃分： (一) 績效獎金計算方法：

①新進員工(非轉正員工)績效考核分數只作為轉正記錄憑證，不參與獎金考核。

②轉正非管理人員績效獎金= 100元(公司支付)×個人績效獎金係數

③主管、經理級別以上員工= 400元(從其補貼基金提取300元，公司支付100元)×個人績效獎金係數 ④年終獎金=年度平均績效分/100___個人年度月平均工資

(二) 績效考核分值區間表(績效考核分值用“△”表示) 第十三條 考核有效期的規定：

(一) 月度績效考核：工作時間不滿一整月的，滿12(含)個工作日，按整月計算併發放該月績效獎金；少於12個工作日的，不計算該月得分，不發放該月績效獎金。

(二) 季度考核期內，工作不滿3個月的，調整到下一考核週期。工作滿3個月的，在本週期內考核。其績效考核結果計算公式為：y=實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算；少於12個工作日的，不計算該月得分。 (三) 年度考核期內，工作不滿6個月的，調整到下一考核週期。工作滿6個月的，在本週期內考核，其績效考核結果計算公式為：z=實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算；少於12個工作日的，不計算該月得分。

第十四條 不滿足晉升標準，但符合如下條件時做加薪處理：

(一) 自轉正或上次加薪之日起，半年度考核結果為a+級以上的，季度內月度績效考核結果無出現d級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加的崗位工資。 (二) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考核結果為a級(含)以上，年內月度績效考核結果無出現d級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加崗位工資。 (三) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考核結果為b級(含)以上，年內月度績效考核結果無出現d級，按底薪的5%增加崗位工資。

(四) 不滿足上述標準者，不加薪。

第十五條 降級標準：針對無級可降的人員，做留廠查看處理，待下個月考核至少為b級後方可取消該處分。

第十六條 績效考核審核權限與完成期限：

(一) 月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提報企管部，便於核算當月績效獎金。

(二) 核准後的《員工績效考核表》由考核人交部門主管/經理彙總後報企管部。

(三) 核准後的《管理人員績效考核表》由考核人報企管部。

(四) 做上述提報時須將績效考核表原件交予企管部，本部門留複印件，以備被考核人查驗。

(五) 部門主管/經理在每月4日前填寫完成本部門屬下人員上個月的《績效考核統計表》。

(六) 總經理在每月5日前填寫完成主管、經理級(含)以上人員上個月的《績效考核統計表》。 (七) 季度績效考核完成和考核結果提報時間為每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日 (八) 年度考核於次年1月10日前完成。

(九) 主管、經理級以上人員季度、年度考核結果由企管部按照《績效考核統計表》完成。並

將結果反饋至被考核人和其直接上司。

第十七條 績效考核結果提報與獎金髮放：

(一) 績效考核結果的提報涉及被考核人的重大切身利益，主管、經理級以下人員績效考核結果的提報由副總經理負總責，總經理核准。

(二) 月度績效獎金一般在次月20日左右發放。

第十八條 晉升、加薪處理流程：

(一) 依本辦法規定的晉升、加薪標準，結合《績效考核統計表》顯示的分值，被考核人績效考核結果達到相關標準的，由其直接上級填寫《激勵晉升發展表》，依第十八條規定的程序完成審核後，交企管部處理。

(二) 公司職級劃分和晉升職位參考《深圳市_________公司職級及薪資明細表》。

(三) 所有職級晉升者晉升後有一個月的試用期，期間享受新職級的福利待遇。試用期內必須接受新工作崗位所需的培訓並考核合格，否則不予轉正。

(四) 晉升試用期超過兩個月不能轉正者，調整回原來職位。

(五) 企管部依照《激勵晉升表》上標明的時間處理加薪、晉升人員的試用期和轉正等相關事宜。

第十九條 辭退處理流程

(一) 依本辦法第十九條規定，主管、經理級(含)以下被考核人的績效考核結果符合辭退標準的，由其直接上級填寫《辭工單》依第十八條規定的程序完成審核後交企管部處理，主管、經理級別人員由副總經理填寫《辭工單》依第十八條規定的程序完成審核後交企管部處理。

第二十條 本管理辦法自 201x 年4月1日開始試行，試行2個月。

薪酬績效工作計劃(二) 一、年度調薪

調薪思路：

根據薪酬優化方案，對不同類別人員確定了薪酬結構。薪酬結構比例為基本的參照標準，結構調整不影響現在冊員工現付的降低，逐步實現新的比例結構。

組織全員任職資格等級評估，並根據外部薪酬調研，制定價值區間，並根據評估等級進行調整。

任職資格等級評估標準設：角色職責和工作要求、知識技能標準、專業經驗標準和績效行為標準四個維度。不準備對績效行為標準進行評價。

建議： (1)根據上年績效考核結果，參照分類標準進行調整 (2)重點調整市場開發和項目中潛力大、業績突出的核心骨幹人員的年薪，按薪酬結構調整現付工資薪級薪檔。 二、年終獎