成本管理制度精品多篇

成本管理制度 篇一

1.前言

施工企業以施工項目管理為核心，是施工企業生產和管理的基點，項目的成本控制就成為施工企業成本控制的核心。進行成本控制的方式是預先制定目標責任成本，並將其作為預測值，然後將在一定時間內的實際支出與預測值進行比較，分析產生偏差的原因，並且採取針對措施進行控制，這樣才能夠保證責任成本得以施行。有效的企業成本核算途徑能夠為企業帶來更多的經濟效益，能夠顯著提高企業的綜合競爭能力。但是在實際管理中，企業的成本核算存在諸多問題，影響了企業可持續發展，因此如何做好施工企業的成本核算工作，是當前財務管理部門面臨的重要課題。

2.主要問題

2.1成本核算管理意識淡薄

目前建築市場面臨比較嚴峻的競爭壓力，不少施工企業為了開拓市場或盲目承攬項目造成項目低於成本價中標，使企業陷入越幹越虧的局面。另一方面，不少施工企業成本管理意識比較淡薄，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。如果建築施工企業長期忽視成本核算的重要性，就會嚴重危及施工企業的正常發展，導致施工企業競爭能力嚴重下降。

2.2成本核算方法不適應現代企業管理要求

傳統的建築施工企業採取的成本核算方法老舊、過時、缺乏創新，不能夠做到與時俱進，無法滿足現代施工成本核算的需求。在進行核算的過程中主要還是依據財務部門提供的決算報告。但是這種報告一般是已經完成的財務的數據總和，這就造成企業在進行成本核算時只過分注重結果，對於事前成本預測以及施工過程中的'成本監督並不是非常重視，導致在成本核算中出現許多薄弱環節，也無法根據自身薄弱環節去採取有效的針對措施進行成本核算，從而影響預先設定的財務目標的實現。

2.3成本核算管理體系不完善

許多施工企業還沒有建立完善的成本核算管理體系，對於成本核算缺乏整體上必要的監督體制和約束，認為成本核算只是財務人員和項目核算人員的事，有些項目雖然有成本核算管理的相關制度，但只是停留在書面上，沒有真正可執行實施的實際成本控制的細則，導致成本核算管理形同虛設，沒有形成一套完善的成本核算控制體系從項目全局進行成本控制。這就使得成本核算工作並不能夠真實反映企業的財務現狀以及經營管理的現狀，大大降低了成本核算所對於企業經營管理的參考作用。

2.4專業人員知識體系和能力有待提高

目前，建築工程行業的部分財務管理人員文化知識水平不高、職業素質和職業道德水平較低，不能適應財務環境的變化，缺乏管理經驗。沒有能夠很好地形成現代財務管理的理念，需要進一步加深其對於成本控制理念的認識。同時，企業的財務管理人員知識體系並沒有得到更新和改善，對於現代成本管理的意識比較模糊，無法建立系統的成本管理理念體系，所以造成有時在施工企業成本核算中出現新問題，財務管理人員不能夠很好解決的現象。

3.強化措施

3.1樹立正確的成本核算理念

首先企業應該樹立正確的效益理念，這是進行成本管理工作的最終要的指導準則，需要認識到成本核算與管理在整個建築企業經濟效益中所佔據的重要地位，意識到成本核算對於企業是一種科學的管理方法，可以有效地增加企業的經濟效益，使得企業在競爭加劇的市場中佔據一席之地，並且能夠提高企業的綜合競爭能力。企業領導要支持和重視成本的核算工作，不能夠人為地干擾財務管理人員的成本核算，要保證整個成本核算工作制度化、規範化進行；同時應該加強對全體員工成本管理知識和方法的宣傳教育，使人人關心、支持、參與成本管理工作，提高全員成本管理素質。只有成本管理意識深入人心，才能把全員參與成本管理積極性、主動性轉化為創造性，激發出有效的成本管理行為。這才是成本管理的基礎。

3.2對於成本核算的管理體系要完善

成本核算工作需要與成本的預測相結合，推行目標責任成本管理。進行成本核算的基礎是要做到科學的成本預測確定各項目標成本指標，建立工程項目成本預測評估制度和目標責任制管理制度。把事後進行的成本分析轉變為事前的成本預測，在整個經營過程中重視對於成本的監督管理，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態成本管理，不斷提高成本效益，實現資本的保值增值。建立科學有效的內部管理運行機制，加強目標責任成本控制。項目應根據工程特點和建設的不同階段，制定合理的施工方案。按崗位責任、工作目標、成本內容與個人績效掛鈎，促使全體員工實現各自成本責任目標的同時，實現企業成本利潤目標。及時瞭解掌握責任成本的控制情況，使責任成本在各個環節上均受到控制，保證責任成本的落實，建立健全各類成本台賬，按月、季、年進行成本盈虧分析，做到核算及時、反饋迅速、措施得力、控制有效，促進責任成本目標實現。

3.3完善施工企業財務管理制度、更新財務管理觀念、建立信息化的財務管理體系

3.3.1建築企業應根據自身情況制定並完善財務管理制度，規範財務管理工作，加強內部監管力度。同時，需要根據國家方針政策和財務環境的變化不斷修正和完善，及時發現問題並加以解決。3.3.2更新財務管理觀念，發揮管理會計在建築企業財務管理的作用。通過分析管理會計和財務會計的不同來指導具體工作。根據市場的變化，利用成本性態、變動成本等分析成本的多種技巧方法，進行科學的經營分析，預測了企業經營的成果，再通過管理會計事前的研究分析，促使建築企業開展經營活動。3.3.3建立信息化的財務管理體系，加大財務管理信息化的資金投入，轉變傳統的管理觀念，通過信息化手段從整體上提高了決策信息的高質量和真實性。減少財務管理過程中不必要的浪費，更合理有效地配置資源。

3.4提高財務管理人員的綜合專業素養

企業要想提高成本核算工作的準確性以及整體的財務管理水平，所依賴的財務信息必須要準確可靠，因此必須加強對於本單位財務管理人員綜合素養的培養，提高其專業知識體系。可以從以下幾個方面進行着手：

（1）企業應該首先對於財務管理人員進行職業道德教育，提升其思想水平，增強其職業道德理念，鼓勵其愛崗敬業、遵守法律，堅持比較良好的工作狀況，這樣才能夠有效保障成本核算工作順利進行；

（2）企業應該建立針對於財務管理人員的長效培訓機制，不定期地對於核算人員進行各類培訓，這樣才能夠使得成本核算人員能夠掌握成本核算的知識，並且建立科學的知識體系，同時針對於建築施工企業的特色，企業財務管理人員還要能夠了解工程預算編制依據與體系、管理會計的知識以及對於工程成本進行分析的方法，這樣才能夠不斷豐富其對於施工成本核算知識體系，在實踐中增加自己的成本核算經驗，才能夠不斷增強財務管理人員的專業技術與能力。

4.結束語

施工企業要想在日趨激烈的建築市場中佔據市場獲得良好的經濟效益，就必須要做好成本核算與管理工作。施工企業應該構建完善的成本核算管理體系，加強對於核算人員科學核算思想的培養，提高其專業素養，建立健全內部監督體系，這樣才能夠有效降低企業成本，提高其經濟效益，為企業在施工市場中健康可持續發展提供有力保障。

參考文獻：

[1]劉賢。關於施工企業施工階段成本控制的思考［J］。現代經濟信息，2015（06）：188.

[2]李智鋒。建築工程施工階段成本核算與控制探討［J］。現代經濟信息，2013（22）：252.

成本管理制度 篇二

一、成本核算管理工作存在的問題

（一）核算目標的對象不清晰

機械製造加工業進行成本核算，主要針對的是產品生產銷售過程中產生的固定費用，而企業所需的成本核算要為未來發展策略的制定提供參考，管理層需要藉助對市場變化情況的具體分析對機械製造加工成本進行決策，所以，必須對成本核算的目標及對象進行明確。實際的運營過程中，機械製造加工業並未嚴格按照成本核算的要求進行核算管理。機械製造加工企業多元化經營和生產，但通過對成本核算的簡化，對不同產品進行統一的成本核算，導致其核算目標不夠清晰，沒有突出重點問題。細節上看，企業的成本差異暴露無遺，如不及時對其進行處理和控制，就會造成重大的經濟損失。對此，機械製造加工行業應重視核算目標不清晰這一重要漏洞，否則加工成本的準確性就會出現嚴重問題。

（二）成本核算管理標準不科學

核算標準的科學合理是促使機械製造加工企業經濟效益有效提升的重要保障，這就要求必須對成本預算標準及執行標準進行明確劃分與合理分配，建立合理的成本核算管理標準，才能促使機械製造加工企業成本核算工作的有效開展。我國尚且缺乏統一的成本核算標準，多數企業籠統分類核算對象並進行成本核算，未形成統一的核算標準，且無法分出製造費用中的明晰項，最終導致成本核算出現差異。另外，機械製造加工企業成本核算工作的嚴謹性與程序性很強，但部分工作人員為了謀取私利使成本核算職能逐漸弱化，造成了核算管理的漏洞與誤差，最終的成本核算也缺乏準確性，對企業發展規劃及策略決定產生嚴重影響。

（三）成本核算方法不科學

成本核算方法直接決定了成本核算的最終結果，大多數機械製造加工企業所運用的核算方法本身就存在問題，影響成本核算結果出現偏差。例如對產品的生產費用進行計算時，將其分配到直接與間接費用當中，而成本分工的明細化及專業化日益突出，在生產組織管理過程中，多數企業需要與其他企業共同對零件進行購買，受生產模式的影響，簡單的對生產成本費用進行計算是不可行的，同時產品成本分攤也不能簡單化。所以，計算分攤核算時，需要依據原始票據進行成本核算。而企業生產過程中，與其他企業合作購買的原材料所需的原始依據並不完備，這樣一來，就會出現產品完工前的真空期。在沒有完整發票的情況下，企業對材料的採購及加工費用進行成本核算就變得十分困難。同時虛高利潤現象的出現嚴重影響企業的長期發展，直接影響着企業成本核算的準確性。

二、機械製造加工業成本核算管理的有效措施

（一）建立信息管理平台

在信息技術的基礎上對ERP系進行建立，以系統化的管理思想提供管理平台，便於企業決策層及員工對決策運行手段的運用。對ERP現代化信息管理平台進行建立，進一步整合企業採購、經營、生產、物流等系統數據，對信息交流進行加強，以促使決策力的提升和成本的降低。如變更合同時，採購部門獲知變更信息及時，對採購計劃進行更改，使庫存積壓物資的利用更為合理；生產部門對生產工藝進行變更，使排產工序得以進一步優化；財務部門對資金進行合理安排，避免了資金佔用等嚴重問題的發生。此外，及時進行成本管控，對實際成本與預算進行分析，並提出有效措施解決不合理現象與管理漏洞。如下發排產工序後，車間對生產人員的工作量進行安排，一些簡單產品安排在大設備上進行生產，就會出現工時成本偏離預算的漏洞和問題。此時管理人員依據ERP系統及時發現這一問題，並積極作出制止行為可有效促使生產及管理成本的降低。

（二）進一步確定成本核算的對象

機械製造加工業成本核算管理工作比較複雜，由於核算方法的不合理，機械製造加工企業進行成本核算工作時，往往以一刀切的方式進行工作管理，忽略了不同核算對象的固有差異，這就影響了成本核算的精確行，機械製造加工業的成本水平也就得不到準確衡量，容易出現成本核算偏低、偏高的問題，嚴重影響機械製造加工企業的發展與壯大。企業進行成本核算工作時，必須對不同核算對象之間的固有差異進行明確，如明確製造成本與人工成本產生的不同差異，在成本核算的過程中，對具體的對象進行成本核算，以符合對象的原則對科學的成本核算方法進行制定，並進一步促使核算管理的加強，針對不同的核算對象運用不同的核算方法進行成本核算管理。這樣一來，特定核算對象都匹配有對應的成本核算方法，且每一種核算方法都能對特定的核算對象進行準確衡量。從而有利於成本核算的精細化管理，使機械製造加工企業的發展更為穩定。

（三）成本核算標準的建立與完善

機械製造加工企業在生產和運用過程中，產生的各項成本的性質各異、種類繁多，針對不同性質和類別的成本核算項目，必須確保運用統一的核算標準或依據進行成本核算，這樣各項成本的核算依據標準才能準確衡量不同項目的成本費用。對此，成本核算管理工作的開展過程中，必須對健全的成本核算制度及標準進行建立，同時確保核算標準的簡便性與合理性。其中，核算標準的合理性是指每項成本核算的標準能夠充當核算標尺成為相應成本對象的核算依據，其標準對相應成本對象的度量必須科學及合理；如每小時支付的平均工資可以被當作為人工成本的核算標準。核算標準的簡便性是指所制定及運用的成本核算標準必須簡單易懂；如成本核算標準比較繁雜，就會給成本核算工作帶來許多麻煩，不利於核算管理工作的順利開展。在進行成本核算標準的建立過程中，必須確保標準的簡便與合理，這樣核算人員在才容易理解和執行。

（四）合理運用成本計算方法

成本核算通過成本計算進行工作處理，其計算方法的正確與否決定着成本核算結果的準確與科學。所以，企業應當對科學合理的成本計算方法進行選擇，實事求是的開展成本核算管理工作。如將企業外包成本分攤成產品的人工費用是不合理的，運用這種計算方法進行成本核算容易影響機械製造加工行業成本核算的準確性。要科學合理的進行成本核算，就必須將外包成本歸於生產所產生的成本費用，而不能作為人工費用進行核算。又如以支出原始憑證作為成本計算的重要依據，而機械製造加工企業又無法及時獲得已支出的原始憑證，已支出卻未獲得原始憑證的情況下，這些支出往往不會被納入成本進行計算，這就違背了成本核算的客觀與嚴謹，致使成本計算出現錯誤和遺漏，導致賬面成本偏低，影響企業高估利潤。對此，企業在成本核算工作中，要遵循實事求是的原則，及時將已經產生的支出納入到成本中進行計算，從而不斷提升成本核算的有效性與準確性。三、結束語

總的來説，規範成本核算制度與標準，運用合理的成本計算方法，針對管理工作中出現的成本核算問題進行解決和處理，進一步強化企業成本核算準確性和科學性，從而為機械製造加工業的生產及經營提供良好保障。企業管理者應當重視成本核算管理工作中存在的問題和漏洞，並藉助企業內部羣策羣力，對科學的成本核算體系進行改善，並建立健全的成本核算方法，進一步推動機械製造加工企業的健康發展，才能使機械製造加工企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

成本管理制度 篇三

隨着房地產市場競爭的加劇，為提高產品及企業的核心競爭力，房地產企業的成本管理工作的重要性愈來愈顯著。在開發建設的整個過程中（立項、規劃設計、建設、結算、銷售）每一個環節的成本都要進行嚴格的和科學的控制和管理，尤其是在立項和規劃設計階段，所以，房地產的成本管理應該是全過程的成本管理，並且不僅僅要關注財務成本，而且要關注質量、工期等隱性成本，還要考慮消費者的消費成本。

（一）立項環節的成本控制

1、新項目立項時必須提交詳細的《可行性研究報告》，《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容（《可行性研究報告》詳細內容詳見《可行性研究報告指引》）：

1、成本費用估算和控制目標及措施；

2、投資及效益測算、利潤體現安排；

3、税務環境及其影響；

4、資金計劃；

5、《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

6、投資風險評估及相應的對策；

7、項目綜合評價意見；

（二）規劃設計環節的成本控制

1、規劃設計單位的選擇應遵循以下原則：

1）能由公司內部完成的規劃設計工作，應由公司內部自行完成；

2）需委託設計院進行的規劃設計工作，應採取招標方式，擇優確定。

2、總體規劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標，即目標成本：詳見附錄1－目標成本的編制與審核），應首先上報由公司領導牽頭組織的“規劃設計方案聽證會”審查，獲通過後方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，並在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制我方的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，並以此控制下一階段的設計。

3、施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，並載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。

4、設計、工程、預算人員應會同監理人員、物業管理人員組成聯合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成後的物業管理成本、用户使用成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，並督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失、浪費。

5、材料設備之品牌／標準、參數的選用應與工程項目的品質、技術要求相匹配，在滿足功能的前提下，杜絕質量超標。

6、對工程之做法應當結合工程項目的實際情況，對規範、圖集的做法進行適當調整，使之更加經濟、合理。在設計規劃階段，使這種調整反映到圖紙中去。

（三）招標環節的成本控制

1、除壟斷性質的工程項目外，其它工程的施工或作業單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須採取公開或邀請招標方式進行。

3、應對投標單位進行資格預審，審查單位包括工程、預算、財務、設計四大專業人員。

4、應組織設計、工程、預算、財務四大專業人員聯合組成招標工作小組，就招標範圍、招標內容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應就其資質、經濟實力、技術力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見。

5、同等條件下，應儘量選擇企業類別或工程類別高而取費較低的單位。

6、凡一次採購量高於人民幣三萬元（含三萬元）的材料設備、工程造價高於十萬元（含十萬元）的工程施工必須採用招投標方式。

7、零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行選擇。

8、壟斷性質的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協調，最大程度降低造價。

9、施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內容概念應清晰，不得因工程緊而不籤合同就開工。

10、開標後，對回標單位進行至少兩輪閉門談判，每次談判的回覆文件必須密封送達（按投標程序處理）。

11、合同簽訂必須按規定程序進行，詳見附錄2：合同審批與簽訂規定。

12、應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等。

13、對投標人的設備報價不能指定唯一品牌，只能約定為“某某品牌或同等品牌”。也不能指定設備配件或元件，也只能約定為“某某品牌或同等品牌”。

14、出包工程應嚴禁擅自轉包。

（四）施工過程的成本控制

現場簽證（洽商及設計變更）

1、現場簽證範圍項目施工過程中凡是由乙方提出須經甲方現場籤認的、引起工程造價變化又不屬於包乾合同範圍的事項及合同明確需現場簽證的內容均屬於現場簽證範圍的，可以辦理現場簽證，包括：工程量增減、材料設備價格變化等。現場簽證要反覆對照合同及有關文件規定慎重處理。

2、現場簽證審批權限

一般簽證2萬元以下（含2萬元）項目公司工程部、預算部2—5萬元（含5萬元）除以上人員簽字外，報項目經理或主管副總批准重大簽證5—20萬元（含20萬元）公司分管副總審批20萬元以上公司總經理審批

2.1上述金額範圍是指單筆單項變更籤證的總金額，不得分筆分項拆分變更籤證金額，並報公司審計以備抽審。

2.2同一單體建築物每個專業現場簽證次數超過10次的，要由提案人寫分析報告，報告應至少包含原因、責任人、後續是否還有簽證以及減少費用的應對方案，並報公司批准。

2.3為提高效率，預算部經理、項目經理、公司領導可根據項目具體情況進行授權。

3、現場簽證辦理

3.1對現場發生需簽證的工程內容，要求提案人詳細列明事發原因、簽證理由及合同依據。在所需簽證工程內容發生前五天內（特殊情況可在事先徵得項目經理同意且在所需簽證工程內容發生後的當天）一式五份（加蓋單位印章）及時上報。

3.2對涉及隱蔽工程或其它事後無法再現的簽證，提案人應及時通知監理工程師、業主工程部專業工程師和造價人員共同到現場勘查、核定。

3.3對重大的簽證，要求提案人應於施工前7天上報，項目部和監理工程師在接獲承包人的申請後三天內就該簽證的必要性、可行性、經濟性進行審核，並將審核意見上報公司。

3.4每月10日前，對於截止上月末已完工程但尚未確定最終審定價的簽證費用預算，甲、乙雙方應進行綜合性核對和價格商談，並形成核對與商談記錄清單。

4、現場簽證的審批

4.1項目工程部在接到經監理工程師簽署處理意見的簽證單後，一般工程簽證必須有監理公司、項目部現場工程師、預算部經理、工程部經理簽字審核、然後報項目經理籤批後方可生效。對重大的簽證須上報公司主管部門，並經得分管副總經理或公司總經理批准。具體按第2條審批權限執行。

4.2承包人意見必須由現場專業工程師和項目經理簽署；監理公司意見必須由現場專業監理工程師和總監簽署。

4.3原則上現場簽證按量價分離要求進行，即工程量由工程部負責，價款由預算部負責。但如發現量價有重大偏離時，發現方須立即向上一級領導報告，上一級領導作出審查意見。

4.4項目部在接獲承包人呈交的經監理工程師簽署意見的簽證單後，一般在5天內（重大簽證為10天內）予以批覆，並反饋予承包人。

4.5現場簽證沒有實施或未全部實施，監理工程師、工程部現場代表應及時註銷或按實重新核定該項簽證單，並及時通知造價人員。

4.6辦理現場簽證要填寫現場簽證審批單，詳見附錄3：現場簽證審批單。

5、附則監理工程師及項目職能部門相關人員應認真、仔細、準確、合理地對簽證簽署意見。尤其是要注意對於承包單位為減項的現場簽證要及時辦理。如項目部職能部門相關人員發生瀆職行為將給予內部處分和相應的罰款，直至追究法律責任。

工程質量與監理

1、項目開工前，原則上應通過招標方式擇優選擇具有合法資格與有效資質等級的監理單位。監理單位應與所監理工程的施工單位和供貨商無利益關係。

2、工程質量監控人員應要求監理單位密切配合，嚴格把關。一旦發現質量事故，必須組織有關部門詳細調查、分析事故原因，提交事故情況報告及防患措施，明確事故責任並督促責任單位，按照質檢部門認可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應一併存檔備案。

3、應特別重視隱蔽工程的監理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯合施工單位、質檢部門共同參加並辦理書面手續。凡未經驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術檔案。未經預算人員參與驗收的隱蔽工程，在結算時不予計價。

工程進度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應不超過工程造價的15%，並在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預付備料款。

2、工程進度款的撥付應當按下列程序辦理：

1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表，見附件4：工程驗工計價審批表；

2）工程、預算部門會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料；

3）預算部門整理複核工程價值量；

4）經財務部門審核後按有關批准程序付款並登記付款台帳。

3、應要求施工單位在我方開户銀行開具結算帳户，以便為我方融洽銀企關係和監督工程款項的使用提供便利。

4、工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

（五）工程材料及設備管理

1、項目開工前，設計或工程管理部門應及時列出所需材料及設備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，並在工程施工承包合同中加以明確：

2、甲方能找到一級建材市場的、有進口免税計劃指標的、有特殊質量要求和價格浮動幅度較大的材料和設備，應實行甲供或甲定乙供，其餘實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設備應儘量不支付採購保管費。

4、應按工程實際進度合理安排採購數量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現象。

5、甲供材料、設備的採購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設備和大宗建材採購上採用招標方式。在質量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應比照下列條件擇優確定供貨單位：

1）能夠實行賒銷或定金較低的供貨商；

2）願意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

3）能夠到現場安裝，接受驗收合格後再付款的供貨商；

4）售後服務和信譽良好的供貨商。

5）工程管理部門對到貨的甲供材料和設備的數量、質量及規格，要當場檢查驗收並出具檢驗報告，辦理驗收手續，妥善保管。對不符合要求的，應及時退貨並通知財務部拒絕付款。

6）《採購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質量、數量等問題對工程進度、工程質量造成影響和損失的，供貨商必須承擔索賠責任。

7）必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內部牽制制度，不得促成由一人完成材料採購全過程的行為。

8）對於乙供材料和設備，我方必須按認定的質量及選型，在預算人員控制的價格上限範圍內抽取樣板，進行封樣，並儘量採取我方限價的措施。同時在材料和設備進場時應要求出具檢驗合格證。

9）材料的代用應由工程管理部門書面提出，設計單位和監理單位通過，審算部門同意，領導批准。

10）甲供材料、設備的結算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結算清單，經審算、財務部門審核無誤後，方能辦理結算。

（六）竣工交付環節的成本控制

1、單項工程和項目竣工應經過自檢、複查、驗收三個環節才能移交。

2、設計、工程、審計、預算、銷售和物業管理部門必須參加工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業公司同時簽署。

3、凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到複驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。

成本管理制度 篇四

第一章、總則

第一條、目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系，規範集團的成本管理工作。

第二條、術語與解釋

（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司；

（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理範圍；

（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；

第二章、適用範圍

第三條、適用於偉業集團所有開發項目的成本管理工作（合作開發項目可參考執行）。

第三章、管理程序

第四條、項目可研階段

（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產品建議書；且通過評審、審批。

（二）根據營銷中心確定的項目定位及產品建議書，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次（建築、景觀）】並提供《項目經濟技術指標（可研）》、產品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場情況資料，成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價信息等；

（三）根據項目定位、《項目經濟技術指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，在10個工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及税金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成後，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、彙總，並提報集團進行審核；

（四）項目管理中心成本部根據集團領導的審核意見，組織集團相關部門對《項目目標成本（可研版）》進行修訂；

（五）修訂後的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關各方按此限值去重新規劃和測算。

（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目後續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團項目管理中心成本部存檔。

（七）根據審批後的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經理負責組織項目團隊成員一起研討，最後成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書》，集團總裁簽發執行。

（八）根據《方案設計階段成本控制指導書》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附件》，作為《方案設計任務書》的附件。

第五條、方案設計階段

（一）方案設計完成後15個工作日內，由城市公司總經理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術經濟指標（方案版）》和《項目產品配置標準（方案版）》，並經城市公司總經理及集團相關業務中心審核後，報總裁批准；根據集團確認的《項目技術經濟指標（方案版）》、項目產品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及税金的編制）；

（二）根據審核意見修訂後的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經理審核後，作為《項目開發任務書》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。

（三）根據審批後的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。

第六條、施工圖設計階段

（一）在施工圖設計開始前10日內，根據審批後的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經理負責組織召集項目團隊成員、協調集團項目管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最後由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書》，經城市公司總經理審核、集團總裁審批後，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實施。

（二）施工圖設計完成後35個工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；並根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營

銷部負責營銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及税金的編制）；項目目標成本各分項（執行版）編制完成後，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、彙總，並提報集團審批。

（三）根據審核意見修訂後的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經理審核，集團總裁審批後執行；若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。

（四）施工圖設計完成後，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經集團總裁籤批。

第七條、工程實施階段

（一）成本分解及合約規劃

1、項目目標成本（執行版）》編制完成後30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進行分解，形成《項目目標成本分解》；

2、《項目目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；

（二）動態成本跟蹤

1、動態成本的跟蹤由《合同台賬》、《合同變更台賬》、《項目動態成本表》（月度）》實現。

2、根據簽訂的各類分包合同的內容確定《合同台賬》項目的分類明細，合同金額應為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時間內確定真實的合同價款後，填入合同金額表內。

3、《合同變更台賬》的項目，按照《合同台賬》的分類明細進行劃分，同《合同台賬》建立一一對應關係。

4、合同變更（包括：設計變更、現場簽證、材差調整等內容）所產生的合同金額變化，按照相關制度要求進行審核及確認後7日內，由成本人員負責錄入成本系統。

5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個月未發生合同金額進行清理、預估，對己發生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動情況進行確認、彙總，完成《項目動態成本表（月度）》。

6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動態成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經理審批。

7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。

（三）目標成本的超支處理與調整

1、在項目開發過程中，若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善，導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時，成本部應按照要求填寫《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經理髮出預警，並按照如下程序進行超支額度的審批：

（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過調劑項目成本的費項指標得以平衡。

（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進行分析，並提出優化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。

2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及範圍：

（1）項目開發計劃調整（例如：產品形式有調整、分期開發有調整等）；

（2）項目本身基本條件發生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建築面積的增減等】；

（3）重大設計變更、政策性調整。

第八條、工程結算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收後15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料後一個月內完成工程結算。

（二）主體工程竣工驗收後30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料後按合同約定完成工程結算。

（三）對項目工程結算價超合同價10%或結算價減合同價不小於10萬元的，應報集團分管負責人審批。

第九條、項目決算

（一）在項目達到清盤條件後，由成本部負責提供開發建安成本數據，管理費用、財務費用和營銷費用由城市公司彙總形成《項目竣工成本》。

（二）城市公司財務部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，並同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。

第四章、附則

第十條、本制度由項目管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責人進行審核，總裁批准後發佈。

第十一條、本制度自發布之日起生效，原有相關制度同時廢止，相關事項以本制度為準。

第十二條、本制度的解釋權屬於項目管理中心。