人力資源績效管理體系建設思考論文【精品多篇】

人力資源績效管理體系建設思考論文 篇一

1、如何構建企業人力資源績效管理體系

1.1劃分績效考核的標準

績效考核是實行績效管理的基礎，因此制定績效考核的計劃與標準就顯得尤為重要，績效考核的主要目的是使員工明確瞭解考核的目的與意義，充分掌握考核的標準要求、權值分配、內容方式、參與考核的人員等有關內容。企業普遍在崗位説明的基礎上，通過建立績效指標管理卡來補充實現這一目標，具體明確到某一階段、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務，對已完成或未完成的工作進行考核審查。績效考核計劃和標準的合理制定有助於績效管理可以做到有章可循、有法可依，從而充分調動員工的工作積極性與創造性，對企業良性發展起推動作用。

1.2進行績效輔導

以企業利益角度出發，作為管理者必須符合一定的要求並定期進行考核，因此，就需要對管理者進行績效管理方面的輔導。在實行人力資源績效管理的過程中，管理者需要在和員工建立良好的溝通關係的基礎上才能對員工的工作進度、工作內容等進行具體的'監控、測定與記錄，實時監測整體工作情況的進展，當遇到意外情況發生時，第一時間採取合理有效的應急措施；當績效管理方案不合理時，及時向上級彙報，並依據相關的規章制度進行科學的調整，積極消除員工對績效管理的牴觸情緒與誤解，有助於促進員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業的共同利益。

1.3實行績效考核

績效考核既是績效管理的核心部分，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富，如關鍵事件法是根據員工對企業整體發展的利害損害程度或是關鍵貢獻程度進行績效考核，360度考核法是對考核對象的上級領導、平級同事、下級員工、客户等相關人員進行考核對象工作態度、工作業績、綜合素質等績效考核內容的採訪與分析，平衡計分法則是指對企業員工採取平衡計分規則，對其教育培訓、資薪福利、崗位晉升等相關內容記錄於卡並密切管理，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對於平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵。

1.4績效考核的反饋

績效管理的最終效果是由績效考核結果的反饋得以確定的，以結果為考核的多為企業中的銷售部門，其原因是業績可以進行量化處理，然而不同區域市場開發度與成熟度不盡相同，業績也會隨之相應改變，因此績效考核的最終結果需要綜合各個方面的影響。而針對非銷售部門，績效考核側重於其工作過程，由於非銷售部門工作的影響因素繁多且更為複雜，所以非銷售部門的考核是在部門經理對員工的日常考核的基礎上，再綜合評估其他項目，且在考核時，必須做到公平、公正和客觀。

2、績效管理原則

在構建企業人力資源績效管理體系時，應遵循以下幾項原則：首先，明確規劃企業的發展戰略，人力資源績效管理體系的構建是以企業的發展戰略為基礎的，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進行分解，確保不同部門的員工都可以對企業發展有一個統一的瞭解與目標；其次，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標，確保績效管理的客觀性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結構化或是量化處理的。此外，績效管理應和薪酬激勵體系掛鈎，績效管理不但可以使員工有一定的發展空間，並使其在經濟方面也獲取相應的利益，這一關係的建立有助於對不同層次的員工制定不同的績效管理目標。

3、構建企業人力資源績效考核體系

績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發展有一定指導性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發展空間，而對於績效考核成績不理想的員工則可以採取降級、轉崗或是辭退的處理方式。績效考核對企業培訓也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優缺點有一個大致的瞭解，從而制定與之相適應的培訓規劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業人力資源績效管理體系的構建應注意優選科學合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：

3.1關鍵業績指標法

關鍵業績指標法是指設置企業經營管理內部某一特定流程輸入端與輸出端的關鍵參數信息，從而使量化後的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用於經營單位，不太適用於生產服務性員工。

3.2平衡業績考核

在現代化企業人力資源績效考核思想的構建基礎上對客户指標、財務指標和內部流程指標進行週期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鈎，充分調動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現代化的績效考核觀念，促進管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業績得到有效提高，也促進企業的良性發展。

4、結語

當今市場環境複雜，企業競爭日趨白熱化，因此構建科學合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學有效建立對於促進企業人力資源管理水平與質量有明顯提高，還可以促進企業綜合競爭力，實現企業可持續發展。

人力資源績效管理體系建設思考論文 篇二

一、人力資源管理與企業績效

人力資源管理是一個總的概念，企業中員工的心理和行為活動情況、影響員工業績的企業的各種規章制度和其他外界因素等都包含於這個概念之內。人力資源管理最大的作用就是與人力資源管理績效直接掛鈎，進而與企業的績效相聯繫，甚至在整個宏觀環境下會影響到市場的績效。目前，人力資源管理影響企業的績效這方面的研究，主要集中於微觀方面單獨的人力資源管理和宏觀方面人力資源管理系統所產生的企業績效影響。在當前我國市場競爭環境下，仍有許多企業的人力資源管理的定位較為模糊，人力資源管理部門的地位沒有得到相應的重視，仍然是作為企業的一個小小分支存在於企業組織系統內部，其職能並未得到充分發揮。很多企業因為沒有意識到人力資源管理的重要作用，人力資源管理體系不夠堅實，最終導致績效管理僅僅和薪資產生聯繫，如此，績效管理理論的核心被扭曲，即將績效管理原本應存在的管理與被管理者之間的關係，變為互幫互助、相互監督的關係，績效管理作用並沒有得到很好的發揮，因此，在國內很多企業中，很難實現績效管理的戰略化。

二、人力資源管理的發展趨勢分析

1、人性化管理是大勢所趨

人力資源管理並非是其相關理論在企業中的生搬硬套，相反地，它是對人與人之間的關係的優化、對人自身潛力的進一步挖掘，通過合理優化配置人力資源，能夠充分調動其積極性，為企業創造更大的價值的同時也為員工更好地發揮自己的才能提供一個優良的系統，最終實現企業和員工雙贏的局面。另一方面，科技是第一生產力，科技的不斷進步勢必會為經濟的發展帶來更多奇蹟式的飛躍，智能技術的開發、機器化大生產將使得社會更加註重人腦資源的開發利用，其巨大的創造力是經濟飛躍的鑰匙。而要實現人力資源的充分挖掘，就必須相應地增強以人為本的理念，為企業員工發揮創造力提供更大的空間，使其在工作中更具積極性和創造活力。

2、科學化系統化管理將成為管理的有效手段

科技的力量是不可小覷的，人力資源管理亦需要更為科學高效的手段來充實其內容。當前，知識經濟被各行各業普遍提出，人們逐漸意識到知識的無窮力量，不僅是個人，企業也需要緊跟時代步伐，不斷更新知識，為迎接各種機遇和挑戰做好充分準備。創新是企業取得不斷髮展進步的不竭源泉，企業要想擁有更大的創新活力，就需要對企業人力資源管理的手段做出完善，加強員工的知識培訓就是其中一個有效方式，其也將成為人力資源管理的一個主要內容。只有對員工進行系統化的科學有效的培訓，不斷更新員工的知識和相關技能，才能夠增強企業的造血功能，使企業在市場競爭中更具活力。

三、人力資源管理對企業績效的影響

人力資源管理和企業績效之間聯繫較為緊密，可以説，人力資源管理對企業績效產生關鍵作用，這些作用主要體現在多個方面，如一個企業的人才隊伍的建設是否高質保量，人才的價值是否能夠得到有效發揮，人才優勢是否明顯，人力資源配置是否合理等。

1、將科學發展觀應用於實踐

科學發展觀被提出多年，但由於各方面綜合因素的作用，並未能全面覆蓋於各個企業中，而通過人力資源管理提升企業績效，是科學發展觀應用於企業實踐活動的具體體現。運用科學合理的人力資源管理手段，將人才的價值充分發揮出來，保障人力資源與企業其他各項資源之間協調分工，實現企業的高效運作，為企業的科學發展開闢新路。同時，這種科學的管理方式，將使得個人利益和企業利益實現最大化，發揮個人價值的同時，也保證企業的競爭力和生產力。

2、增強企業員工的綜合素質

通過人力資源管理，對企業員工實行系統的管理和培訓，就能夠在保證企業員工充分發揮其原本的價值和創造力的基礎上，進一步增強企業的人才競爭力，更好的實現人才儲備計劃。它不僅能夠將員工自身的潛力挖掘出來，還能夠開發員工新的工作能力，這是企業在市場競爭中立足長遠所做的良好規劃。

3、減少內耗，實現效益最大化

高品質的人才隊伍才能夠為企業增加競爭的砝碼，企業通過有效的人力資源管理，能夠明顯提高企業績效，並且是企業提高績效的最好的方式。通過人力資源管理，企業能夠合理分配資源，並藉助各種方式化解企業績效中的矛盾，與企業員工之間達成良好的溝通，與此同時，通過人力資源管理能夠巧妙地處理企業各方的利益糾紛，為企業發展營造和諧的氛圍。

人力資源管理課程論文 篇三

論事業單位的人力資源管理問題

近些年來，由於社會上對人力資源知識的普及，人們對事業單位人力資源愈加重視，一方面表現在事業單位人力資源在學科上逐漸從向企業人力資源的借鑑走向獨立；另一方面表現在從政府部門到普通羣眾對事業單位人力資源的關注度提升。我國事業單位人力資源管理的缺陷和危機在聚光燈下被擴大，成為民眾關注的焦點。近些年來，所謂事業單位“精英淘汰”、“逆向淘汰”的觀點被民眾認同，以下是目前事業單位人力資源存在的問題及對策:

一、事業單位人力資源的危機問題

（一）事業單位人力資源的危機管理問題研究的重要性。

人力資源管理在我國發展雖已逐漸成熟，但研究主要集中於企業人力資源管理方面，對於事業單位人力資源管理的研究雖然也有較深入的成果，但並不多，尤其是事業單位人力資源危機管理方面，尚未有成體系的研究和論述出現。事業單位是為民眾和國家服務的部門，能否有效地為社會經濟發展和人民生活水平提高服務，是評價政府績效的基本價值，而實現此基本價值的關鍵在於能否管理好構成事業單位職能單位的千千萬萬個公務人員，在事業單位人力資源危機頻發的當下，建立好一套完整的事業單位人力資源危機預警和應對系統十分必要。

（二）事業單位的人力資源危機的表現和產生的原因。

事業單位的人力資源危機在我國突出的表現為離職危機、品德危機、行政能力危機、信任危機、角色認同危機，這些方面的人力資源危機都已有了較為嚴重的表現；另外在效率、成本、選任、激勵等方面，也存在着潛在的危機。事業單位的人力資源危機產生的原因主要是人力資源管理體制不合理。相對於私營部門，事業單位人力資源管理的模式還比較落後，基礎還比較薄弱。企業是市場經濟的主體，為了在市場上生存甚至實現可持續發展，必須將人力資源的發展提升到戰略的高度，因而企業是最早將現代的人力資源管理方式加以運用的組織，他們制定人力資源戰略時所依據的平台較高。相比之下，大部分事業單位的人力資源管理工作還處於傳統的人事管理階段，人力資源基礎工作較為薄弱，難以有效發揮人力資源對公共組織目標實現的戰略支持作用。

（三）事業單位人力資源危機應對策略。

（1）危機中止和隔離策略。由於人力資源危機的發生往往具有“漣漪效應”，如果不及時加以控制和制止，人力資源危機的影響範圍將不斷擴大，近些年來歐洲國家政府官員集體辭職現象的發生就是一個很好的佐證。因此，必須在危機發生之初，就儘快採取有效措施，進行人力資源危機的終止和隔離。人力資源危機終止是指將顯性的人力資源危機如辭職、罷工或安全危機等進行及時終止，如調換領導、設立專項小組現場阻止事態進一步惡化；人力資源隔離策略是指將人力資源危機的影響範圍控制在最小範圍內，遏制其向其他部門機關蔓延，將危機人員隔離，降低危機損失。

（2）危機公關策略。人力資源危機公關策略，就是利用危機產生的時機，合理有效的解決危機，並進行宣傳，正面烘托組織形象，達到危機公關的效果。這是一種化“危”為“機”的重要策略，進行公開審理，請大眾監督，一方面起到了重建民眾對政府部門信任的作用，一方面對公共組織內部人員起到震懾和督促作用，有利於促進事業單位人力資源管理的監督和自我監督。

（3）危機後的安撫策略。人力資源危機的產生，通常使平時隱藏在組織管理層和一般工作人員心中的不滿暴露無遺，組織應該針對員工不滿情緒進行調查和分析，並及時採取行動，撫平大家心中的不滿。

（4）危機後人力資源修復。一般而言，最好的人力資源危機管理也不可能完全避免人力資源危機造成的消極影響，那種認為人力資源危機過後就一切正常的看法既不現實也不可能。如，人才流失後，要恢復現有工作人員的士氣等。所以，當人力資源危機基本得到控制時，事業單位應不失時機地將人力資源危機管理的重點轉向人力資源危機恢復工作，儘快使事業單位從人力資源危機中恢復過來進入正常狀態。

隨着市場經濟的深入發展，人力資源作為市場經濟中的重要因素越來越多地引起了企事業單位的重視。如何對單位人員進行績效激勵從而使得人力資源最大限度地體現其自身價值，關係到員工積極性的提高以及工作效率的提升。當前形勢下，要使得事業單位人員績效激勵真正落到實處，必須從以下三個方面着手:

二、實行績效激勵制度

（一）前提:健康的人才配置機制。

對於績效激勵而言，健康的人才配置機制是實行的前提。長期以來，我國事業單位並沒有完全投入到社會主義市場經濟改革中，用人制度中舊體制色彩非常濃厚，監督、控制的命令管理模式仍然大量存在。在現實中，管理藝術難以施展，依靠行政指令發佈和編制限定取代管理現象非常常見。這種現象大大妨礙事業單位的人員績效激勵，導致了事業單位人員管理制度的進一步僵化，對單位和個人都是極大的浪費。因此要實現績效激勵，首先必須在事業單位中建立健康的人才配置機制。要確保人才配置機制的健康發展，必須從完善人事代理制度方面入手。

人事代理制度是指代理機構按照國家有關人事政策法規的要求，受單位或者個人委託，以社會化服務的方式，代理有關的人事業務。人事代理制度的實行可以打破員工與單位之間一成不變的聯繫，使得人事關係管理與人員管理分離，給單位和員工充分的自主選擇權。一方面，事業單位可以通過績效考核及時淘汰不合格員工，引進單位所需的優秀人才，通過崗位、職務、職稱的調整變即使給予員工激勵，促進單位業務的健康開展。另一方面，員工可以擺脱過往一旦“進入”就高枕無憂的心態，具備憂患意識，在工作崗位上發憤圖強，在沒有得到額外的福利和報酬的情況下同樣實現激勵的目的。這種做法對員工和單位都是雙贏的好事，對於績效激勵的順利展開具重要意義。

（二）績效激勵主體:科學的崗位職務分析。

長期以來，事業單位的人事管理處於靜止狀態，這主要表現在:崗位的設置與現實需求相差較大，造成了需求量大的崗位人員不足，身兼數職現象突出，待遇與勞動付出不成正比；而需求量較少的崗位人員宂餘，過於清閒。除了崗位設置的弊端，崗位人員調動難，人員待遇變化審批程序繁瑣也是靜態管理的現象之一。對於事業單位而言，崗位是實現管理的主要手段，因而在績效激勵中，也應當以科學的崗位、職務分析為主體，從而達到激勵的目標。在現階段，事業單位的崗位與職務分析應當遵循以下原則:

（1）對崗位的設置和職務配備進行重新審核。

對崗位的設置和職務配備合理性的重新審核是績效激勵的重要環節。崗位是績效產出的關鍵場所，而職務的變更則是實現激勵的重要途徑。針對當前我國事業單位中人浮於事的突出現象，對崗位的設置和職務配備應當在實地調查的基礎上做重新審核。貫徹“按需設崗”、“因崗用人”的原則，對於宂餘崗位和人員實行減裁，對現實需求量比較大的崗位適當增加崗位和職務配備數目。以某市園林局為例，該市旅遊資源不足，遊客較少，園林局主要業務在於維護城市綠化。然而與現實情況相悖的是，該事業單位門票班人員過多，綠化班人員過少，造成了綠化崗位工作任務繁重，人員待遇只是略高於門票班，積極性受到了較大的打擊。這種現象的出現無疑是對績效激勵有害無利的。由此也可以看出，崗位設置和職務配備的合理性對績效激勵的重要意義。

（2）完善相關的崗位、職務激勵措施。

完善的崗位、職務激勵措施是績效激勵的關鍵。事業單位人事管理應當樹立唯才是用的人本思想，從員工和工作內容現實出發，制定相應的激勵措施。首先，人事管理應當摒棄職稱與行政職務掛鈎的觀念，不迷信職稱並根據職稱高低而盲目給予相關待遇。職稱在國際上通常的定義是“區別專業技術或學術水平的等級稱號”，是授予專業技術人員的“銜”或“稱號”，反映一個人的“專業技術或學術水平的等級”；職務則是指“職位規定應該擔任的工作”，在人事管理中，通常是指在工作中所擔任的職位，屬於行政序列，不同職務只是代表職位的高低，不一定代表能力和水平的高低。在進行績效激勵的時候，過分傾向職稱容易忽略員工在崗位上所做的實際工作業績和工作強度難度，造成激勵與實際工作情況相背離的反向局面。

（三）績效激勵關鍵:有效準確的反饋機制。

在績效激勵中，反饋機制的建立尤其重要。通過反饋機制的運用，可以促使人事管理工作及時調整績效考核維度與激勵形式，促使事業單位人事管理工作順利開展。從當前的形勢來看，事業單位績效激勵主要是以物質激勵與精神激勵為主，通過兩者配合使用促使工作人員對崗位和單位產生強大的歸屬感與熱情。在具體實踐中，兩者配合出現偏差的情況時有發生。事業單位人事管理中首先應當根據崗位的實際情況預設激勵方式的比例與權重，通過口頭反饋與書面反饋結合，員工反饋與領導反饋結合，公開反饋與匿名反饋相結合的立體反饋機制構建，達到有效準確的反饋目的。

（四）事業單位人力資源管理激勵體制的完善。

（1）樹立激勵管理意識。造成人力資源激勵的原因其實早就藴藏於組織的日常管理之中，只是由於組織管理者麻痺大意，沒有激勵意識和防範意識，才促使問題日積月累，最後在某個時間的刺激下，爆發出來。因此，在公共組織的日常管理中，應該樹立正確的激勵管理意識，包括:人力資源激勵觀念教育、案例教育、模擬人力資源激勵情景教育、管理層人力資源激勵管理知識培訓。同時，應該適時進行人力資源激勵管理的操練和演習。

（2）設置激勵管理預警系統。進行人力資源激勵管理根本上的辦法就是預防激勵產生，將激勵遏止萌芽期，及時改進潛在的影響因素，改變現有人力資源的不足之處。人力資源激勵預警管理是通過對組織人力資源內外部環境的全面監測，識別有代表性的激勵徵兆，對這些徵兆進行正確的診斷和評價，在激勵爆發之前進行科學預報，並及時採取應對措施，以減少組織的人力資源激勵損失，達到組織人力資源激勵良性管理、健康發展。

（3）建立市場化的人力資源配置。人力資源配置方式由計劃型轉變為市場型。即在國家宏觀調控下市場對人力資源配置起基礎性作用，以改變過去按計劃調配造成的人才積壓和人才短缺並重的矛盾狀況；建立各種人才市場，按照公開、平等、競爭、自主、擇優和原則，進行個人擇業和單位用人的雙向選擇，以實現社會人力資源的優化配置。讓有專業才能的人得以發揮自己的優勢，能者上，庸者下，形成暢通有效地人力資源流動系統。

（4）開展考核制度和職務分類改革。人力資源的考核制度是公務人員獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在公共人力資源管理中佔有十分重要的位置。現行的公務人員考核制度是工業經濟下的考核制度的延續，與知識經濟的要求相距甚遠，急需改革和完善。更新職位分類內容和建立我國公務員的職位分類制度是明確公職人員權責，防止權力的缺失或僭越的重要前提條件。職位分類制度如同私營部門的工作分析，一直被認為是事業單位人力資源管理的基石。我國於1993年8月頒佈的《國家公務員條例》（暫行）中明文規定，公務員實行職務分類制度。然而直到今天，我國還沒有對政府公務員活動進行全面系統的工作分析，沒有制定出科學、規範的職位説明書，這就使得事業單位人力資源管理中的錄用、考核、升遷等管理環節失去了基石。因此，改革現有的職位分類制度勢在必行。

（5）建立事業單位人力資源激勵應對體系。人力資源激勵應對體系的建立是在人力資源激勵產生後，使事業單位能夠有一套可依據的行動準則和實施標準。人力資源激勵應對體系應該包括:激勵產生後的激勵終止策略、激勵隔離策略、激勵消除策略、激勵利用策略、溝通和安撫策略、激勵後的恢復、激勵的評估和總結等。激勵應對體系能夠保證事業單位能夠在激勵產生時能夠迅速進行反應，採取行動，將損失控制在最低，將影響範圍控制在最小。完整有效的人力資源激勵應對體系是建立在專家反覆評估的基礎上的，徵詢各部門意見，謹慎建立，尤其是溝通和安撫措施，如果實施不當，很可能適得其反，甚至產生嚴重的後果。

人力資源績效管理體系建設思考論文 篇四

【摘要】本文主要研究了人力資源績效管理體系。主要從兩大方面進行了分析，分別為績效管理體系的構建和績效考核體系的構建，並引入勝任力模型———冰山模型，來對這兩方面的內容進行具體的分析。以促進人力資源績效管理體系在企業中發揮更大的優勢，從而促進企業的發展。

【關鍵詞】人力資源績效管理；體系構建問題

引言

本篇文章主要通過引入勝任力模型，對人力資源績效管理的體系問題進行詳細的探討，介紹了勝任力與績效管理之間的關係，深入的對績效管理體系進行研究，以提高人力資源績效管理在企業中的作用，促進企業的發展。

1人力資源績效管理體系

1.1績效標準制定的分析

制定績效標準的主要目的主要是讓員工意識到進行績效考核的真是目的，使企業員工熟悉考核的方式以及標準。從人力資源績效管理體系的方向來分析，績效標準的制定是績效管理的基礎內容。與此同時，績效標準的落實是實現績效管理的重要保障，將責任落實到每個員工的身上，提高員工的工作積極性，從而，為企業創造出更大的效益。

1.2績效的考核分析

關於績效的考核，人力資源管理體系應制定出如下幾種類型的考核方法：①關鍵事件法：在進行績效考核的過程中，應當全方位的評價員工對企業做出的貢獻以及給企業帶來的損失。②全方位考核法：對於考核對象的直屬上級，以及平級和相關人員進行綜合的評價，通過得分彙總以及指標比率比值的方式對員工進行登記劃分，從而確定出績效考核的結果。③平衡記分卡法：此種方法主要包括了崗位晉升，教育培訓，以及薪資福利等與員工的記分卡之間的關係，並對其進行密切的管理。並在此基礎上構成一套管理迴路。制定出適當的獎罰措施，激發員工的潛能，使企業員工為企業創造出更大的績效。

2人力資源績效管理體系的構建

2.1勝任力與績效的關係

2.1.1概念

截止到目前為止，很多專家學者對勝任力與績效的關係進行了多角度的分析，並且得出了不同的結論。其中，一個學者認為，對於企業員工的勝任力進行評價，其最終目的就是為了提高企業整體的績效。這是因為勝任力的評價從多個角度對企業績效有着深遠的影響。從績效的角度出發，勝任力指的是在企業中，具有優秀績效的員工，是員工對企業所做的貢獻。勝任力能夠客觀的衡量企業中的員工，主要指的是員工完成企業所要求的工作的能力，以及產生可預測到的，指向工作績效的行為特徵。由此可見，勝任力主要包括企業員工的行為特徵以及情景條件和績效關聯等條件。

2.1.2勝任力與績效的關係

勝任力與人力資源績效管理體系之間有着緊密的關聯。在企業人力資源績效管理的範圍內，勝任力主要表現為三個方面，這三個方面分別為：①勝任力與企業員工的工作績效有着密切的聯繫，通過勝任力可以準確的預測出企業中員工的績效。②勝任力與企業中的任務情景比較大，具有一定的流動性質。③勝任力具有較強的可區分性。它能夠將員工之間的工作能力區分開。所有的勝任力均符合這三個方面的內容。通過勝任力可以準確的預測員工在未來工作的能力，也可以將勝任力的指標作為考察員工業績的根據。

2.1.3與勝任力特徵的績效關係

企業應當瞭解員工的各種資源，來將他們的這種資源與企業的目標緊密的結合在一起，形成統一的目標，提高企業整體的勝任力，構建出提高高績效的組織核心勝任力。因此，企業應當堅持“以人為本”的理念，根據企業的實際情況，將管理工作的重心放在員工身上。激發企業中員工的潛能，使員工為企業創造出更多的效益。以企業員工勝任力的表現為依據，來開展企業人力資源績效管理工作，以提升整個企業的勝任力，創造出新的業績突破。實現在勝任力條件下的高績效的人力資源管理。與此同時，也表明了勝任力與人力資源績效管理之間的密切聯繫。

2.2勝任力模型的描述

“勝任力模型指的是擔任某一特定任務角色所需要具備的勝任力的總和，這個總和是勝任力的結構方式。”以勝任力的概念為依據，勝任力的模型主要包含了兩個部分，分別為：①顯著的特徵，這個特徵能夠使人一眼就看出來，更加的直觀。例如：知識以及技能，這種顯著的特徵更便於理解和測量。通過方向性的培訓，可以使這方面的技能更容易被髮展。對於是否會有優秀的表現並不能起決定性的作用。②深層次的特徵，這種特徵不容易顯現，不能直觀的展示在企業人力資源的面前，例如：自我認知，社會角色，以及社會動機等。這些都決定着企業員工的行為以及表現。通過建立勝任力模型可以看出其中的關聯，其理論基礎為冰山模型。勝任力的特徵通過描述，可分為兩個方面，這兩個方面分別為：①表層的特徵，即圖中所示的冰山水上部分的特徵，就是圖中漂浮的部分，如：知識和行為等，通過方向性的培養，可以得到卓越發展的部分。②深層次的特徵，即圖中冰山水下的部分，如：價值觀，特質，以及內驅力等。這些都是企業員工特有的人格，不利於被髮展。但是這些都是決定企業員工行為的重要因素。

2.3設定人力資源管理的目標

企業中，人力資源管理目標的設立主要包括兩個方面，分別為：工作目標的設定，以及發展目標的設定。工作目標的設定指的是自上而下的目標設定過程，通過這個過程，可以有效的將企業員工個人的奮鬥目標與企業的奮鬥目標有機的融合到一起。在這個過程中需要注意的是：員工的目標與企業的目標應當具有一致性。應當在互相信任的基礎上建設目標。企業制定的目標應當簡單明瞭。制定目標應當遵循“可量化”原則。發展目標的建設與工作目標的設定應當是同時進行的。在制定工作目標的同時，也應當對員工的工作行為要求制定出發展的目標，換句話説，就是勝任力特徵。若想設定勝任力特徵，就應該建設勝任力模型。勝任力模型主要囊括了企業中崗位所要求能力的總和，以及勝任力的行為指標。

2.4建立人力資源績效管理評估體系

2.4.1績效的監控

實現績效監控的方式主要有四種，分別為：績效的諮詢，績效的輔導，績效的進展與回顧，以及績效的自我控制。實現績效輔導的方式為：記錄企業中員工的表現，並進行詳細的分析，找出產生偏差的原因，並針對這些原因提出一些建議，幫助員工改善不足之處，提高工作績效。在有效的輔導過程中，管理者應當把影響員工績效的因素作為主要的研究對象，並對其進行綜合分析，才能實現績效的諮詢，開展，以及控制等工作。

2.4.2績效的量化比例

在勝任力的評估過程中，績效的量化比例結果是非常重要的影響因素。相關的評估人員可以以勝任力模型為依據，在進行評估工作的過程中，評估人員可以根據勝任力模型來對企業員工的行為進行監控，並且收集相關的數據。這樣，所得出的績效結果是量化的。

2.4.3績效的反饋與評估

企業中，人力資源管理人員應當根據對員工的評估，整理出有效數據，並將這些有效數據反饋給員工。績效評估是以週期的方式進行的。掌握好工作的目標以及發展的目標，促進上下級之間的溝通與交流，將這些都結合在一起。對企業中的員工進行綜合的評估。並將評估的結果進行及時的反饋。倡導勝任力的重要性，引導員工之間積極向上的氛圍，使員工和企業都朝着有力的方向發展，實現“人企雙贏”。

3結束語

綜上所述，在經濟全球化發展的今天，企業中人力資源績效管理體系的構建，能有效的提升企業在市場經濟上的競爭力。績效管理體系的構建在企業中具有重要的作用。通過本文的具體分析，希望能為日後企業中人力資源績效管理工作提供可行的參考。

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