推進績效管理引發的思考

通過上下聯動，相互配合，在公司範圍內規範並推動績效管理體系；同時期望，依託績效管理推動公司相關管理的改善。

今年，公司在目標責任書籤署的時候，把各項指標給各個部門都進行了詳細的分解，我在想：什麼指標是人力資源部門對公司目標責任的承接？

人力資源共有6大模塊，每個模塊都有對應的工作標準，人力資源主要的作用就是藉助這6大模塊，助力公司和各個部門業務開展、提供服務，但我覺得每個模塊的開展，都不能缺少了靈魂，而不是機械的做表，而是帶一種信仰，帶一種情感，帶一種信心去做，比如：績效管理，除了績效指標規範性、過程輔導監督及時性、績效評估客觀性、績效改進前瞻性外，我覺得更應該考慮：我們希望通過績效管理能為公司、為部門管理的改進帶來什麼，我們希望績效管理對員工士氣的提升帶來什麼，我們要做什麼、怎麼去做？

我看了各部門8月份績效管理模擬評估，裏面反應的諸多問題，需告訴大家：

1. 您是否真正認識到績效管理的真正意義所在並傳達到每位員工。

2. 8月份的模擬評估大部分部門評分都是100或以上；如果部門員工績效評分都好，但實際情況與之相左，公司實際經營沒有改善，問題依舊，那麼我們做何解釋，這又反映出什麼呢，我們要做什麼呢？

3. 設定的KPI項目是否能有效支撐部門的年度目標，KPI指標是否是現階段重點關注的問題、評估方法是否合適、評估依據是否齊全，評估時的思想和心態是否端正？我想説的是：你關注什麼就設立什麼指標，部門缺什麼就設立什麼指標，公司/部門重點工作是什麼就設立什麼指標。

4. 請大家反思，在開展績效管理的時候，是被動的推進，還是自主、自發地通過開展績效管理，真正實現部門工作的改善和業績的提升，並能有效地樹立自己的威信、有效地激勵員工？

我們特別建議大家思考，為什麼花了那麼多時間探討戰略目標、探討目標分解、探討行動計劃，最終考核結果仍然不能如實反映在公司的經營結果上？

我們人力的設想是，通過推行績效管理達到以下目的：

1. 通過績效管理推動公司各項制度和流程進一步的完善和落地。

2.通過績效管理推動解決相關部門工作中的難點和困惑。

3.通過績效管理進一步推動工作的計劃性、執行力的提升。

4.通過績效管理完善公司各部門日常數據的積累，為日後經營決策提供依據。

5.通過績效管理，把好的員工、不好的員工識別出來，配套正負激勵；提拔員工，培養管理層繼任團隊，對落後人員進行幫扶乃至優化。

6.最終形成良性的、健康的績效文化氛圍。

我覺得，績效管理沒有有效落地的根本原因還是在於人，在於管理層的思想和決心，在於我們共同打造的績效氛圍和文化。

我覺得是時候必須轉變了，當管理者的思想觀念沒有轉變或不夠徹底的時候，績效管理就只是人力資源部的一廂情願，而不是每個管理者和員工的共同的事情，這與公司利益不相符。

因此，我們需要把對績效管理的關注點轉移到軟性的東西上，多關注績效導向的企業文化塑造和管理者領導力的提升。

人力資源部有一個期望，就是想通過目標管理、績效管理、培訓體系搭建、管理層繼任團隊培養等一系列措施，打造一支能夠承載公司戰略，能夠凝聚公司人心的團隊。

這歸結到一起，就是績效領導力。領導力模型叫四環模型告訴我們：管理者的領導力水平與團隊績效直接正相關，既然領導力直接影響着團隊績效，那麼一個領導者的領導力對團隊的影響有哪些呢？

團隊氛圍：對團隊績效有很大影響，而領導力風格又對團隊氛圍有直接影響。

團隊凝聚力：與績效存在着很大的相關性，尤其是在高新技術企業，團隊的凝聚力與團隊績效之間呈正相關關係。

團隊目標：團隊的績效目標可以有很多種形式，數量、速度、質量、成本、客户滿意度等等；

團隊激勵：不僅包括薪資、獎金等物質激勵，也包括讚美、表揚、提拔等精神獎勵。

成員多樣化：團隊成員在性格、態度以及知識背景或經驗方面的差異影響着團隊的績效；

成員素質：團隊成員的知識、技能和態度幾個方面對團隊的績效有很大影響。

以上影響團隊績效的因素，都跟領導有關，團隊是以領導為核心建立起來的班子，領導者的領導力水平直接影響團隊績效結果，這些也是我們人力資源的核心工作，特別是當前疫情下、國際政治風雲變幻對5G行業的影響下，當公司面臨經營形式多變、內/外部客户需求得不到滿足的情況時，我們不得不拋棄原有的習慣，變革成為使其重新煥發活力的關鍵。

同時，作為一個快速發展的高新技術企業，“經營”和“管理”都是非常重要的，結合公司的發展階段和未來的發展趨勢，我覺得應保持“經營”和“管理”的動態平衡，以管理的高效率，帶來經營的高效益，防止管理的不足蠶食經營效益情況的出現，這都需要我們大家立足本職，主動出擊，加強協作，共同參與。