銀行推進運營後台“三大中心”建設經驗材料

銀行推進運營後台“三大中心”建設經驗材料

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近日，XXXX行全面應用集中監管平台，至此，經過近一年的時間，該行在全省二級分行中率先全面完成“三大中心”建設，初步實現了運營管理的規範化，切實提高了櫃面業務風險防控能力。

回顧該行“三大中心”建設的歷程，一組組數據振奮人心：到<?xml:namespace prefix = st1 ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags" />6月15日，僅用41天時間即完成了轄內XX個營業機構、XX個營業窗口的遠程授權上線推廣工作，上線率100%；以XX名專職遠程授權員替代了營業機構原來的XXX名二級主管，筆均授權時間XXX秒；到8月29日，實現了集中作業，優化了操作流程，減輕了營業機構操作壓力；到11月26日，全面應用集中監管平台，實施集中監控，實現了櫃面業務影像化、事後監督自動化、業務信息共享化、櫃面業務監控立體化。

速度源自於關注度。“三大中心”建設是XX行黨委確定的“一號工程”。XXXX行新一屆黨委成立後，針對運營管理薄弱的實際，決定舉全行之力推進“三大中心”建設，並以此為“敲門磚”，全面提升運營管理規範化水平。在“三大中心”建設推進過程中，成立了領導組織，明確了責任部門，主要領導給予高度關注，行長親自過問、靠前指揮，主管行長多次主持召開專題會議，及時協調解決建設過程中出現的各類問題，從根本上保證了工作進度。

質量源自於精心部署。為打造全新運營模式，XXXX行由行領導帶隊，先後組織人員到深圳、長春考察學習，並在充分調研的基礎上，結合實際制訂了實施方案。為抓實後台中心場地建設，專門騰出辦公場所，對中心場地進行了整體改造，配備了監控、儀器、辦公桌椅等硬件設施，達到“三大中心”建設的標準要求。在全轄範圍內公開選拔專業技能對口、政治素質過硬的業務技術骨幹，採取分批次、有側重的培訓，配齊、配強推廣和運行人員，確保高質量完成集中培訓演練。為保證精準實施，XXXXX行按照循序漸進、由易到難、合理有序的原則做好時間安排和質量控制，通過先實施全轄手工集中事後監督過渡，在分行營業部搞集中作業和授權試點，積累了推廣經驗；在上線初期，通過分析流程變化，廣泛聽取各層次管理人員和操作人員的感受和意見，逐步形成了符合實際的“三大中心”操作流程；在三大系統切換上線衝刺階段，專門制定了詳細的切換進程表，逐日逐項落實切換上線工作，參與系統上線推廣工作的人員，充分發揚“5+2”和“白加黑”的苦幹、實幹精神，為順利實現系統切換奠定了堅實基礎。

效率源自於統籌協調。“三大中心”建設涉及面廣，需要各部門協同作戰。在人員選配上，運營管理部協調人事部門，制訂了公開選拔方案，各支行全力支持“三大中心”建設人員選調工作。在人員管理上，中心人員人事關係和工資關係全部上收到市行，以二級部的形式單獨管理，確定工資標準；XXXXXXX部通過完善招待所和食堂設施，統一安排食宿，並做到福利待遇與機關員工一致；在財力保障上，財務會計部單獨劃出固定資產指標，優先滿足“三大中心”建設設施配備要求。

安全源自於科學管理。針對“三大集中”初期階段可能出現的崗位制約和監督控制等薄弱環節，XXXXX行始終堅持高標準、高質量的要求，科學管理，保證項目建設質量，切實加強風險防範。一抓制度完善。指定專人為後督中心、授權中心現場管理員，全面抓好組織建設、崗位配置、管理機制、業務學習的落實，制定“三大中心”內部管理制度，明確各業務環節操作標準。二抓外包人員管理。明確外包業務人員在業務運行、日常管理方面的責任，及時做好業務憑證掃描、補錄、入箱等的駐場管理，嚴格憑證傳遞等外包環節的交接手續和責任邊界。同時建立了監督管理和後評價等機制，確保不發生重大風險和差錯。三抓授權中心管理。授權中心負責人每天對授權成功的業務按交易類別進行抽查複審，對在抽查中發現的問題進行分析總結，及時規範授權主管授權標準，並及時在運行通報中加以提示，進一步規範各行前台櫃員操作，以達到上下聯動、統一操作、共同規範的目的。四抓隊伍思想建設。通過形式多樣、內容豐富的教育培訓，使“三大中心”隊伍能夠始終保持積極進取、奮發有為的良好精神狀態，全面克服運營管理條線點多、面廣、戰線長、工作難度大等畏難情緒，有效防止主觀厭戰、工作標準降低、管理漏洞頻出等問題出現，持續提高條線人員業務素質和崗位勝任能力。