中小企業人力資源規劃困惑與解決之道

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第一篇：中小企業人力資源規劃困惑與解決之道第二篇：中小企業人力資源規劃存在的問題與對策第三篇：中小企業人力資源規劃存在的問題與對策第四篇：中小企業人力資源管理之困惑第五篇：我的論文：解決中小企業人力資源規劃難的問題更多相關範文

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第一篇：中小企業人力資源規劃困惑與解決之道

中小企業人力資源規劃困惑與解決之道

在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，在實施企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。當前,越來越多的中小企業人力資源規劃的制定更是存在許多困惑和無奈。

在知識經濟條件下,人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也

逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對於人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略,我又怎麼搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兑現的也不過20-30”。以上便是許多中小企業hr們對於人力資源規劃的看法。那麼，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規劃？首先讓我們分析一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：

1．對人力資源規劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關係計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容,有時再加點培訓方面的東西”。

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和hr們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。

2．公司戰略目標不明確

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而後才能分解到人力資源方面，隨後才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足於不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑑，尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不象傳統業務那麼成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。

3．企業外部環境變化太快，不易規劃

市場發展變化速度很快,而行業儘管隨市場變化而作規劃,到年終目標達成率也不過20-30。如某it公司是聯想在某區域的大代理商之一。在年初,該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間裏,聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。於是作為供應鏈上的一個環節,該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃,根據要求重新進行公司的人員設置與編制,重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上,企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處於動態的變化中,相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化,從而又會導致人力資源規劃隨之變化。

4．缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的薰陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏鋭洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異於紙上談兵。鑑於人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨着各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。

人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對於尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定並有效實施人力資源規劃並不取決於公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：

1．

明確企業核心人力資源

人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什麼？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什麼？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保

核心人力資源羣體量的擴充，質的提高，並能長期的駐留於企業。

2．制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基於企業的核心競爭能力，重新評估並規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，並做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，儘可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

隨着知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要,保持一定的彈性,以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

3．建立三維立體人力資源管理模式

切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助於人力資源戰略規劃的制定與實施。

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，並進行相應的協作。總的來説，決策層負責人力資源戰略規劃(同時人力資源部門和一線經理要給予協作)和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，並協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務性服務)和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，並協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

第二篇：中小企業人力資源規劃存在的問題與對策

在企業人力資源管理中，人力資源規劃不僅具有先導性，而且具有戰略性，所以對企業總體發展戰略和目標的實現具有舉足輕重的作用。

人是生產力諸要素中最活躍的因素。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體。人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現為人才的競爭。美國鋼鐵大王卡耐基就曾説：“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年後還是鋼鐵大王”。這就説明作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理。

現在越來越多的中小企業家、企業管理者都逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但在人力資源規劃中仍然存在許多問題和困惑。

究竟中小企業有沒有必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規劃？首先讓我們分析一下中小企業人力資源規劃中存在的普遍問題：

1.對人力資源規劃的重要性認識不足

人力資源規劃是企業戰略管理的重要組成部分。企業的整體發展戰略決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關係計劃等提供了方向。中小企業往往難以從戰略的高度來思考人力資源管理工作。甚至有的老闆簡單地認為，人力資源管理無非是缺人時招人、上崗前培訓、發工資前考核三部曲，怎麼也與企業發展戰略掛不上勾。不能從企業戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理的流程上實施人力資源規劃與管理。

而中小企業的管理者和hr們恰恰也沒有充分意識到這一點，在具體制定和實施人力資源規劃時易走入就事論事、出了什麼問題就解決什麼問題的怪圈中，沒有從支持企業發展戰略的角度來規劃人力資源工作。各部門主管和直線經理也常常認為人力資源管理是人力資源部門的事，跟自己關係不大。未能從人力資源的系統管理上加以有效配合。

2.企業戰略不清晰、目標不明確

人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項管理工作的基礎和依據。但許多中小企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標。使人力資源規劃沒有方向感，不知道企業未來究竟需要什麼樣的核心能力和核心人才。企業尤其在快速擴張階段，往往涉足於不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、生產、營銷、管理、服務等各個環節也沒有成熟的經驗可以借鑑，如一些新開拓的項目，定崗定編工作也不象傳統業務那麼成熟，在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由於企業戰略不清晰、目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向性和目的性。

3.人力資源規劃不能隨着外部環境的變化而及時調整

信息社會唯一不變的就是變。市場發展變化快，企業對市場變化的反映比較快，企業戰略在調整，但人力資源規劃往往不能得到及時調整。造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

4.缺乏人力資源管理的專門人才

現實中，許多中小企業沒有設立人力資源部，大多由辦公室履行人力資源管理的職能。即使設了人力資源部的企業，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。多數中小企業領導對人力資源管理知識的學習培訓認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系統的人力資源管理知識的培訓學習。人力資源管理者在沒有管理諮詢的前提下，很難作出像樣的、專業的人力資源戰略規劃來。

人力資源工作是一項非常專業的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者，需要的是其對工作的深刻體驗、對社會與人才的敏鋭洞察和強烈的責任感。

人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對於尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定並有效實施人力資源規劃並不取決於公司規模的大小，最關鍵的是要依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當前大多數中小企業人力資源管理的現狀和普遍存在的問題，提出以下對策：

1.企業一把手要親自抓人力資源規劃工作

人力資源規劃關係到企業的人才戰略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業一把手要親自抓。只有領導重視了，這項工作才能落到實處。再則，企業一把手對企業的發展戰略最清晰，對企業的競爭能力最瞭解，對企業需要什麼樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。人力資源規劃，關係到企業的未來，不是可有可無，而是要一定做好。

2．制定明確的人力資源規劃流程<

第三篇：中小企業人力資源規劃存在的問題與對策

在企業人力資源管理中，人力資源規劃不僅具有先導性，而且具有戰略性，所以對企業總體發展戰略和目標的實現具有舉足輕重的作用。

人是生產力諸要素中最活躍的因素。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體。人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭歸根到底表現為人才的競爭。美國鋼鐵大王卡耐基就曾説：“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年後還是鋼鐵大王”。這就説明作為市場主體的企業必須高度重視人力資源的管理。

現在越來越多的中小企業家、企業管理者都逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但在人力資源規劃(內容來源好 範文網)中仍然存在許多問題和困惑。

究竟中小企業有沒有必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規劃？首先讓我們分析一下中小企業人力資源規劃中存在的普遍問題：

1.對人力資源規劃的重要性認識不足

人力資源規劃是企業戰略管理的重要組成部分。企業的整體發展戰略決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、薪酬與激勵計劃、勞動關係計劃等提供了方向。中小企業往往難以從戰略的高度來思考人力資源管理。甚至有的老闆簡單地認為，人力資源管理無非是缺人時招人、上崗前培訓、發工資前考核三部曲，怎麼也與企業發展戰略掛不上勾。不能從企業戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理的流程上實施人力資源規劃與管理。

而中小企業的管理者和hr們恰恰也沒有充分意識到這一點，在具體制定和實施人力資源規劃時易走入就事論事、出了什麼問題就解決什麼問題的怪圈中，沒有從支持企業發展戰略的角度來規劃人力資源。各部門主管和直線經理也常常認為人力資源管理是人力資源部門的事，跟自己關係不大。未能從人力資源的系統管理上加以有效配合。

2.企業戰略不清晰、目標不明確

人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項管理的基礎和依據。但許多中小企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標。使人力資源規劃沒有方向感，不知道企業未來究竟需要什麼樣的核心能力和核心人才。企業尤其在快速擴張階段，往往涉足於不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、生產、營銷、管理、服務等各個環節也沒有成熟的經驗可以借鑑，如一些新開拓的項目，定崗定編也不象傳統業務那麼成熟，在人力資源管理方面大多是走一步，看一步。由於企業戰略不清晰、目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向性和目的性。

3.人力資源規劃不能隨着外部環境的變化而及時調整

信息社會唯一不變的就是變。市場發展變化快，企業對市場變化的反映比較快，企業戰略在調整，但人力資源規劃往往不能得到及時調整。造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

4.缺乏人力資源管理的專門人才

現實中，許多中小企業沒有設立人力資源部，大多由辦公室履行人力資源管理的職能。即使設了人力資源部的企業，在行使人力資源管理職能的時候，也普遍存在一些問題。主要表現在：第一、人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。多數中小企業領導對人力資源管理知識的學習培訓認識不足，沒有有效安排人力資源管理者進行系統的人力資源管理知識的培訓學習。人力資源管理者在沒有管理諮詢的前提下，很難作出像樣的、專業的人力資源戰略規劃來。

人力資源是一項非常專業的，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源者，需要的是其對的深刻體驗、對社會與人才的敏鋭洞察和強烈的責任感。

人力資源規劃是組織可持續發展的保障，其重要性對於尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定並有效實施人力資源規劃並不取決於公司規模的大小，最關鍵的是要依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當前大多數中小企業人力資源管理的現狀和普遍存在的問題，提出以下對策：

1.企業一把手要親自抓人力資源規劃

人力資源規劃關係到企業的人才戰略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業一把手要親自抓。只有領導重視了，這項才能落到實處。再則，企業一把手對企業的發展戰略最清晰，對企業的競爭能力最瞭解，對企業需要什麼樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。人力資源規劃，關係到企業的未來，不是可有可無，而是要一定做好。

2．制定明確的人力資源規劃流程<

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理清企業發展戰略——確定企業現實與未來所需的核心能力——確定企業所需的核心人才——進行崗位分析——進行人才需求預測——進行人才供應預測——制定人才招募與儲備計劃——制定人才培訓與開發計劃——制定人才薪酬與激勵計劃——制定人才績效考核與晉升計劃，按此流程制定和實施人力資源規劃。

3．根據企業發展戰略，確定企業核心人才

人力資源規劃的起點是清晰的企業發展戰略和確定的企業核心競爭能力，從而確定企業核心人才。這是人力資源規劃的根本。核心人力資源是決定企業生存發展的關鍵因素，人才需要激勵機制、需要教育培訓、需要設計合適的職業生涯計劃、需要量的擴充，質的提高，並能長期的駐留於企業。

需要特別強調的是，人力資源總監、人力資源部經理、人力資源主管是企業核心人才之一。人力資源規劃的目標就是滿足企業發展中的人才需求，實現人才供需的基本平衡。

4.制定具有前瞻性的彈性的人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是基於企業的核心競爭能力，能根據市場的不斷變化，及時重新評估並調整企業的人力資源規劃，在保證企業核心競爭優勢的條件下，及時滿足因外部經營環境變化導致的人才的需求。就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，完善預備性的人力儲備規劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，儘可能快地配備企業所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。

隨着知識經濟的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移而出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

5.建立三維人力資源規劃管理模式

切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，需建立一個在決策層、人力資源管理部門和一線經理之間進行科學分工與協作的三維人力資源規劃模式，這將有助於人力資源規劃的制定與實施。

三維人力資源管理模式，要求決策層負責人力資源戰略規劃的把關，人力資源部門和一線經理要給予協作；人力資源管理部門具體負責人力資源戰略規劃的制定、崗位分析、需求和供給預測、招聘、培訓、薪酬設計、績效考核與激勵及人力資源規劃評價等基礎業務；一線經理配合人力資源管理部門做好崗位分析、人員的面試篩選、崗前技能培訓、嚴格管理和評估激勵等輔助，形成對人力資源規劃齊抓共管的局面。

6．加強人力資源管理隊伍建設

把既有人力資源管理實際經驗，又有人力資源系統理論知識的人才配備到人力資源管理崗位上來。對從事人力資源管理的各級人員進行系統的培訓，不斷提高其人力資源管理水平。

總之，中小企業不但要重視整體戰略規劃，而且要制定與整體戰略相適應的人力資源規劃，制定適宜的選人、用人、育人、激人、留人的人才政策，保證企業核心競爭能力。

人力資源規劃服務於企業的總體發展戰略，規定着企業人力資源開發、使用和激勵的大政方針，為企業發展提供所需的人力支持，實現人力資源的供需平衡和最佳配置，保持企業智力資本競爭的優勢，保證企業戰略目標的實現。

第四篇：中小企業人力資源管理之困惑

中小企業人力資源管理之困惑

人力資源管理或以前的人事行政管理（這兩者之間從理論上説也許有較大的不同），既是經營管理的前沿話題，在實際的運作體系中又常常成為邊緣化的對象。總是在清晰與模糊之間徘徊，顛峯與谷底之中顛簸，若即若離，重要並痛苦着。人力資源之重要性似乎是一個不需要過多詮釋的命題，但為什麼會出現如此尷尬而又不可思議之狀況呢？這個問題是一個多重因素交織的問題，從不同的層面，不同的角度論述的大家專著已是汗牛充棟，無可勝數，結論可能也會是“百花齊放，百家爭嗚”，故筆者卻不想也無法進行“三百親十度”視角的全方位分析，僅能結合自己經歷與體會就常見“困惑”作以很“個人”的分析。

一、人力資源與人力資源管理不是同一個概念

這一點也許是人力資源管理者發牢騷時最易提到的話題：“唉，什麼人力資源管理是第一資源呀，人力資源什麼也不是”！也許是把這兩個概念沒有較好區分的原因吧，人力資源是公司達成企業整體目標的輸入項之一，而人資源管理者則是人力資源工作達成的具體操作者，雖然人力資源管理者是人力資源工作的具體擔當者，也可以説人力資源管理者是人力資源的具休化。但實際工作中，由於人力資源工作的特殊性所決定，影響企業人力資源導向的因素較多，例如：培訓是公司人力資源提升及執行力提升的重要途徑，但若公司不重視，不願投入資源或其它部門配合不到位，或公司業務忙時，連老總也只能敷衍：培訓？等一下再説吧！人員的定位很大程度上可能是職能部門或公司決策層左右，人力資源很大程序上只能是敲敲邊鼓。考核獎懲及去留的決定，只能是職能部門、公司高層決定，人力資源部很可是過程的參與者或呈辦者的角色。一句話：人力資源在大部分公司裏的權責都會被不同程度地被分割。往往成為二次權力。不論我們願不願承認，不論是何種原因導致的結果，公司的人力資源工作的好壞都不是由人力資源一個部門決定的，客觀地説，好，不全是人力資源部門的功能；反之，也不全是人力資源的不力。這種觀點可能決策層更易產生。

這與整個企業管理初級階段的大壞境不無關係，到底什麼是人力資源可能還是一個較新的概念，現在大部分公司“行政人事部”的標牌都也換為“人力資源部”，但在公司高層的深層觀念中是否隨標牌的變換而同步更新才是聞關鍵的！

二、人力資源部門職責難以明晰化，是整體職能規劃所必須的

當然這樣提出是與其它部門如營銷部、生產部、開發部、技術部等部門相比而言。由於人力資源部是一個職能別部門與部門別部門交織的部門，職能別也就是説它不僅僅指做好本部門工作就ok，很大一部分職能還與其它部門有關，而其它部門又往往處於直線職能體系

中，有直接的上級部門，好多職能如規章制度的執行其實需要與各職能部門的配合，可問題就出來：公司制度執行不好，到底是人力資源部制訂、督查不力，還是各職能部門宣導、推動落實不力？招不到高級適合公司的人才，是人力資源工作不力還是公司不捨得與人才能力相匹配的高薪？

有的外資公司也叫人力資源部（或行政人事部）為不管部，很明顯也就是產品環上的職能部門不方便管或不願管理的工作大概都可以划過來。所以人力資源部往往是大到企業文化、管理理念、公司組織架構、整體策劃等管理大家、心理學家都只能“各抒己見”的大課題，也有吃喝拉撒的雞毛蒜皮，還有內部衝突及勞資關係的大難題。當然大的集團化公司人力資源與行政部分開的可能令當別論。

醫能醫人而不能自醫。人力資源部是公司人力資源規化、職能部門崗位職責的制定者，自己卻不能給自己一個明確的定位、清晰的職能界定，真是讓人難以想得通但又必須面對！這一點正是人力資源部與其它部門最大差異點，也是挑戰點。

三、職位需求與現人力資源管理者素質與實操能力的要求還有較大的落差

人力資源的各項職能決定了它是一個多學科交叉的學科。關係到公司經營管理的各層級。

最高到老闆老總，低到最基層員工所想所做，又關係到各部門、各系統，關係到系統性工作如：公司文化層面的提煉、規範、宣導、形成、及動態維護。管理系統的整合，制度宣貫與動態維護。培訓工作的策劃、推動、落實與成效檢討。人是社會動物，説到“人”很大程度上需考慮整個社會環境的方方面面，如：社會經濟、人文、民族文化、歷史、法律、道德、倫理的大環境及相關的子環境的差異與變遷。還需管理學、運疇學、歷史學、心理學、法律學、文學、財務學、生理學等相關學科作為工具。還要考慮社區、公司子環境的影響。還有老闆及其它決策層的信仰、文化、公司成長曆程等因系對管理無形、有形影響等等。對公司各部門業務還需有相當深刻的認識，對各項工作各系統的內在聯繫有實質的體驗，經驗積澱。

以上條件與知識的儲備，只是做好人力資源工作的必要輸入項，還需對公司現狀的準確掌控，人際關係能力的配合，公司專業知識的再學習。

但以上輸入項，大部分都是僅僅用來表述時容易，與實際的工作融合時就很難操作，特別是“度”的把握。這些不確定性也許就是關於人力資源及相關領域專家論述最多的原因，甚至是觀點相互矛盾的論述也不少見，但沒有人説它是錯的，只看你如何理解。如何針對不同的大壞境，不同的適用對象，不同的情景下“度”的把握與靈活發揮！

四、人力資源部門是一個直接的費用中心

人力資源部在直接的表現上是一個費用中心，而不是一個直接的利潤中心。不是構成產品環（當然服務也是產品的形式）的直接一環，這一點特別在中小型企業表現得較為突出。

人力資源管理具有兩極性，即高端管理與日常雜務集於一身的定位所決定。由於中小企業不可能拿出百萬薪來請一位能達到高端水準的人力資源管理者，不能成為高層在人力資源領域或管理方面的補充，很可能就會走向另一個極端，那麼可能在決策者心目中的價值就會大打折扣，成為潛在的過渡型角色。因為高層甚至其他人都會説，你説的我都知道呀。那麼權威性就會大大降低。由於人力資源管理的不確定性及非直觀性，決定了它需要高深理論、高eq，但只能通過平凡的形式表現出來的一種職位。績效表現在多數時間也往往是“無過便是功”。可喜的是人力資源的重要性及特殊性意識正被喚醒，署光初現。

這一點也正是中小型企業，特別是民營企業被詬病之處，現實與理想如何選擇，如何銜接，近期利益與長遠利益如何平衡，對我們，對老闆，對公司都是需深思才能做出的重大抉擇。

以上對人力資源工作特點及所處環境現狀，及深層原因作了簡要分析，依本人體會提出如下想法：

一、加強自身素質提升及經驗歷煉：就象我們常説的一句話：我們無法改變世界，但我們能改變自己。全面提升自身素質與實戰經驗的歷練。達到高端境界，達到“資深”，讓我們自己承擔塑造我們發揮空間的重任。

二、提升人力資源工作的附加價：真正做到高層的參謀與助手；企業文化的引導者、塑造者，業務部門的夥伴，員工的知心朋友，執行的先導。由於其“難”及不確定性，也正好給了我們深度發揮的自由空間。

三、以良好的服務心態面對人力資源工作，不能老是隻扮演一個哀哀怨怨的深宮怨婦形象。要有甘當幕後英雄的心胸。服務是人力資源工作的一個極重要支撐點。

四、積極影響上級的人力資源管理者才是合格的人力資源管理者，因為我們的許多工作都需要上級“點頭”，取得上級認同是工作推進的前提，否則我們就會走向另一極，就可能變成雜務工，被邊緣化。影響上級是深層改善推進的前提，否則其它工作的改進都將事倍而功半。

五、加強溝通協調、請示、宣導、建立共識，是人力資源開展工作有效的前提。因為它面對的是全公司。這一點説得最多，也是最難的。

六、建議公司將人力源部門行政級別提高。因為它是一個帶有項目性的橫向職能部門。記得在一個hk公司時人力資源部（當然那時叫行政人事部）任職時，公司曾有明確規定：比任何平級部門高半級，這種提法是否合適，暫不多述，但它至少給大家清楚地傳達了一個信息，表達了一種公司對人力資源部的定位。

七、良好的品德是人力資源管理者重要的加分項。當然任何職位都需要良好的品德，但品德對人力資源管理者要更高！更需要用人格魅力的背景來烘托。因為此職位的許多工作很難有一個量化的、易於操作的考核標準，其工作輸出也是不易控制的，説得通俗一點就是“憑良心”，所以公司高層為預防風險，更注重選人時品德的可信任度，公司需要種專才，需要通才，更需要可以作為“心腹”的“忠”才，其實有才能者多與有品德者，

沒有過多的建議，沒有過多的解釋，因為人力資源管理是一個大寬泛的課題，既是一個很理論的課題，又是一個很實踐，很操作性的課題，以上幾點提法我相信並不算是很新穎的觀點，但確實也是本人的親身體驗，我相信大家都已看出，以上的現狀及原因分析也一定是掛一而漏萬。但人力資源管理也許就是這樣，它不是用來説的，也不是用來寫的，它是靠做

的——就象開車與游泳，是一種靠操作來漫漫體會的。

其實這篇短文有一半也是想寫給我們的老闆{老總}的，人力資源工作（或行政人事）工作的績效如何，老闆（老總）有時可能是決定因素，而不能只看着人力資源無助地獨自跳舞，您不應是旁觀者，而應成為人力資源管理者（或行政人事）的強有力後盾——因為老闆（老總）自始至終都是人力資源工作的一部分！

在過往工作中曾品嚐過成功的喜悦，也曾體會過許多的無耐。只有體會，沒有結論，只能算拋磚引玉吧。

第五篇：我的論文：解決中小企業人力資源規劃難的問題

研究中小型企業人力資源規劃難的問題

摘要

人力資源規劃的目標就是適時適量及適質地獲得所需的各類人力資源以配合組織發展的需要。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對於人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。中小企業的規模小，市場應對機動靈活，既是它的優勢，也是制定人力資源規劃主要面對的挑戰。 然而，中小企業人力資源規劃現狀我國統計部門指定的中小企業標準為職工人數2014人以下或銷售額30000萬元以下。中小企業在國民經濟中佔有舉足輕重的地位，它大約提供了75％的城鎮就業機會，60%以上的出口總額。因而關注中小企業的管理問題具有十分重要的現實意義。人力資源規劃的目標就是適時、適量及適質地獲得所需的各類人力資源以滿足組織發展的需要。越來越多的中小企業也認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對於人力資源規劃的制定和實施卻存在諸多困惑和難題。現有的人力資源規劃理論很少有能適合中小企業的，同時也受制於企業規模小，組織不正規，缺乏資金等客觀問題。

關 鍵 詞：中小企業；人力資源規劃；彈性人力資源規劃。

目錄

摘要………………………………………………………………ⅰ abstrac………………………………………………………………ⅱ

第一章 緒論………………………………………………………

1．1 研究背景及研究意義..............

1.1. 1研究背景...............

1. 1. 2研究意義.....................

1.2國內外研究綜述.....................

1.2.1國內外理論研究綜述....................

1.2.2國內外實踐研究綜述. ...................

1.3研究方法與思路.....................

1.4論文的創新點..................

第二章中小企業人力資源規劃理論與方法綜述.....

2. 1中小企業人力資源規劃基本內涵...................

2.1.1中小企業人力資源規劃的概念..............

2.1.2中小企業人力資源規劃的特點..............

2. 2中小企業人力資源規劃模型.............. 2.2.1 人力資源規劃模型.....................

2.2.2小民營企業資本運營模式模型..............

第三章 大型企業與中小企業的人力資源規

劃.....................

3.1大型企業zna公司背景簡介...............

3.2zna公司人力資源現狀及存在的問題.............

公司人力資源現狀.................

3.2.2zna公司人力資源規劃存在的問題...........

3.3zna 公司戰略人力資源規劃設計.................

3.3.1 zna 公司戰略分析................

3.3.2 zna公司人力資源需求預測................

3.3.3zna公司人力資源內部供給預測..............

3.3.4zna公司人力資源供需平衡....................

3.4zna 公司戰略人力資源規劃的實際運用................

3.4.1公司戰略性人力資源規劃實施前的準備工作.............

3.4.2公司戰略性人力資源規劃的實施過程及控制...............

3.4.3公司戰略性人力資源規劃實施的效果評估............

3.5中小型企業yzc公司背景簡介..............

3.6yzc公司人力資源現狀及存在的問題................

公司人力資源現狀................

3.6..2yzc公司人力資源規劃存在的問題...................

3. 7yzc 公司戰略人力資源規劃設計.....................

3.7.1yzc 公司戰略分析....................

3.7.2yzc公司人力資源需求預測.....................

3.7.3yzc公司人力資源內部供給預測..............

3.3.4yzc公司人力資源供需平衡.....................

3.4yzc公司戰略人力資源規劃的運用....................

3.4.1公司戰略性人力資源規劃實施前的準備工作................

3.4.2公司戰略性人力資源規劃的實施過程及控制...............

3.4.3公司戰略性人力資源規劃實施的效果評估...........

第四章 大、小型企業的人力資源規劃的對比...........

4.1大、小型企業人力資源規劃認識上的對比................

4.2大、小型企業人力資源規劃系統性的對比................

4.3大、小型企業人力資源規劃的運用的對比................

4.4大、小型企業專業部門與人才管理的對比...........

4.5大、小型企業對市場變化的反應速度的對比............

4.6大、小型企業對內部員工的管理的對比. .............

4.7大、小型企業人力資源規劃的危機及其治理的對比.........

第五章 對比結果的分析與解決方法.............

5. 1明確企業核心人力資源.................

5. 2做好人力資源規劃三部曲明確戰略目標....................

5.2.2制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃............

5.2.3建立三維立體人力資源管理模式體系.............

5. 2做好企業外部環境分析.................

5. 3做好人才資源儲備與員工的培訓...............

5.4完善人力資源信息系統...............

5.5提高人力資源從業人員素質................

第六章yzc公司人力資源規劃的理論實踐............

6.1yzc公司人力資源規劃實施的過程.............

6.2yzc公司人力資源規劃實施的效果.............

第七章 結果與展望....................

7.1論文總結......................

7.2存在的不足及進一步研究的展望.......... 致謝.......................... 參考文獻....................... 附錄....................

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