目標績效考核方案（精品多篇）

做績效考核的意義 篇一

一、績效考核概念的定位——總結

通常，人們對績效考核的認識是績效考核就是填表打分，按照人力資源部規定的時間，在人力資源部提供的考核表上，對員工過去一段時間的表現進行打分，然後按照企業的要求劃分等級，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鈎。我把這種考核概念總結為兩個字：“打分”。這種定位是不準確的，至少是不全面的。因為一旦我們把績效考核的定義定位為“打分”，那麼，作為績效管理的中堅力量、績效管理政策執行者的直線管理者，將會只做最簡單的工作，只完成最低的標準，就是在規定的考核表格上打分，除此之外，他們不會在關心其他與考核有關的事情，因為他們認為打分是為了完成人力資源部的任務，績效考核是額外的工作負擔，完成打分已經做了額外的工作，再做其他的工作，就划不來了！

於是，直線管理者的頭腦中就會認為，所謂的績效考核，實際上就是對員工的表現進行打分。

於是，績效考核就成了被企業利用了的工具，就無法發揮改善員工的績效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無法幫助員工改善績效的！只是在考核表格上打個分，怎麼可能對改善員工的績效有幫助呢？要想對員工的績效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個工作就是“總結”。這裏的總結有以下含義：

1、對過去一個績效週期內管理者與員工的工作進行總結這些總結包括：制定考核指標和考核標準的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經達成一致？在績效週期內，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，並被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設性改進意見是否得到了執行？等等。

這些問題在績效考核的`時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。 這樣，員工才能消除對績效考核的牴觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批鬥會和菜市場，減少雙方的互相指責和摩擦。

2、對過去一個績效週期內員工的績效指標達成情況進行總結在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數，把表格交給人力資源部就完成任務了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。

績效考核要想發揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現的打分情況告訴員工，並將每項內容員工的具體表現告訴員工，這當中，既有好的表現，也有差的表現，這兩種表現都要反饋。

對於員工好的表現，反饋要具體，而不能只是籠統地説很好。要告訴員工，他的這種表現為什麼好，好在哪裏，不能僅僅説，“王輝，你這幾項工作表現很好，我很欣賞”。這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現，所以，對於好的表現泛泛而談是沒有作用的。

要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以説，“王輝，上週六，你為了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的製作質量很高，受到客户的認可和好評，我對你的敬業精神和工作質量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續發揚！”對於差的表現，管理者也應該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如：“王輝，8月16日，你製作的標書裏面的報價出現了錯誤，最後不得不在開標後與客户協商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什麼原因造成的？”

3、對績效管理體系的運行進行總結一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結。

有總結才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞：“執行+反饋”。直線管理者一方面要執行企業的績效管理政策，有不同意見也要執行，因為不執行，你不可能發現真正的問題，不執行也不可能有問題存在，只有先按照企業設計的績效管理政策執行了，作為執行者的直線管理才可能發現問題，這個發現問題的手段就是總結，總結之後再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然後由人力資源部統一調度各級管理者進行研討，最後再來調整。

這裏的總結包括：績效目標制定得是否合理？考核標準制定得是否合理？公司的績效激勵政策是否合理？各種表格工具是否合適？員工在績效考核的表現，等等。通過對執行政策的總結，為企業調整績效管理政策提供依據，使企業的績效管理髮揮更好的作用。

似乎，打分和總結只是兩個字的改變，但實質卻有很大的差別，這是一種觀念的更新，是一種看待績效考核概念的新視角，所以請管理者重新審視自己對績效考核的定位，從“打分”轉到“總結”。

績效考核的目的： 篇二

績效考核的目的是使上級能夠對部下具有的擔當職務的能力以及能力的發揮程度進行分析，做出正確的評價，進而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調動員工工作積極性、提高工作績效，亦是對員工職務的整、薪酬福利、培訓及獎金核定的重要依據，明確員工的導向，保障組織有效運行，給予員工與其貢獻相應的激勵。

績效考核的概念 篇三

績效考核(performance examine)，也稱成績或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估。

企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業在制定發展規劃、戰略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是説每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關係，績效考核是對被考核主體過去進行評價並對其來產生影響。

績效考核案例分析 篇四

案例：績效考核在檔案管理工作的作用

近年來，我國檔案事業步入了新的發展時期，各級黨政、事業、單位及機關檔案管理部門，通過對各類檔案、資料收集、整理、鑑定、保管、統計和現代化技術的運用，使檔案在處理歷史遺留問題、反映歷史沿革等方面所起的作用越來越明顯，社會各項事業對檔案信息資源的需求日益增大，檔案工作從傳統的檔案實體管理方式向全面的檔案信息管理和檔案信息服務方向轉變， 已成為一種必須的趨勢。但作為企業，檔案管理工作因無法直接給企業帶來經濟效益，而容易被忽略或不給予足夠的重視，往往“直到用時方恨少”，感覺檔案管理工作重要的時候才強調一下，領導不重視，部門和個人更不重視，企業檔案管理部門處於在夾縫中生存的尷尬狀態，不要説檔案信息資源的開發利用，就連最基本的收集都成為一個難題，在檔案資料的借閲上也經常出現“有借無還”的事情，而檔案管理人員卻因沒有制約權而束手無策。隨着檔案資料在企業改革發展、經營、管理、安全及地區關係方面的利用效果愈加明顯，使檔案管理工作得到日益重視。本文試在檔案工作實施績效考核方面結合本單位情況，闡述個人的一些看法。

一、檔案工作實施績效考核的意義

績效考核是現代企業管理模式的主要方式，是企業根據自身特點採取的與之相適應的激勵機制，實行科學的評價體系，對職工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，從而促進改善職工的工作行為，充分發揮職工的潛能和積極性，以求更好地達到工作目標。

科學規範的管理檔案，是衡量一個企業業績與管理水平的重要尺度。檔案作為歷史的真實記錄，在企業管理各項活動中都發揮了很好的憑證、依據、借鑑、參考、史料的作用。將檔案工作納入績效考核管理，可加大檔案工作的督導落實力度，對提高檔案資料的完整程度和工作管理水平發揮着重要作用。主要體現在五個方面：一管理作用。通過考核辦法的制定和落實，可進一步明確檔案工作的工作目標和工作標準，在工作過程中起到溝通、學習、改進等作用。二激勵作用。通過績效考核的獎優罰劣，改善調整檔案及相關人員工作行為，促使檔案及相關人員更加積極、主動、規範地去完成檔案資料的收集整理、歸檔、借閲及利用工作。三導向作用。以檔案工作規範化為績效考核標準，以考核標準規範工作行為，確立檔案工作方向。四監控作用。通過績效考核，對檔案工作過程、環節、質量及效率等方面進行監督、規定及考評，獲得反饋信息，可有效促進調整和改進檔案工作。五約束作用。將檔案工作納入績效考核，與獎罰掛鈎，可以對機關責任部門和人員起到較好的約束作用，促使其不得不幹。同時，也是對檔案工作人員的約束，借閲人員工作的好壞也可以提出，並可進行考核獎罰。

二、建立完善檔案管理的責任體系

以績效考核為平台推進檔案工作的責任化管理，目的在於“分解目標、落實責任”。也就是將文件資料的形成、積累、整理、立卷、利用工作，納入科研、生產、基本建設等單位的工作計劃，納入領導工作議程，納入有關人員的崗位責任制，將檔案工作責任落實到檔案室及各相關人員，可有效提高有關領導和人員的檔案意識。通過實施目標及過程考核，達到實現檔案工作科學化、規範化、制度化管理的目標。

在檔案工作責任體系中，將檔案工作納入相關工作流程當中，起到相互監督與聯繫的作用。例如，在外購設備儀器或引進項目時，機關部門以書面通知檔案管理人員參加驗收，並由檔案管理人員會同專業人員對文件材料進行驗收，由設備採購人員負責收集整理，在設備開箱驗收起或安裝調試一個月內向檔案部門歸檔。文件材料不齊全、驗收單上無檔案人員簽字，財務部門不予辦理款項支付手續。通過此種方式，可極力避免原始資料的丟失和遺漏，易於收集第一手資料，亦無形之中對機關管理部門和人員施加必須保證資料齊全和及時上交的壓力，對檔案管理工作的第一步一收集的完整性奠定了堅實的基礎。綜上所述，通過檔案工作責任體系的建立，降低了檔案室工作的被動性，促進達到檔案工作各方面規定要求，減少催交檔案資料等環節，提高了工作效率。

三、做好檔案工作的流動性管理

檔案部門的主要任務是檔案材料的整理、管理、投放、傳遞和週轉，是一個流動性的管理過程。檔案管理的根本目的在於檔案利用，工作的最基本要求是保護好檔案資料的完整性。要確保參考價值的文件保存完好以備利用，績效管理就要有的放矢，把握好兩個方面重點，一是文件資料歸檔，二是文件資料借閲，也就是一個“進”和一個“出”兩個環節。

對檔案資料的流動性管理上，通過績效考核可切實起到約束和監督、利用和保護的作用，重點突出嚴格性、規範性、時限性，以及對檔案人員和其他人員的雙方管理，保障檔案工作的順利開展。例如，歸檔的文件材料的質量是檔案質量的先天因素，如歸檔的文件材料應為原件、載體和本身應符合耐久性要求等，因此，在文件材料歸檔前，檔案室人員要嚴格檢查歸檔文件材料是否符合歸檔要求，對於未按照歸檔材料規定及未達到規定要求的，每條扣 分（本分值與該單位部門及人員的績效工資掛鈎），並採取適當措施進行改正；對違反借閲制度，不按期歸還檔案或資料者，檔案管理部門將下發檔案、資料催還通知單，在規定期限內強行收回，每延誤一天扣績效分，直至歸還所借檔案。總之，切實抓好檔案資料的“進出口”，是保證檔案資料的完好再利用的重點。

四、促進檔案工作發展

檔案工作實施績效考核，是為了適應企業發展形勢需要，對檔案工作作出適時和全面的評價，查找工作中的不足，發現與規範要求的差距，以尋求更為有效的服務新途徑，提高檔案利用的質量和水平，更好地發揮檔案的作用，在企業創造效益的同時，促進檔案事業的發展。

檔案意識是制約檔案事業發展得關鍵性問題。績效考核工作的開展，可有效促使企業職工轉變檔案觀念，更好地認識檔案工作的重要性。在日常工作中，績效考核作為管理手段，“提醒”資料積累者主動把材料上交檔案室。檔案室在規章制度的“指引”下，對檔案進行科學系統管理，把“死”檔案變成“活”檔案，單位或人員需要時隨時提供，充分發揮檔案的使用價值。實踐證明，績效考核貫穿於檔案管理工作各個環節，與經濟利益掛鈎，嚴格考核，可有效規範檔案工作行為，引領單位部門或機關人員強化檔案意識，提高檔案工作的主動性和檔案利用的質量及水平，為檔案事業的各項工作發展打下堅實的基礎。

以上就是學習啦小編為大家提供的績效考核目的，希望能對大家有所幫助

企業績效考核有效性的影響因素 篇五

1、績效考核定位模糊

所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。在現實應用中，許多企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系會考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過於狹窄，或者為了考核而考核，使考核流於形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同於獎金分配製度，非常明確地規定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴重的是在某些企業甚至出現員工儘可能少做事的現象，因為做得多，犯“規”的機率就大，也就意味着被罰的機率大。所以，沒有人願意承擔那些對於企業非常重要、但容易犯“規”的工作。加上考核方法不完善、考核結果不準確，勢必造成員工對考核的牴觸。

2、績效指標缺乏科學性

選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中一個重要的，也是比較難於解決的問題。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計射相結合卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

3、績效考核的主觀性

健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產生偏差，常見的如；暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”；類己效應，對那些和自己的某一方面（種族、籍貫、性別、學歷、專業、母校、志趣、業餘愛好等）相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；趨中效應，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規律，不從事實出發，或由於沒仔細考察下級的表現而不願給出“最優”與最劣”的極端評語，乾脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”；近因效應，不久前發生的、時間較近的事件印象較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特徵，較久遠的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與有效度。

4、績效考核缺乏溝通與反饋機制

績效評價被當作。機密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導教育的作用。在許多企業中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的，考核指標是如何提出來的，考核結果是什麼，考核結果究竟有什麼用處等等，至於自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什麼原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。

做績效考核的目的 篇六

近來，我所在的團隊正在組成一個小組進行績效考核(KPI)關鍵指標設計。

過程中，我看到大家的茫然與不專業。其實，我根本不能怪大家，因為中國很多企業都搞不清什麼是績效考核？為什麼要績效考核？

我想，罈子裏也有很多的朋友是做企業的，一定也在企業內部做過績效考核，所以，今天拿來和大家分享一下，不對之處，多多指教。

首先，績效考核的目的：很多企業做績效考核的目的，就是為了簡單的對員工的工資進行加減，所謂的量化員工工作，出發點錯了，自然會有錯誤的結果。

其實，從我們學習的績效考核裏（我們的老師是美國人力資源協會的副會長單位，應該比較專業），真正導入的目的是為了：找到員工勝任工作模型裏的實際工作狀態與公司要求之間的差距，並提出解決方案，幫助員工更好的完成工作目標。

考核本身並不是最重要的，最重要是考核結果的運用和分析。

因為績效考核涉及很多專業的工具，所以，就會讓這項工作顯得比較複雜和難操作。

而對於考核工作，最重要的環節是：績效面談。

尤其是拿到一個員工考核很差的結果，我們很多領導腦海裏第一時間出現的方向是：這個員工不合格，我要開掉他。

其實，還是説那句話，沒有不合適的人，只有用錯了地方的員工。對於考核結果，我們要認真的幫助這個員工分析，為什麼是不好的成績？問題是出在個人能力匹配上，還是出現在團隊配合上？是技術層面的，還是心理層面的？是必然結果，還是特殊時間裏的無意識結果？

總之，每個考核結果背後，都會透射很多平時的工作行為，作為一個領導，幫助員工分析數字背後的原因很重要。

同時，我們並不是找到原因就不管了，負責任的態度是幫助員工建立改進計劃，同時運用PDCA的管理工具，不斷地幫助員工去改善，爭取在規定範圍內達到理想的工作狀態。

每個人都是相互的，當你真心去幫助你的員工提高，幫助他改善的時候，他是可以體會到的。

績效考核到底應該用什麼工具？很多人為了圖時髦，搞些最新的工具拿來用，結果自己都一頭霧水。其實，人力資源管理工具，沒有最好，只有最合適。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企業現狀，符合你目前人員的理解力，就可以用。

當然，我不得不説，相對來説，這是個非常專業的工作，希望各位領導能夠尊重專家的經驗，不要以為自己什麼都懂，按照自己的理解去操作。這裏重要的問題是經驗，一個經常設計指標和參加考核的專家，可以預見性的看到很多未來有可能要發生的問題。

還有一點也很重要，就是一定要讓所有參與的人員懂得績效考核的基本概念和方法。其實我們説，看起來考核是在考本人，其實，考核是在考打分的人。

我們經常看到很多同事，茫然的拿着卷子，憑感覺在打分，即不知道為什麼這樣打，更不知道量化的工具在哪裏？

其實，按照我們在日本商學院的所學，一個人的工作，70%的是可以量化的，你們可以想象，沒有辦法量化的工作，多麼難評估？

我們經常看到很多企業的考核表上出現“工作積極努力”這樣的字眼，我暈，請問，如何打分？這分明是印象分，太難衡量。

還有，考核要提前設置等級比例：不同的企業發展時期，要設置不同的比例，比如優秀佔多少？中間佔多少？很差佔多少？當你想大步向前，非常鼓勵先進時，可以將優秀多放一點，儘量鼓勵先進；當你企業屬於穩定期，需要夯實管理基礎，強化內部管理時，要注意人員的穩定，中間的人可以多一點；當你的企業機能開始下降，人員心態老化的時候，可以加大不合格的比例，強化大家的危機意識。

不過，末位淘汰要謹慎使用：除非你覺得你的考核天衣無縫，否則不要用，要不一個被末位淘汰的員工會非常心不服，口不服，客觀的説，目前中國任何一個企業都做不到考核的天衣無縫。

總之，績效考核是一個專業性強、相對複雜以及對公司達成目標很重要的工具，請大家尊重專業，妥善用好！