管理案例分析（精品多篇）

管理案例分析 篇一

一、考試題型： 0

二、重點複習範圍：（課本、複習指導冊、中央電大IP課件） 01、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45） 02、誰來承擔損失（複習指導P27：大學生田野買書的案例） 13、艾琳化粧品公司（複習指導P25） 14、機牀操作工的工作崗位職責（複習指導P10：組織崗位設計中工作分析的案例） 15、大明服裝公司的激勵 16、賈廠長的領導行為（複習指導P8，但參考此處！） 27、王震業現象（課本P122） 28、齊山市帳篷廠的選舉** 39、摩托羅拉的員工培訓（複習指導P17） 510、愛華公司裏的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件） 511、重慶市燕祥醫藥有限公司的衝突管理（複習指導P37） 612、飛龍集團的失誤 613、誰是派往海外子公司的最佳人選（複習指導P41） 714、浪濤公司（課本P124） 715、“銥星”的隕落（複習指導P22） 816、美國明尼蘇達礦業製造公司 （課本P291：創新先鋒3M） 817、銷售部經理人選 918、波音公司的新計算機系統 1019、前景內燃機公司的激勵問題（複習指導P19） 1120、肯德基炸雞進入中國市場的祕訣（課本P68） 1121、銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內容） 1122、漢諾公司的成功之道（課本P79） 1123、忙碌的生產部長（課本P63） 1224、喬森傢俱的五年目標（課本P82） 1225、年輕人辭職引發**的案例（複習指導P21） 13

中央電大IP課件網址： 13

《管理案例分析複習提綱》

終結性考核：50%過程性考核：50%

考試形式:開卷考試時間:90分鐘

備註：

1、考試知識點不限於《管理學》，而是針對工商管理專業所學的專業知識。

2、案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標準答案（複製一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什麼理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其説就行，不要前後自相矛盾，最好有自己獨特的見解。

3、一定注意理論要結合實際，學以致用。

一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項不定（案例2～3個）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。

二、重點複習範圍：（課本、複習指導冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）

分析：

（1）有三種可能方案：

方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散户小股東的股份，使潔麗公司控超過50%，然後找一流的廠商技術合作，或代理一流產品。

方法3：尋找機會脱售持股。

（2）方案的分析：

方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務人員以及與經銷商的良好關係、化粧品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。

弊：因為市場變化快，進口關税逐漸降低，會使整個企業轉型有較高的風險。

方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。

Ⅲ．控股權擴大，經營方式較有彈性。

弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。

（3）建議：

採用方案二，接受小股東的退股請求。

本題的關鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產品，而進入全新的陌生領域，即僅靠創造新產品，而放棄原有產品來改善公司目前的狀況，都可能使企業受到更大的損傷。

2、產品的創新或多角度經營，也有可能為公司創造更好的將來，成敗的關鍵在於信息的蒐集是否齊全、利弊評估是否準確。

2、誰來承擔損失（複習指導P27：大學生田野買書的案例）

3、艾琳化粧品公司（複習指導P25）

4、機牀操作工的工作崗位職責（複習指導P10：組織崗位設計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領導行為

大明服裝廠因市場疲軟，經濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發現從去年3月份開始發給每人每月250元平均獎，並沒有提高職工的勞動生產效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況後，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經濟效益全面回升，使企業走出了困境。

問題：

1、平均獎與獻計獎有什麼不同？

2、用權變理論來分析趙茹的領導行為。

1、平均獎與獻計獎的區別在於前者是保健因素，後者是激勵因素。根據赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，儘管職工的勞動生產率並未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產生出更大的積極性。

2、服裝廠廠長趙茹的故事，説明她是依據組織內外環境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領導人，首先根據市場變化來尋找問題的根源，這是從企業外部環境特徵着手。然後根據職工的情緒狀態，便決定撤銷原決定，增設獻計獎，這是考慮了企業內部環境的特點，按照豪斯的途徑—目標理論，她的領導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，常常發動職工羣眾獻計獻策，團結奮鬥，共渡難關，奪取勝利。

6、賈廠長的領導行為（複習指導P8，但參考此處！）

請你在認真讀完該案例後，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規章制度時，剛開始由於沒有很好地調查研究，不瞭解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定説明賈廠長只想用經濟槓桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（ A ）

A 經濟人假設理論B社會人假設理論

C自我實現人假設理論D複雜人假設理論

2、如果賈廠長認定要用經濟槓桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公佈的關於遲到早退的懲罰規定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？（ D ）

A．退一步，重新公佈遲到早退都不懲罰的規定

B．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定

C．執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙

3、請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬於哪種類型？（ B ）

A．壓榨和權威式B．開明和權威式C．協商式D．集體參與式

4、利克特的領導行為理論被稱為（ C ）

A．連續流理論B．管理方格圖C．管理系統理論D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬於哪種個體決策因素？（ B ）

A．原型啟發B．心理定式C．功能固着D．發散思維 問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地採取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助於調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評，這説明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規章制度時，由於沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什麼會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是採用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎麼辦？

答：鑑於案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可採用管理方式3或4，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠裏應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。

7、王震業現象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長後，該廠的組織結構為（C）

A．事業部制B．職能制C．直線職能制D．矩陣制

2、王廠長上任後，該廠是按（ C ）劃分部門的。

A．產品B．工藝流程C．職能D．行業

3、通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為（ A ）。

A. 5層，3～9人B．4層，6～8人

C．3層，5～9人D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味着王廠長(B)。

A．工作不負責任，隨便授權

B．具有現代管理觀念，善於在工作中適時授權，集中精力制定戰略決策

C．在其位不謀其政D．表面上分權，隨便授權

5、王廠長實現分權的途徑是（C）。

A．制度分權B．在工作中授權C．A+BD．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，説明了(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好

5．新港船廠的成功首先是以為（ A ）。

A. 管理制度的現代化B．人員文化素質高

C．王廠長管理水平高D．新港船廠技術先進

6、思考王廠長的領導作風

按照管理方格圖理論，王廠長的領導作風應是9•9型的，即團隊式的管理風格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續4年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到並保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功於副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行

業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯幹的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意識到設備落後是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還採取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過徵詢廠領導的意見，並在車間和班組進行了摸底，總公司領導又於3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行採訪，以擴大影響。進行完竟選演説之後，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。

然而，宣佈民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其餘均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣佈本次投票暫停。事後瞭解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司幹部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。 王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐着小聲議論；一些女工則乾脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。 青年職工説，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙着廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由於受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背地裏發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由於中層幹部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層幹部到達王廠長的桌面上。另外總公司由於帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層幹到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司關注，並希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其平調到總公司擔任行政職務。 事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起牀，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯幹的幹部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺着的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。

下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加複雜了。他們説他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地説，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什麼事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理説：“我與王廠長相處多年，我很瞭解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，乾脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層幹部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠着他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什麼樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最後決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，並決心

在今後的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖鋭地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。

選擇題

1、根據案例提供的情況，王廠長的領導作風屬於 （A）

A. 壓榨式集權領導B. 仁慈的集權領導C. 協商的民主領導D. 參與的民主領導

2、發生這種事件的主要原因在於 （D）

A. 沒有充分注意非正式組織的破壞作用B. 中國的國有企業職工被慣壞了

C. 。職工的要求太高，沒有看清以後的後果D. 組織內的溝通不充分

3、發生這種事件説明 （C）

A. 國有企業的廠長不應該由該企業的職工選舉產生。

B. 所謂民主選舉根本沒有必要

C. 企業上級部門在沒有充分了解情況下，就採用選舉方法是錯誤的D. 對於經過民主選舉的方法產生廠長的方法要慎重使用。

4、如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做 （C）

A. 與案例中的做法相同，讓他到機關做行政工作

B. 召開全體職工大會，對青年職工的作法進行批評，並採取斷然措施任命王廠長繼續做廠長

C. 重新任命王為廠長，給他一年時間改進工作作風。一年後在青年職工內進行信任投票。

D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭。如果新任廠長不能完成利潤任務，則下崗自謀出路。

5、如果你是王展志，並繼續擔任廠長，你應當採取什麼樣的行動？ （A，D）

A. 建立青年職工委員會，負責收集和解決青年職工的生活和工作問題

B. 放鬆工作的嚴格要求，以博得青年職工的好感

C. 要經常利用業餘時間，採用娛樂形式和青年職工進行交往。

D. 選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人

案例分析內容與要求

啟發思考要點：（1）管理者與領導者的聯繫與區別；（2）企業領導者如何發揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓（複習指導P17）

10、愛華公司裏的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司裏的員工溝通問題

小花不再和李明説話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室裏的每一位同事都處好關係，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯絡。 但隨着中西部地區營銷主管的任命，所有這一切都結束了。小花一直盯着這個職位，並認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最後得到了提升去了陝西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來説是一個侮辱，這使她對自己的整個

職業生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之後，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室裏的關係冷了下來，持續了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關係的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最後，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩説道，“至少我要知道你們究竟有什麼彆扭。”

小花開始不承認，她否認她同李明之間的關係有任何變化。後來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得説道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什麼也説不出來。

威恩告訴小花：“部分是由於李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以後你們誰也不用再想法對付他了。 但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明説了許多你的好話，並指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區好得多的地方。”

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，説道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴説了在過去這個月裏她是怎麼想的，併為自己的不公正態度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優秀和效率，結果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。

第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中鬆弛下來了。

請你在認真讀完該案例後，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人B．李明瞧不起人

C．由職權之爭引發衝突，又因信息溝通障礙產生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區營銷主管的職位由誰奪得？（ D ）

A．小花B．李明C．威恩D．馬德

3、公司領導者採用了什麼樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉移目標的策略B．委任態度開明的管理者

C．鼓勵競爭D．重新編組

4、根據案例，下面哪種原則不利於改善小花和李明的人際關係？（ B ）

A．平等的原則B．競爭的原則

C．互利的原則D．相容的原則

5、愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內容？（ ABC ）

A．團隊的凝聚力B．團隊合作的意識

C．團隊高昂的士氣D．個人英雄主義

用羣體衝突理論來分析：

（1）小花和李明產生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過採取行政手段創造溝通環境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾衝突。

（3）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關係。

1．小花和李明之間產生矛盾的原因是什麼？

小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產生矛盾，最終雙方由職權之爭引發衝突。

2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行？

威恩解決矛盾的方法是可行的。他採用了轉移目標的策略，在促進溝通的過程以他們共同的衝突者馬德為切入點，並促進小花和李明之間溝通信息，協調認知。

3．本案例對如何處理人際關係有何啟發？

改善人際關係一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，並使他們相信威恩的話。這一過程啟發我們應該依據人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關係方面的問題。 同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當的溝通技巧是改善人際溝通所必不可少的前提條件和手段。

管理案例分析 篇二

管理案例分析

管理案例分析形成性考核

1．王雷和張立分別是這家企業哪一層次的管理人員？ 答：王雷是中層管理人員，張立是基層的管理人員。 2． 關於鎖的裝配不善問題，公司總經理應該首先責成誰負起最終責任？這依據的是什麼原則？ 答：生產部長應負起最終責任，依據的是責任的不可下授原則。

3． 王雷向總經理彙報説他這星期做了幾件重要的工作，請説明這些工作所體現的活動或職能性質。

答：體現：計劃、領導、組織、非管理工作活動及組織、控制職能性質。

4、依據王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利狀況怎樣？如果按照王雷的方案對生產活動進行調整，下半年的盈利將會怎樣？

答：上半年獲得利潤0萬元，如果按照王雷的方案對生產活動進行調整下半年利潤將增加到990萬元。

管理案例分析作業1 案例分析 新東方的戰略選擇 1.為新東方未來的發展提供適當的戰略建議。 答：進行第二次產業擴張。

戰略一：定位培訓行業，根植於培訓行業的定位戰略，是新東方今後很長的一段時間裏面發展戰略中的重點。 戰略二：加強細分市場，產業一體化，發展民辦大學。 2.針對日益強勁的競爭對手，新東方應該採取哪些競爭戰略？ 答：

戰略一：打公關牌，提高社會地位。

1、結合黨中央“西部大開發”的號召，新東方應發動講師團到中國西部落後地區進行無償義教活動或免費就業培訓。 2.聯合教育部舉辦大型高校義講活動。

3、建立“新東方基金”，作為高校或其他類型的教育基金項目。

戰略二：完善渠道（PLACE）管理。

根據不同業務性質，分別加強渠道經銷的作用。如以高校學生為市場目標的項目，就應該在各高校（或每一個區域）設立代理服務。

戰略三：增加品牌宣傳途徑。

1、相對加強大眾傳媒的宣傳力度。（如電視、報紙、相應的雜誌等等）

2、聯合電台，推出英語教育節目，提高品牌美譽度。（相對電視成本較低）

3、嘗試舉行社會活動，增強品牌影響力。（如大型英語比賽） 4.贊助或聯合其他有影響的活動（如申請做各類大型活動的官方全民英語培訓機構。）

管理案例分析作業2 小組討論案例：喬森傢俱公司的五年目標

1、你認為約翰遜董事長為公司制定的發展目標合理嗎？為什麼？你能否從本案例中概括出制定目標需要注意哪些基本要求？

答：這些目標並非從公司發展和市場的實際出發制定的，而是出於某種目的的，但又很難説不合理，只主要看他的戰略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現有利於這個戰略目的。但如果説是為了企業的長期經營目的，不切實際的目標必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業績。

目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務，具體的目標項目和指標，以及指標的時限。在確定目標的具體問題上，由於組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標不同，其目標的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標合理有效，就必須遵循以下基本原則：

1、統一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標。

2、系統性。目標的確定要注意目標之間的協調關係。

3、預見性。目標是組織希望達到的預期效果。

4、應變性。組織的外部環境和內部條件都是在不斷髮展變化的，組織的目標應當隨着情況的變化而相應地調整或作出必要的修改。

5、科學性。目標必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。 2.約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式？其利弊如何？

答：獨斷專制，這麼做會直接導致兩種結果。第一種結果，領導能力非常強，非常有遠見，而且恰好制定的目標非常合理，這種可能性是比較低的。此種情況雖然目標制定非

常合理，但由於沒有和其他高管探討交流，而且對目標的制定原因等沒有進行闡述説明，很可能導致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執行，目標也是空談。第二種結果，由於沒有調研和與其他高管進行探討，制定目標不合理，最後的結果就是失敗。 3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見後同意重新考慮公司目標的制定，並責成你提出更合理的公司發展目標，你將怎麼做？

答：依據目標制定過程，首先和中高層管理人員進行公司戰略的分析，然後做公司內外部的調研，最後根據綜合調研和分析結果，做目標的制定和分解，保證目標制定的合理性。並且，在目標宣貫時要得到大多數人的支持和認可，以保證大家能同心協力的為實現目標而努力，最終實現既定目標。

管理案例分析作業3 案例分析 樂百氏的組織結構

1、樂百氏的早期組織結構為什麼是有效的，而後來卻不適應了？

答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業的首選，之所以在早期有效，是企業高層管理者能將企業的發展目標有效的傳遞到企業基層，作為高層管理者也能夠有效的監管。當企業的發展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業能得到很好的發展。但是，隨着企業的發展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重於企業的長遠發展規劃與戰略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而後來卻不適應了的真實原因。

2、結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。

答：從1989年創業到2001年8月，樂百氏一直都採取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區域事業部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩過渡。

3、組織結構與人的心理與行為有關係嗎？為什麼？

答：組織結構與人的心理與行為有關係。原因在於：組織結構確定了人與人之間的關係，而這種關係的確定直接決定了人們在工作中對與他人關係的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對於自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。

4、結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？

答：案例可以看出來前期使有的直線

後面事業部制。（產品和區域事業部）

直線職能制，以職銜製為基礎，在行政領導下，相應的職能，在這種直線制統一指揮的原則下。增加參謀機會。

而事業部以某個產品地區或顧客和依據，將相關的研究開發，採購，生產銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式。主要表現在公司領導下面設置各多個事業部，各事業部有獨立性產品和市場。在市場上有獨立性和自主性。.實行獨立核算，屬於分權式的。管理結構。 ，這事業部制在管理組織中屬於 M型組織結構，也就是多單位的企業。

它的特點按照企業的產出將業務的活動組織起來成立專業化的經營管理部門及事業部，這樣的部門按縱向的關係上，按照集中政策，分算經營的原則，促進高層領導與事業部之間的關係。

在橫向關係方面。各事業部均為利潤中心。實行獨立核算

。三，企業高層和事業內部仍然按職能結構進行設計。 主要優點有

一。事業部有自己的產品和市場，能夠規劃未來的發展。能夠靈活的的適應自主市場出現的新情況迅速做出反應。有高度的靈活性和適應性。

二有利於高層領導擺託日常的行政事務，和直接管理日常的煩雜事務。使各事業部發揮積極性和創造性。提高企業的整體效益。

三。事業部是獨立經營的。有利於培養全面的管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

四。事業部作為利潤中心，便於衡量進行嚴格的考核，益於評價各種產品對公司總利潤貢獻的大小。用以指導企業發展的戰略目標和決策。

五。按照產品劃分事業部，便於組織專業化生產形成經濟規模。有益於提高勞動生產力和企業的經濟效益。. 六。各事業部之間相互盡責，促進企業的全面發展。

七，各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能力有效的進行。在這樣的條件下，高層領導的管理幅度，便可適時的擴大。

缺點:機構重疊，管理人員浪費，事業部獨立核算，只顧自己的利益，

管理案例分析作業4 案例分析題 諾基亞的工作團隊

1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什麼特點？

答：主要以自我管理型團隊為主，強調員工自我管理的模式。經營過程和經營狀態，在生產手機通訊產品服務等方面。對員工的本身的狀態，自我管理型的團隊。

2、結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？

答：任務導向法構築高效團隊要注意以下幾項:，（一)構築工作團隊規模不要超過12人，（二，）高績效工作團隊成員能力結構問題，要求技術專長，決策技術和處理人際關係的能力。(三）角色分配，分為九種。第一創新革新的角色。第二種，探索和創造者。第三種，平價者和開放者。第四，推動和組織者。第五。總結者和生產者。第六。控制和檢查者。第七。支持者和維護者。第八。彙報者和建議者。第九。團隊聯絡者。建立高績效團隊，共同目標的承諾，建立具體的目標，確定有有效的領導和組織的結構。強調團隊必須有責任心。恰當的績效考核和評懲體系。培養互相信任的精神。高績效的團隊。

3、諾基亞採取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什麼樣的作用？

答：員工俱樂部專屬於的網上論壇，在溝通方面在NOKIN員工日常工作之外建立了非正式的交友平台。

4、員工俱樂部屬於哪種羣體？他對於工作團隊會起到什麼作用？

答：屬於友誼型的羣體。維持齊心協力，增強每個員工的責任感，互相取長補短，相互作用。從而使大家共同合作的完成工作任務，取得較大的績效。有益於工作團隊

案例分析

豐田公司的職工管理制度

日本豐田公司有一項建議制度或稱提案制度，建立於20世紀50年代，即：好產品，好主意，豐田公司到處都掛着這樣的標語。

實施建設制度的最七年級年只徵集到183條建議，但隨後逐年增，建議採用率也在上升。`1972年``````；1978年``````；1980年`````；資料表明，在1980-1986年間。豐田公司收集有430萬條之多。

建議制度取得了驚人的成效，````。其中有不少建議每月就可為公司節省二三百萬日圓。

員工建議一旦被採納，公司將根據具體情況獎勵5-10萬日圓。````此外，```在月末或年末以獎狀````給予獎勵。`````` 問題：

1。本案例突出表現哪項管理職能？

體現了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內心狀態。它具有加強和激發動機，推動並引發行為使之朝向預定目標的作用。通常認為，一切內心要爭取的條件：慾望 希望 動力等都構成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。

現代企業通常採用的激勵方法有：物質激勵 精神激勵 職工參與管理和工作豐富化。

2．根據豐田公司的案例，談談職工參與管理的重要性。 （1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任 重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。 （2）職工參與管理，會使多數人受到激勵。既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。

豐田公司的職工參與制度調動了職工的積極性，取得了成效。如，1975-1976年為公司節省了40億日元。 二。升任公司總裁後的思考

郭寧`````````在他擔任在裝配不經理6年之後，公司負責規劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任這一職務。```提升為規劃工作副總裁```之後提升為負責生產工作的副總裁````他知道，一個當上公司最高主管的人應該相信自己有處理可能出現的任何情況的才能，但他````想到自己明天就要上任，今後數月的情況情況是怎樣？他不免為此而擔憂。 你認為郭寧當上公司總裁後，他的管理責任與過去去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？

你認為郭寧呀成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。 如果你是郭寧，你認為當上公司總裁後自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績效？

案例評析：實踐培養管理者的重要一環，郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任逐漸加重。要成功地

勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力，人際交往能力和相應的業務技術能力，扮演好聯絡者 代言人 3．“把所有的雞蛋都裝進一個籃子裏，然後看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？

事情到了這一地步，你説老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什麼後果？又會有什麼影響？到底如何談判者三個角色，促進公司績效的提高。

三。工廠經理比爾的工作

試從管理職能的角度分析比爾的工作。

案例評析：管理的基本職能包括計劃 組織 領導 控制等。比爾作為一名工廠的經理，每天在厲行其各種管理職能的同時，也在扮演着不同的管理角色，比如，開會時他扮演信息方面的角色；接待來訪，他扮演人際關係方面的角色等。

四。文化到位找到新感覺

銀華公司是怎樣認識到企業文化的作用的？ 銀華公司在企業文化建設上做了哪些工作？ 怎樣認識企業文化的本質和作用？

案例評析：從20世紀80年代開始，企業文化理論引入我國，但是知道現在，人們在認識上仍然存在許多誤區，比如有的人認為企業文化就是企業形象宣傳，甚至認為企業文化不過是在做表面文章。其實，企業文化最根本就是堅持“以人為本”。企業文化的作用在於“讓人心動”，如果企業的職工心動了，積極性調動起來了，企業就會興旺發達；如果用户的“心動了，企業的產品就有市場。這是這樣，許多企業家把企業文化建設看作提升企業核心競爭力的重要途徑。

西川華誠銀華集團有限責任公司在企業文化建設上認識明確，機制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績。

五。開發新產品與改進現有產品之爭

1．你認為南機公司的宗旨是什麼？請加以敍述。 2．如果你是顧問專家，回對袁先生提供怎樣的建議？ 案例評析：任何一個企業組織，要生存 發展，並保持較強的競爭力，除了保證產品的質優價廉以外，更重要的是根據市場需求的變化，不斷引進先進技術，及時推出新產品，吸引更多的消費者，提高市場佔有率。一個有遠見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業的長遠發展。 六。某製藥公司的目標管理

1．這家制藥公司的問題可能出在哪裏？

2．為什麼設定目標（並與工資掛鈎）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降？ 案例評析：

目標管理是一個系統工程，目標設置得合理與否，直接影響目標管理的實施效果。現代管理學提倡參與制目標設定法，組織全體員工參與組織目標的設立。對於一個組織，目標的設置應該總設置組織總目標開始，再設置部門目標 個人目標等。而且，目標設置中還要兼顧部門之間的關係，各部門的目標應該互相焊接。另外，設置的目標還應在實施過程不斷地進行完善。 七。某機牀廠的目標管理實踐

1、在目標管理過程中應注意一些什麼問題？ 2.目標管理有什麼優缺點？ 3.你認為實行目標管理時，培育科學嚴格的管理環境和指制定自我管理的組織機制哪個更重要？

案例評析：目標管理是一種有效的管理方法。只要遵循客觀規律，科學地制定目標 實施目標，依據目標進行考核評價，並在實踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。高、該機牀的目標管理方法是有計劃 分步驟 有組織地進行的，目標的制定有上到下逐級進行，即先有總目標，再層層分解，最後落實到每個人，有了明確的確責權利，職工的確工作熱情必然會被激發起來。

科學嚴格的規章制度，是實現目標管理的確制度保障，有了這一前提，才能實現員工的確自我管理。 八。K集團的新行業進行進行戰略

1.K集團在進行戰略轉移時是怎樣分析彩電市場的？ 2.K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？

3、為什麼説K集團進軍彩電市場是企業抗張戰略的成功運用？

4.K集團怎樣在產品結構調整中實現了揚長避短？ 案例評析：K集團在穩居國內電話市場機市場頭把交椅的同時，不盲目樂觀，而是乘勢向大屏幕彩電進軍，不能不説是走了一着企業曠張的好棋。儘管這一戰略決策的實施面臨着很大的風險，比如彩電市場已經飽和 企業競爭十分激烈，K集團的資源和技術不足等，但他們通過市場細分，不僅選準了自己的目標市場，進行了合理的產品定位，而且還通過技術和資源整合在較斷的時間內推出了適銷對路的產品，策劃能夠為殺人彩電市場的一匹黑馬，併為該廠的二次創業打下了堅實的基礎。K集團進軍彩電市場迷失對企業曠張戰略的成功運用。

九。把所有“雞蛋”放在微波爐裏

1．格蘭仕公司進行戰略轉移依據是什麼？ 2．格蘭仕公司是怎樣成為微波爐大王的？

案例評析：格蘭仕公司根據市場需求的變化，果然進行戰略轉移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產線，進入了自己原先並不熟悉，與原服裝行毫無關聯的微波爐行業，確實是一個有魄力的決策，雖然這中間也充滿了風險，但是由於對市場脈搏把握得準，加之率先引進先進技術，又集中企業的資源進行即使和市場開發，很快使企業成長為全球最大規模的微波爐生產場廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進一個籃子裏，然後看好這個籃子”。 十．決策與盲目投資

1．決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什麼？ 2．本案例中兩家企業形成鮮明對比的原因是什麼？ 3．科學決策需要注意哪些問題？

案例評析：生產同類產品，同是國有中型企業，本案例中的兩家企業一個由衰變強，一個由強變衰。這兩家企業的興衰史説明，企業管理者的決策正確與否直接關係着企業的命運。重大問題的決策，更要依據市場需要狀況，採用科學的決策方法，否則必將危及企業的生命。 十一。X媒體的組織結構 1．X媒體的組織結構屬於那種形式？請畫出組合子結構圖。 2．日新月異 競爭激烈的網絡行業，你認為X媒體的組織結構應如何調整，才適應市場發展？

案例評析：組織是為了達到自身的目標而結合在一起的具有正式關係的一羣人，正式組織是指人們正式地 有意形式的職務和職位結構。管理者要根據工作的需要，對組織結構進行精心設計，明確每一崗位的任務 權力 責任和各個崗位之間的相互關係以及信息溝通的渠道，使人們在實現目標的過程中，能發揮出比合作個人總和更大的力量。組織結構是由組織內構成要素之間確定的關係形成的。 十二。巴恩斯醫院

案例評析：巴恩斯醫院的機構設置職責權限劃分不明確，造成多頭領導和越權領導，致使戴安娜要接受來自多方的壓力。按照組織結構的設置原則，正常情況下，等級鏈上的下的級只接受一個上級的命令，多頭指揮會讓下級無所適從。同時，上級領導不得不越權指揮，下級也不得越級指示，但可以越級反應情況和提出建議。當然，有了問題，各部門之間可以協商解決。

十三。A電氣公司員工的績效考評

1、你認為自我評定的效果如何？應如何發揮自我評定的作用？

2、如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？ 3.張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？

案例評析：績效考評是對管理者的工作進行總結的一個關鍵環節，是決定管理者提升及報酬的基礎。常用的考評方法有：自我考評 上級考評 羣眾考評和專家考評。幾種方法各有利弊，記憶採用哪種方法，應視組織的具體情況以及被考評者的自身狀況而定。

正確的績效考評，能激發起員工努力工作的積極性，同時也能為企業汲引優秀人才提供保證。如果考評結果不公正，則回打擊員工的工作熱情。 十四。校辦企業的困惑

該校辦企業問題的根本原因在哪裏？ 如何解決這些問題？

案例評析：N藥業有限責任公司從高層管理人員的選聘，到用工制度 薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問題，應該從建立健全現代企業制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優化組織結構，合理定崗定員；競聘上崗，擇優錄用；合理的分配機制。對於高層管理者的選聘，更要按照規範的選聘程序，選出德才兼備的管理人才。

十五。應管與不應管 李校長的説法與做法對嗎？

試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。

案例評析：學校管理要識大體棄細務。善於辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明校長。根據權變領導理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式 分權式 民主式等。管理實踐中的集權式和分權式，屬於校長不善於辨別“應管與不應管”的表現；民主式，則屬於校長善於辨別“應管與不應管”的表現。顯而易見，案例中的李校長的管理方式應屬於民主式。 十六。讓班組做主

孟教授講的領導應發揚民主，讓員工羣體決策權的説法對嗎？如果對，着辦法有什麼好處？為什麼老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？

老史的做法算不算真正大樣民主>真正的民主管理應具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？

是好？

案例評析：這個案例驗證了領導的權變理論，揭示了領導風格 領導藝術與管理環境 管理對象特性等之間的關係。 領導的權變理論認為，某一具體領導方式並不是處處都適用，領導的行為若想有效，就必須隨着被領導者的特點和環境的變化而變化而不能一成不變，因為任何領導者總是在一定的環境條件下，通過與被領導者的相互作用，去完成某一特定目標，因此，領導的有效行為就要隨着自身條件 被領導者的情況和環境的變化而變化。

十七。索尼公司的內部招聘制度

1、你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什麼樣的不利影響？

2、一般而言，像本例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人持才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？

3、你如何評價索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須有董事長或總理去了解和解決，會產生什麼樣的結果？

案例評析：一個組織中，由於溝通方式和渠道帶來的管理低效情況是常有的，現實情況是，新進人才回年輕人的思想通常會被認為是對組織情況不瞭解 理論強實踐弱 充滿了書卷氣息而缺乏解決問題的能力等，這些觀點並不一定都是錯的，關鍵的問題是建立一種幫助年輕人成長 激勵年輕人發展的制度。我們可能不一定認可索尼公司由董事長出面解決問題的方式，但是索尼公司之後建立的內部招聘制度是令人稱道的。

十八。A公司減時提薪的政策

從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什麼啟發？ 如果你是總裁，將怎麼辦？

案例評析：同一個公司，同一批員工，由於採取了不同的管理手段而取得了不同的管理而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機感，使之背水一戰，是一種激勵方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種極力方法。顯然後一種激勵方法起到了更好的效果。

十九。 迪特公司的員工意見溝通制度

1、迪特公司是增樣具體實施員工溝通制度的？

2、試分析迪特公司的總體指導原則是什麼？依據是什麼？ 案例評析：對於管理者來説，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學決策，決策也不可能被準確地執行，有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個組織中，如果所有員工都發表不同意見，為高層決策提供建議，那麼，這個決策就會得到大多數員工的擁護，符合多數員工的利益，決策的執行必然順利而且有效。

迪特公司通過員工意見溝通系統，有效地調動了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過程，成功的實現了民主管理，提高了勞動生產率。 二十。 湯姆的目標與控制

1、湯姆就任後製訂的計劃屬於什麼計劃？ 2.你認為導致湯姆控制失敗的原因是什麼？ 3.湯姆的控制標準屬於什麼標準？

4、湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什麼？

案例評析：控制是依據計劃進行的檢查 監督 糾正偏差的管理活動，控制的標準是計劃，這裏涉及兩個問題：其一，計劃制訂得水平如何將決定控制的質量。一個沒有具體操作的方案，只有數字目標的計劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計劃；或者雖具有可操作性，卻不能真正被每個操作者認可和接受的計劃，都不是完整的計劃。完整的計劃工作要有目標 有安排 有方法，並且每個相關人員都何以熟悉掌握並切實實行。其二，控制僅有目標是遠遠不夠的，僅僅告訴員工你們達到什麼樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計劃的基礎上，制定明確 科學 詳細 客觀的控制指標和標準，之後對照計劃和標準衡量各項工作，如果發現偏離計劃和標準的情況應馬上研究，並進行糾正正偏差的操作，着才是完整的控制過程。可見，光靠喊口號，擺數字是不夠的，必須有標準 有辦法，才能達到控制的要求。 二十一。

39滴焊料

1、洛克菲勒所找到的關鍵控制點是什麼？ 2.關鍵控制點的標準有哪些？

案例評析：標準是衡量組織的實際業績和預期業績的尺度，對一項簡單的經營活動，管理者可以通過親自觀察整個過程來實行控制，然而在大多數經營活動中，管理者卻可能做不到着一點。這是經營活動的複雜性所致。因此，要實施有效的控制，管理者就應將主要精力放在最為重要的事項 活動或環節上，即抓住關鍵控制點，以此制定合理的控制標準。有了標準，控制工作就有了依據。案例中，洛克菲勒所抓的關鍵控制點是“節約焊料”。

二十二。豐田生產方式—全系統性產品質量體系 豐田公司產品質量的最大特點是什麼？ 豐田公司的管理經驗可否為我國企業所用？為什麼？ 案例評析：構件何種控制系統，採取怎樣的控制措施和方法，要根據不同的企業文化 產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質量管理在企業界名聲很大和效果突出，正是切合了日本企業獨特的文化。他們的家族式管理 紀律與服從 規範的行為方式 單純的從業歷年等都為全面質量管理的成功奠定了基礎。

二十三。甘鋼—“倒”出來的利潤 1.什麼是成本控制？其主要過程是什麼？ 2.甘鋼是如何進行成本控制的的？ 案例評析：構件何種控制系統，採取怎樣的控制措施和方法，要根據其企業文化 產業類型以及管理人員和員工的具體情況來確定。甘鋼結合生產工藝流程採用模擬市場倒推的方法進行成本控制，前後工序之間按照市場行為運作，每個獨立工序都是一個追求利益最大化的模擬市場單位，從內部激發了降低成本 提高收益的主動性，再加上外部適當 有效的激勵措施，使控制措施發揮了作用。這些都為企業進行控制措施和方法的設計一共了有益的經驗，只要照控制的原則和基本要求，結合企業內外環境，就可以達到有效控制的要求。