工程總承包部領導班子分析檢查報告

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根據集團公司開展深入學習實踐科學發展觀教育活動的部署，工程總承包三部黨委在學習調研及思想討論的基礎上，按照分析檢查階段要求，通過發放調查問卷，召開不同層次人員座談會，廣泛徵求羣眾意見。領導班子召開民主生活會分析檢查了存在的突出問題，明確了今後努力方向，現將分析檢查情況報告如下：(轉載請註明來自:本站)

一、近年來貫徹落實科學發展觀的基本狀況

成立三年來，三部黨委嚴格貫徹落實集團公司黨委的各項工作部署，帶領全體職工認真學習實踐科學發展觀，堅持鋭意進取，團結拼搏，強化管理，提高效益，不斷推進三部發展。

（一）各項主要經濟技術指標持續穩定增長。截至2008年底，累計完成施工產值52.49億元，中標合同額總計66.53億元，實現利潤4710萬元，獲市級以上優質工程獎7項，有1項工程獲建築工程**班獎和詹天佑大獎。每年均超額完成集團公司下達的各項經濟指標，為實現三部又好又快發展奠定了堅實基礎。

（二）施工總承包能力不斷提高。三年來，不斷探索完善總承包經營管理模式，穩步提升總承包管理水平，依託集團品牌實力和自身管理、技術、人才優勢，先後承建了18項科技含量高、社會影響面廣的重點工程。在**市場，出色建成了被譽為“水上明珠”的國家大劇院，獲得了建築業最高獎**班獎和詹天佑大獎；**飯店二期工程，地下結構提前完成，贏得了業主、監理的高度評價和信任，業主通過議標再次將十四萬平米的地上結構工程交由我們施工，整個工程提前實現結構封頂，並於奧運期間圓滿完成保駕任務，榮獲市結構長城杯金盃、安全文明樣板工地稱號；銀泰中心、解放軍總醫院外科大樓工程順**過四方驗收；被譽為中華民族祖廟工程的國家博物館，評為“文明安全樣板工地”和“綠色施工樣板工地”。在外埠市場，優質高效地完成了**市標誌性建築——**人民大廈工程；承建了國內最難逆作法施工、迄今集團施工第一高樓的**德基廣場；首創全國地鐵建設“設計施工總承包一體”的**地鐵三號線3102標段工程正緊張施工。這些工程建設不僅大大提高了我們的施工總承包能力，而且進一步弘揚了**城建品牌，提高了集團的社會信譽。

(三)基礎管理水平逐步提升。三年來，黨委堅持用科學發展觀武裝廣大職工的頭腦，教育職工牢固樹立所承建工程名利雙收的效益觀念，消滅“兩個虧損”、向管理要效益的經營觀念，不斷強化基礎管理。編印了《工程總承包三部管理制度彙編》，又相繼修改、完善了《印章使用管理規定》、《資金使用管理辦法補充規定》、《成本核實管理辦法（暫行）》等管理制度，使經營生產管理做到有法可依，有章可循。為完善經營決策機制，成立了投標管理委員會、經營管理委員會和項目核算中心、市場營銷中心，實行民主決策，保障了決策的正確性、準確性。加強市場營銷管理，對擬投標項目認真進行分析評估，努力承攬“高、大、精、尖”項目，近期解放軍總醫院內科大樓、華為**環保科技園M地塊、**昌北機場、**國際金融貿易中心工程相繼中標，實現了三部09年市場營銷的“開門紅”。

 (四)領導班子建設得到加強。三年來，黨委不斷加強領導班子自身建設，建立並不斷完善《黨委會議事規則》、《經理辦公會議事規則》、《領導人員管理暫行辦法》等制度，堅持重大問題集體決策，在完成奧運工程、維護穩定、抗震救災等各項急難險重任務面前，充分發揮了黨委的政治核心作用、黨支部的戰鬥堡壘作用和黨員的先鋒模範作用。三年來，共調整各級領導人員249人次，一批綜合素質高、業務能力強的優秀人才被充實到關鍵崗位。目前兩級領導班子成員分工明確，各負其責，相互補台，遇事多溝通商量，認真抓好分管工作，有着積極向上的精神狀態和務實的工作作風。

（五）職工隊伍穩定。三年來，黨委堅持“圍繞中心，服務大局”，認真做好深入細緻的黨建和思想政治工作。不斷加強黨員先進性建設，堅持每年開展不同形式的黨員主題黨課教育和民主評議、爭優創先活動。紮實開展宣傳思想工作，通過創辦《三部通訊》，開展明星評選、讀書徵文等活動，積極打造學習型團隊，努力構建和諧三部。堅持“為逢五逢十職工過生日”，開展豐富多彩的文體活動，切實為職工解決實際困難，不斷增強三部的凝聚力和向心力。截至2008年底，在中國建設報等媒體實現刊稿638篇，展示了三部良好社會形象。

二、存在的主要問題及原因

通過各種形式，廣泛徵求羣眾意見，職工認為三部在貫徹落實科學發展觀上存在四個方面17個問題，經過領導班子認真梳理，分析檢查，主要有以下方面：

（一）科學發展的思路不夠明晰。三年來，在貫徹落實集團“做強做大集團總部、放開搞活二級公司、協調發展、繁榮穩定”的發展戰略上取得一定成效，不斷擴大了發展規模。但是認真回顧發展過程，在發展質量上還沒有真正做強，發展還是粗放型的，在實際工作中，重視了發展速度和數量，輕視了發展質量和效益。經營管理只是停滯在施工總承包上，還沒有涉及工程總承包，同時產品結構也比較單一，市場開拓能力也有待提高。

（二）基礎管理工作薄弱。一是安全生產事故時有發生。一些項目安全生產管理責任不落實，管理不到位，致使08年發生4起安全事故，不僅給集團聲譽造成影響，也帶來一定經濟損失。二是一些項目履約能力差，工期滯後，結算不及時。成本控制能力弱，經營質量不高，甚至個別項目存在較大潛虧風險。三是資金回收緩慢。原總承包部遺留的老工程貸款，一些項目資金不到位，各類投標、履約保證金佔用大量資金未能及時回收等各種因素，嚴重影響我們的資金正常運轉。四是對分包管控不到位，分包單位準入制度不完善。有些分包合同起草、簽訂及履約不規範，分包單位無力按分包合同約定履行經濟責任；有的項目以包代管，總包對項目經營業務管控能力差，導致結算拿不出有效的證據，結算難，項目潛虧。這些問題説明我們管理還比較粗放，基礎管理亟待加強。

（三）人才開發、培養重視不夠。隨着企業經營規模的不斷擴大，對人力資源的開發、培養缺乏力度，缺乏統籌規劃，重使用輕培養，用人機制不活。目前三部專業人員結構不合理，機電、暖通、道橋、鋼結構等專業人才偏少，無法滿足項目工程多專業管理的需要。具有一級建造師資質、實戰經驗豐富的職業項目經理缺乏。在人才培養上，沒有按照人才需求形成有計劃的培養體系。因此，三部人力資源儲備、項目經理隊伍建設還遠不能適應三部的發展。

（四）領導工作作風不夠紮實。兩級領導班子中個別成員工作作風不夠務實，精神不夠振奮，責任心和事業心不夠強，大局意識較弱，解決實際問題、駕馭全局發展的能力有待進一步提高。有的工作拖沓、推諉，工作上重組織部署，輕指導落實，對基層反映的問題不能夠及時解決反饋，對業務部門的工作要求不夠嚴格。

（五）存在問題的原因

上述問題的存在，既有客觀因素，也有主觀因素。從主觀上分析，主要有以下三個方面的原因：

一是領導班子忽視學習理論，思想素質不高。兩級領導班子成員還沒有自覺地把學習作為搞好工作的需要，只注重忙於日常事務、會議、應酬，沒有很好地堅持政治理論、業務知識的學習，只是滯留在完成中心組學習計劃，沒有真正潛下心，深鑽細研政治理論、業務知識，特別是對有中國特色社會主義理論體系，學習不夠深入，認識不夠全面，理解不夠深刻，從而在實際工作中缺乏理論指導，領導科學發展的能力、駕馭全局的能力、解決實際問題的能力不高。

二是經營管理機制不完善，缺乏有效管理手段。近年來我們還習慣於傳統的管理理念，企業經營管理隨意性較大，重行政手段，忽視機制作用。當項目上安全生產、分包管理等各方面出現矛盾和問題時，我們更多是充當救火員角色，沒有很好地研究如何健全有效的管理機制，特別是對總分包管理體系研究不夠，一些規章制度不落實，考核、激勵、問責等機制不完善，因而管理粗放，水平不高。

三是個別領導班子成員責任意識和自身素質有待提高。黨委在探索建立和完善領導班子自身建設的機制方面研究不夠深入，謀劃構建教育、評價、考核、監督等領導人員管理體系還不夠細緻。個別班子成員自身素質和業務水平還不適應較高管理層次的要求，知識、水平、能力有待提高，有的對自己要求不嚴，工作標準不高，只求過得去，不求過得硬，缺乏危機意識、責任意識。

三、今後努力方向及措施

（一）進一步加強領導班子建設，切實提高領導科學發展的能力。

一是加強領導班子學習，進一步深化對科學發展觀的學習，深刻領會其精神實質和科學內涵。同時要加強對市場經濟、企業管理、法律法規等知識的學習。要堅持中心組集中學習制度，嚴格考勤，通過集中學習、自學、聽取專家輔導講座、“走出去，請進來”等靈活多樣的方式，不斷加強領導班子成員的理論武裝，提高政治和思想素質，提高解決實際問題，駕馭全局發展的能力。堅持理論聯繫實際的學風，學以致用。領導班子要經常分析國內國際建築市場，不斷開闊視野，研究制定三部發展戰略，進一步明晰發展思路。

二是增強領導班子的責任意識。教育兩級領導班子成員牢固樹立責任意識，珍惜手中權力，增強做好工作的責任感和使命感。大力倡導“以承擔責任為榮，以不負責任為恥”、“以盈利為榮、以虧損為恥”、“以按時發放工資保險為榮、以拖欠工資保險為恥”的觀念。

三是進一步轉變工作作風。堅持求真務實的工作作風，始終把為職工羣眾服務、讓職工羣眾滿意作為工作的出發點和落腳點，切實做到“眼睛向下，身子下移，重心下沉”，深入基層一線，深入職工羣眾，關注職工生活，真誠為基層解決實際困難和問題，一心一意謀求三部的科學發展。

（二）進一步理清發展思路，切實提高經營質量和效益。

貫徹實踐科學發展觀，根本是要提高發展質量和效益。在經營生產過程中，要進一步理清發展思路，處理好三個關係：

一是處理好發展速度與質量的關係，實現由追求數量向追求質量轉變。要真正認識到科學發展是速度與質量的統一。承攬任務要堅持立足**市場，有選擇的發展外埠區域市場，下大力承攬高、大、精、尖項目，杜絕小、散、遠、亂工程，做到有“增”有“減”，有所為，有所不為，“增”以“減”為前提，“減”以“增”為目的，切實提高所承建工程的含金量。

二是處理好發展規模與效益的關係，實現由重視規模向重視效益轉變。要避免進入發展規模在增長、施工產值在增長、成本在增長，而利潤卻在下降的誤區。堅持將經濟效益、社會效益最優化作為檢驗工作成效的重要標尺。在生產經營過程中，堅持向管理要效益，積極尋找利潤新的增長點，不斷增強項目自控能力和盈利能力。

三是處理好總包與分包的關係，實現由粗放型管理向精細化管理轉變。要不斷總結創新總分包管理模式，牢固確立總分包雙贏理念，切實加強總分包管理。要嚴格分包準入制度，堅持工程任務實行招標確定分包單位，認真對分包企業資金、技術、實力、誠信等各方面進行考察。要培養合作伙伴，建立優秀合作隊伍資源信息庫。要提高總包的管控能力，總包項目部要在經營業務管控中占主導地位。要切實加強各種工程資料的收集整理，提高洽商、索賠能力，避免出現結算難、項目潛虧。要切實加強安全生產，健全落實安全生產責任制，堅持安全生產抽查監督，不斷整改，確保實現安全發展。

（三）進一步健全完善經營管理機制，切實提高基礎管理水平。

要進一步健全完善經營管理各項規章制度，全面夯實基礎管理。充分發揮經營管理委員會、投標管理委員會作用，規範項目核算中心、市場營銷中心運作，嚴格各項規章制度的貫徹執行；組織力量集中對規章制度執行情況進行梳理，做好“廢”、“改”、“立”；加**全生產教育培訓和檢查力度，消除各種安全隱患；加大工程協調力度，提高項目履約能力；加大工程款回收和成本控制力度，做好合同評審履約工作，健全風險防範措施；嚴格落實問責制，對項目經營管理差、造成虧損以及發生其他問題的人員，要追究責任；成立經營稽查辦公室，加強對外埠工程項目的經營稽查及結算審計工作。

（四）進一步加強人力資源管理，切實提高人才開發培養水平。

要從三部的長遠發展着手，認真做好人才發展規劃，加大人力資源開發、培養力度。一是充分用好現有人才資源。建立平等競爭、擇優使用的動態機制，發揮每位職工的優勢，做到合理調配，人盡其才，有計劃實現**與外埠、機關與基層的交流。逐步探索推行項目經理競聘制。二是加大人才開發培養力度。通過舉辦培訓班、送外培訓等各種方式，重點抓好項目經理培訓，有計劃建設一支政治素質好、對企業忠誠、業務精幹的職業項目經理隊伍、總工程師隊伍和總經濟師隊伍。三是建立科學的人才績效考評機制。做到物質激勵與精神激勵並重，充分調動人才的積極性、主動性和創造性。四是成立項目經理、經營、技術專家委員會，挑選業務專家人才，發揮利用他們的優勢，加強對項目經營管理過程中所遇疑難問題的診斷與解決。