《中層管理者的技能提升》培訓後感

目錄

第一篇：《中層管理者的技能提升》培訓後感第二篇：mtp中層管理者技能提升 學習心得第三篇：領導力：《中層管理者的執行力提升》培訓方案第四篇：管理者管理技能提升訓練培訓心得第五篇：如何提升中層管理者的執行力更多相關範文

正文

第一篇：《中層管理者的技能提升》培訓後感

《中層管理者的技能提升》培訓後感

"給我上，要不然，老子斃了你！"國民黨軍官對戰士説，於是，戰士們極不情願的上了戰場，與敵人搏鬥。

新四軍將領帶頭向敵人衝去，伴着衝鋒號，舉起雙手，高喊道："弟兄們，衝啊！"於是，他們的士氣受到了極大的鼓舞，所有戰士都加快了步伐，衝到了將領的前頭，與敵人拼殺。

其實不論是國民黨軍官，還是新四軍將領，他們的目的是一樣的，都是為了讓戰士們衝到殺場上，與敵軍拼個你死我活。但方式卻大不相同，前者就叫管理，而後者卻為領導。管理是一種讓別人幹活的藝術，而領導則是一種激勵別人做事的藝術。管理與領導的結果都是--讓他人完成任務，但他們採取的手段卻大相徑庭。管理是一味的命令以及一定的原則與規定，但領導靠的是激勵，靠的是帶頭作用。

作為一位中層管理者，他既要學會如何管理下屬，更應掌握如何領導下屬。只有牢牢把握住這兩點，你的下屬一定會在你的帶領下，心甘情願的完成公司下達的各項指標與任務。

以終為始，活在當下

每個公司都會給自己的業務員規定一定數量的銷售業績，然後根據這個銷售業績來定業務員的基本工資、提成等等。比如這個銷售任務是100萬，這個數字看上去特別嚇人，其實分攤到每個月，或者分攤到每一天中的任務中去，就會變得容易很多。

作為80後的我，也是眾多房奴中的一個。我一直都很苦惱，每天都會想一件事：欠銀行的幾十萬房貸，什麼時候才能還完？但聽了胡斌老師的課以後，心情舒暢了很多。雖然幾十萬的房貸是個不小的數目，但分擔到月，感覺壓力一下子就輕了不少。只要平時少花點，2014塊的月供還是可以承受的。我們把最終的願望，分成很多很多的小願望，再一個一個的去努力實現，一個一個小目標的疊加，堅持到最後，你會被自己嚇到。

責任稀釋定律

心理學家曾經做過一個研究：如果讓一個人在大街上，模擬癲癇病發作，如果只有一個旁觀者在場時，病人得到幫助的概率是85%，而有五個旁觀者時，他得到幫助的概率卻會降低到31%。在另外一次實驗中，他們讓一座建築屋的門底冒煙，如果只有一個人的時候，這個人會有75%的概率報警。然而同樣的冒煙事件中，如果看見冒煙的人是三個人，報警的概率就會降到38%。

這樣的實驗結果似乎與我們的常識恰恰相反。在我們看來，千斤重擔眾人挑，人多，自然出現問題的時候，就越容易解決。比如在大街上，有人追殺你，你呼喊救命，大街上人越多，你獲救的機會就越大。但科學實驗得出的結論與我們的常識相反：在旁觀者越多的情況下，你得救的機率越小。

在實際工作中，我們也就可以用責任稀釋定律來解釋：為什麼越重要的工作，越沒有人來做！在實際工作中，有很多管理者都是這種責任稀釋現象的受害者。因為他們想當然地以為，一件事情越重要越緊急，就會有越多的人來處理。因此，他習慣於向員工不停地説明這項工作有多麼多麼的重要，要大家重視。不幸的是，員工就像那些圍觀的羣眾，紛紛在猜測："到底發生什麼事情？"

當管理者只關注"要不要做"，"為什麼一定要做？""做了有多大好處"這一類戰略問題，執行就出問題了，因為員工發現"越是重要的事"，越要搞清楚"你做還是我做"？這就是責任稀釋定律在作祟――每個人都知道事情很重要，但是沒有人會主動承擔這個沒有指向"我"的責任。由此，我們也就不難理解執行中常見的誤區，管理者通常會本能地認為，重要的事=大家做，大家做=人人做；員工卻認為，大家做=別人做，都這麼想，結果就是，大家做=沒人做。

兩天的培訓，並不僅僅只有這些內容，還有"如何解決跨部門扯皮"、何為"敬業"、執行力、目標管理、心志才財的認知等等，但上面的內容讓我體會的更加深刻。但是，我們並不能指望，通過這兩天的學習，就能讓我們的管理能力產生一個質的飛躍，只能説，它給我們提供了一個飛躍的可能以及飛躍的理論基礎。

第二篇：mtp中層管理者技能提升 學習心得

《mtp—中層管理者技能提升》學習心得

8月24、25日，單位組織學習了《mtp—中層管理者技能提升》，主講鄭愛軍老師。鄭老師具有17年著名跨國外企工作經驗，曾經任職於德國西門子(中國)有限公司、西門子管理學院經理，德國福伊特造紙（中國）有限公司人力資源部經理，飛利浦生產培訓中心 培訓與發展主任等職務，具備豐富的實戰經驗。

本次學習主要分為以下幾點：

一、中層管理者的角色認知

1、 先做正確的事，再正確的做事

2、目標設定與執行

3、設定目標的 6 個步驟

4、用項目管理方式管理計劃執行

二、管理中的溝通與衝突解決

1、 溝通的流程和雙方性格分析

2、 如何與上級平級下屬溝通

3、 解決衝突的 5 步法

三、高效團隊的建立

1、 團隊是如何產生績效的

2、 團隊建立的 4 個階段及對應策略

3、 組織能力的培養

四、績效和輔導下屬

1、 績效是如何產生

2、 kpi（關鍵績效指標）的設定

3、 輔導培養下屬改善績效

在學習過程中，鄭老師通過做遊戲、做測試的方法，讓我們體會到了中層管理者在一個團隊、企業中的重要。中層管理者是企業的中流砥柱，他們是企業決策實施與落地的核心，提升中層管理者的工作管理技能，是保證各項決策順利實施的關鍵。通過這次學習，結合自身工

作，我對管理工作有了更深一步的認識：一、管理者要具有角色的認知能力；管理者不是一個簡單的管理角色 ，在不同的場景就要扮演好不同的角色，及時作好角色的轉換，儘快實現角色轉變，找準個人定位！就像球場上的教練要做好充分的輔導工作，變“不能這樣做！”為“應該這樣做。”又要像球場上的隊長，不但在球場上指揮隊友共同進攻，更主要的是關鍵時候成為身先士卒衝鋒陷陣得分的中堅力量。關心每一個員工，尊重每一個員工的創意和能力，扮演好職責角色，做一個公正、公平、公開的管理者。目標明確、指揮準確，並及時把團隊榮譽與大家分享，以此來激勵員工，提升士氣。 時間管理：一直以來，我對時間管理的概念存在一定誤解，認為時間管理就是為每件事情安排時間。通過培訓學習，我才明白時間管理並不是要把所有事情做完，而是更有效的利用時間。時間管理一方面要確定該做哪些事情，按照怎樣的順序完成這些事情，另一方面還要決定哪些事情不應該做，儘可能地排除來自外界的干擾。目標管理與工作計劃：一個好的目標是明確具體的、是可衡量的、是公司上下一致認可的，是有結果導向的、有時限的。從“要我做”變為“我要做”；計劃的重要性：沒有計劃手下就不知道你要做什麼事情，沒有計劃你就不能把事情交給別人做，沒有計劃就連你自己也不知道自己要做什麼事情。正像董事長所説的：沒有計劃就等於計劃失敗！可見計劃的重要性。本次學習使我受益匪淺，我將學以致用，為公司的明天努力奮鬥。

第三篇：領導力：《中層管理者的執行力提升》培訓方案

[鍵入文字]

領導力：《中層管理者的執行力提升》培訓方案孫志強

培訓方式：

本課程採用講授式、小組討論、角色扮演、案例研究、現場演練等科學的培訓方式，課堂氛圍生動、輕鬆，並有充分的演練時間，便於學員的現場提高，從而提高工作中的執行能力與工作效率。

課程目標：

幫助學員理解與接受工作執行的理念，發現執行不力的誤區，掌握執行工作的常用的方法與技能，強調主動溝通、團隊協作、過程控制，進而提高工作執行力與任務的完成能力。

適合對象：中層管理者

培訓時數：培訓為期一天，共6小時。

培訓內容：中層管理者的執行力與團隊協作能力提升

破冰活動：規則與執行

第一部分為什麼組織中會存在執行難的痼疾？

1. 為什麼從策略到績效存在巨大黑洞

? 沃爾瑪特的成就在哪裏？

? 計劃、任務執行的問題

? 遙遠的征程——策略到績效的路

? 績效不高與執行能力的關聯

2. 執行力不強的具體表現

? 遊戲：高層建築比賽

? 執行過程中的溝通與協調障礙

? 解決突發問題的應變措施不夠

? 高度：企業的決策方案在執行的過程當中，自己將標準降低、甚至完全

走樣，越到後面離原定的標準越遠。

? 速度：企業的計劃在執行過程當中，工作產生逃避、延誤，有些工作甚

至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。

? 力度：企業制定的一些政策在執行過程中，沒有監管或監管理力度不足

的情況下，員工懈怠，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

? 測試與自我審查：你的執行力量在哪裏減弱？

3. 執行不力耽擱了誰？

? 遊戲：四國大戰

? 案例：執行難的主要癥結

? 執行不力造成的後果

? 與執行不力的後果相關的利益關係人

? 如何在管理組織中定為自身的執行角色

第二部分執行力與職業化管理者基本角色相關的七大重要行為

1. 深入瞭解組織與員工

? 瞭解組織文化

? 瞭解員工的個性、價值觀念

? 瞭解任務與執行導向對組織與員工的影響

2. 尊重與遵照客觀的事實作出決定

? “三拍”作風的執行問題

? 如何認定客觀事實

? 除了上帝，我們唯一可以相信的就是數據

? 數據量化分析工具應用

3. 設定明確的目標與重要緊急級別

? 如何將工作任務轉化為具體的目標

? 目標分解的4種基本管理工具應用

? 練習：用分叉樹法進行目標分解

? 要事第一的矩陣分析

? 將你的工作、任務歸類

? 四個象限事務安排

4. 執行跟蹤系統

? 執行跟蹤系統工作節點

? 執行跟蹤工作的階段性

? 跟蹤與總結、改善

5. 明晰、公正的評價獎勵機制

? 利用已有的資源進行員工激勵

? 員工評價的360法

? 員工評價的kpi法則

? 員工評價的mbo法則

6. 將組織經驗傳播到員工身上

? 組織經驗的總結與傳播

? 成為下屬的教練

? 指導下屬的流程分析

? 管理工作坊：下屬指導

7. 提高自我認知

? 從四個方面提高自我認知程度

? 克服弱勢、發揮優勢

? 自我認知的提高與執行力提高的關係

第三部分執行力與職業化管理者基本角色相關的七大重要行為

1. 完成個人綜合素質與崗位、績效要求的匹配

? ab點的澄清

? 你的職責是什麼？

? 知人者智，自知者明

2. 擬定基於企業戰略發展的個人職業生涯規劃

? 正確理解企業發展戰略

? 在企業的發展戰略方向上尋找自我的價值

? 個人的職業生涯規劃與組織需求的雙贏

3. 做事一定要做到位

? 善始善終

? 對每件事情確立自我滿意的標準

? 自我的績效過程控制

4. 主動改善

? 當你的經理向你提出問題時，表示為時已晚

? 改善讓誰直接獲益？

? 主動改善是確保工作執行的前提

5. 規範導向與細節導向

? 讓自己的行為可控制、可複製

? 規範的行為帶來預期的執行成果

? 細節決定成敗

6. 藉助企業文化，修正個人價值觀

? 企業文化是務虛的嗎？

? 企業文化背後是什麼？

? 修正價值觀的行為

7. 讓結果和數據成為工作的衡量標準

? 找藉口的習慣

? 責任在哪裏？

? 結果和數據比你會説話

第四部分克服執行過程中的障礙

1. 執行過程中可能出現的障礙

? 方向錯誤

? 溝通不暢

? 計劃進度拖延

? 環境變化

? 人員變化

? 內部矛盾

2. 如何應對執行障礙

? 不斷檢核任務目標

? 強化溝通技能

? 任務分解、執行與監控

? 應變措施與危機處理

? 職責再分配

? 尋求第三變通方案

第五部分提高個人執行力的方法

1. 效能與效率

? 效率原則強調速度

? 效能原則強調方向

? 協調產出與產能的平衡是管理者提高執行力的首要問題

2. 激發執行力動機

? 克服拖延、逃避的作風

? 激發(來源説明好範 文網：)個人成就動機

? 養成良好的執行習慣：日事日必、日清日高

3. 與團隊成員協作

? 主動尋求與上級的溝通、彙報

? 團隊內部資訊傳遞方法的改善

? 團隊內部角色定位

第六部分課程回顧與總結

第四篇：管理者管理技能提升訓練培訓心得

管理者管理技能提升訓練培訓心得

月底專集團公司領導對各子公司中層管理的關心與重視，8

門請來海納管理諮詢有限公司張正順老師對子公司各部門中層管理人員進行管理技能培訓教育。這是一次非常好的學習機會，培訓內容主要包括：如何理解管理；角色定位與職責界定；管理的權變領導方式；提升職業化素質；管理者的溝通技巧；培養職業習慣；管理者的自我領導力等內容。

在這次培訓當中，我感觸最深的是角色定位與職責定位，過來的權變領導方式等內容，作為企業裏一名中層管理者，首先應該清醒的認識到自己扮演的角色是什麼，職責是什麼？這樣才能在市場競爭愈演愈烈中生存發展下去。作為一箇中層管理者的定位與職責，企業的發展離不開團隊，團隊的核心在於中層管理者，什麼是團隊?團隊雖然由個體組合而成，但絕不是簡單的人羣組合，真正的團隊是一羣心理上相互認知，行為上相互支持，相互影響，利益上相互聯繫，相互依存，目標上有共同嚮往的人們結合在一起的人羣組合體，中層管理者起着承上啟下、承前啟後、承點啟面的作用，是一個團隊中不可缺的組成部分，一支優秀團隊離不開一流中層帶領團隊每一個成員共同認知，才能朝着一個方向努力，才能產生高績效。

權變領導方式，就是教會我們在管理當中不能墨守成規，應根據不同的人不同的文化下的管理模式。

權變管理含義就是説，為了使人們更好地完成工作任務，

根據具體條件採取不同管理措施，因此，進行權變管理兩個必要條件：一是理解條件由哪些內容構成;二是瞭解只有那些可供選擇的管理措施，對於什麼條件下采取什麼措施是合適的才有可能做出合理説明，總而言之，在管理上要同公司管理變化節奏相同，因地制宜充分發揮各人的優點，服從大局，少説空話，多幹實事，做好各項本職工作，為公司健康持續發展做貢獻。

第五篇：如何提升中層管理者的執行力

如何提升中層管理者的執行力

作者：鄭義坤

最近美國著名的麥肯錫公司出了一本書叫做《改革領導人》，作者在深入調研百家世界知名成功企業後指出：企業能夠保持持續的發展，做出更高的業績，最為關鍵的因素在於企業是否擁

者。這些人能將高層的意願、基層的工作動能和市場現實這三股促進企業發展的動力有機地連接在一起，他們是企業願景、戰略決策、組織方案的執行者和實踐者。儘管企業在市場競爭中會面臨許多問題，可最為關鍵、最為重要的是中層管理者執行不到位的問題。由此可見，中層管理者的執行力在企業的發展進程中是何等的舉足輕重。

有人曾把企業形象的比做一個人，企業中的高層管理者猶如人的大腦，要把握方向、構築願景、策劃戰略；中層則就是脊樑，要去協助大腦傳達指命和完成操作，並指揮四肢既基層有目的地選擇執行途徑、優化工作流程，將高層的領導意圖和戰略決策更好地貫徹到實際工作中。所以人們習慣於把中層管理者看成是老闆的“替身”，是老闆的“喉舌”，也是支持大腦的“脊樑”。如果支持大腦的“脊樑”發生了病變，勢必造成肢體和軀幹的活動障礙，甚至出現整體的“癱瘓”。中層管理者作為企業的中堅和脊樑，其重要性是不容質疑的。但是必須看到，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃體制下是完全不同的，要想切實提升中層管理者的執行力，就必須認真研究影響執行力提升的因素，積極搭建提升執行力的平台，努力尋找提升執行力的途徑，使決策者、領導者、執行者、推動者賦於一身的中層管理者真正成為企業的“脊樑”。

一、痛定思痛解剖自我認真查找影響執行力的因素

隨着煙草行業“電話訪銷、網上配貨、劃卡結算、集中配送、現代物流、同級監管”等各項工作的不斷深入，企業矛盾的焦點也不斷增加，“看人不對事”、“唸經不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等“辦公室政治”在企業內部開始滋生蔓延，因而，出現“以會議貫徹會議、以文件落實文件、以報表渲染推進、以回報替代執行、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新”等現象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，跑冒、內耗不亂，管理、執行依舊，開拓、創新渾然”等弊端司空見慣，久而久之，企業患上了“末梢神經麻痺症”，對“大腦”發出的執行指令便表現出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣”，必然會產生影響執行力發揮的“病變”。

1.1、中層管理者缺乏常抓不懈的韌勁；表現為對政策的執行不能始終如一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排，可隨着時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結；工作中寬以待己，嚴於律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就更談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規範的賞罰措施。這樣的中層管理者必然要患上一種“組織末梢神經麻痺症”，導致執行越到基層，越是拖拖拉拉，不痛不癢、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。

1.2、內設機構不科學，管理層結構配置不合理，“苦樂不均”現象嚴重；從管理學的角度來看，對照現代企業職能機構設置狀況，現行專賣管理系統職能部門設置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象在個別部門較為嚴重。二是部門的責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念仍在作祟，

同職級別的中層管理者在工作中得不到同等的禮遇，常常是受恩寵者飄飄然、被冷落者忿忿然。

1.3、政策的隨意性和不確定性絆了執行力的腿；（1）管理者出台政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反覆的論證和認真的推敲，結果導致政策和制度經常性的朝令夕改，讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出台時也得不到有效地執行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領導者就應率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

（2）政策和制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過於繁瑣不利於執行。實踐中我們經常發現：管理者企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與願違。企業每制定一項制度就等於給執行者頭上戴上了一個“緊緊箍”，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最後導致員工敷衍了事，使企業的規定流於形式。

1.4、工作上的形式主義和政績上的個人崇拜對執行力的影響；現實中的客户經理和市管員在履行職務過程中，其職能和效用存在着大量的交叉和重疊，目的都是提供客户服務，收集供求信息，維護市場穩定；同樣，運行中的集中配送和按訂單供貨其實質性作用在佔80%的農村市場能發揮多少？現在的銷量和利潤是與日俱增，可有多少是通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶佔而得來的？捫心自問，通過集中配送和按訂單供貨，企業的凝聚力、網絡的支撐力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的管理費用、有增無減的人海戰術、層出不窮的變換模式在沒有專賣機制的情況能這麼搞嗎？當大家都看到問題又都不願説的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行，必將導致執行力低下。

1.5、崗位績效考核粗略，難以發揮激勵、促進作用。一是崗位管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結果有失公允。二是單位行政管理粗放，規章制度建設極為粗陋，缺乏規範性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設置單一，理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為準確、恰當的評判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不願意正確評判被考評人員的是非功過，考核流於形式，挫傷相當比例人員的積極性。

1.6、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是人類激勵最重要的手段，然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。一是儘管設置了任職的最高年齡限制，可領導職務相對事實上的“終身制”沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平（諸如年齡、學歷、身份、機構規格、推薦測評等），導致部分年齡段管理者（35歲以上）、“用錢買文憑”、“花錢拉關係”，制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。三是大量的上級下派掛職幹部的任職，一方面不僅阻止了佔92%的基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。

1.7、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執行力；由於缺乏規範成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系，在中層管理者晉升考核過程中，單位組織者往往就把相關部門的中層管理者和所謂的員工代表葱葱拉入考核陣營，使其成為演講答辯、民主評議、組織考核的關鍵人選；何況，整個晉升考核過程筆試僅佔20%，而演講答辯、民主評議要佔80%，當一個人的政治命運無法擺脱這80%所捆擾時，又何來執行的勇氣？於是乎生活中多“投入”、工作中留“後路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作，從而導致研究“行情、商情、世情、人情”變術的人多了，鑽研“學習、工作、增效、創新”發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。

1.8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重；在執行過程中，我們時常會發現；

由於中層管理者受自身心態、素質、觀念等因素的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，工作中時常是對人不對事，拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老闆打工的，企業的效益、形象、發展只不過是領導的“面子、形象、政績和階梯”，企業效益的增減、形象的好壞、發展的快慢與我沒有任何關係，只要保障我到月拿工資、季度得福利、年終有獎金也就ok了，於是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪於“班子不團結，領導不支持，同事不好處”，見到好處時，積極踴躍，爭先恐後；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪於上級、下屬、同僚、環境，或歸罪於變化、速度、政策、收益，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“保位”在先，“盡職”在後，其努力的最終方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“風吹兩邊倒”説的就是中層管理者。

1.9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣；由於受個人主義思想的影響，現實中有相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見，且害怕別人功勞大會對自己構成威脅，因而就對成績突出的同事或下屬採用一味壓制做法，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；有時為了張揚他們所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名；當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀，當工作稍遇挫折便四處喊冤説同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者，“同流者、同道也，同貪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發生與他不同意見時，或者與他發生了工作上的爭執時，這位主管就會馬上把他打入另冊，並四處造謠豁眾，説什麼別人“不支持他”“不服從他”之類的話，搞得同僚只能“敬而遠之”。

1.10、忽視企業利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；他們常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行“上下級關係的協調”和“部門利益的溝通”，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，行而不實”，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹鬆鬆垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策”，與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，散佈謠言。他們習慣於將自己的“職責範圍”視為“勢力範圍”，常常是口是心非、説的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到企業的有序發展。

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