專業化運營構築採購管理體系

一、研究背景

傳統的採購體系往往採用項目經理全生命週期的縱向責任制，從需求收集、採購實施到合同的簽署與執行，全流程均由同一角色擔任。此模式日暴露出兩方面的問題：一是在風險方面，項目經理對前段採購實施和後期合同執行具有完全支配權，缺乏有效的前後端互相監督機制；二是在專業化方面，項目經理需要兼顧需求調查、採購實施等各方面工作，勢必造成精力過於分散，從而影響效率。

為了適應集中採購業務的發展，提高效率，防範風險，淄礦集團把採購過程與合同執行前後拆開，由運營支撐部門負責合同簽訂後的集採執行。隨後根據集採業務的發展，將需求管理也獨立出來，供應商和質量、稽核管理分別由專門機構負責，使得獨立後的每個環節都能夠做精、做深。目前，廣東移動已經打造出了需求、實施、執行、內控、供應商管理相分離的“五環相扣”的採購運營體系，有效地提高了效率，降低了風險。

二、“五環”體系制定思路

分工能帶來各環節專業化能力的提升，並提高生產效率，但分工同樣也會帶來協作問題，影響效率經，只有分工後帶來專業化能力的提升，且各環節前後協同，才是高效運作的分工，才是合適有益的分工。基於這一研究思路，淄礦集團從專業分工出發，搭建了“五環相扣”的高效率、低風險採購運營體系，即主要將採購管理按專業劃分為需求管理、採購實施、合同執行、內控稽核、供應商管控五個相互獨立的環節，通過專業的分工和高效的協作提高生產效率。

（一）加強需求管理

需求管理由被動接收調整為主動開展，前端由需求歸口管理部門把控需求合理性、審核需求，建立統一的技術規範標準和技術語言；後端由需求管理科室統籌需求、把控進度。歸口管理部門與需求管理科室之間通過統一標準、統一語言，解決技術部門與採購部門之間的語言隔閡，保障項目的快速實施。

1.精細分工，強化需求歸口管理

深化需求歸口管理，建立採購目錄的管理映射關係，明確產品級的省本部需求歸口管理部門，細化需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的分工界面，完善需求歸口管理的工作模式與工作流程，進一步加強需求整合，推進由需求歸口管理到集中管理的轉變，建立季度和月度供需對接機制：通過季度和月度需求對接，提前跟蹤和預測需求，及時反饋存在的困難和問題，加強需求的動態化管理。

2.崗位獨立，採購需求集中管理

將需求管理崗位獨立，使得項目經理可以集中精力考慮如何對需求進行管控，不再侷限於之前自己負責的幾個產品，而是站在全局的高度，以品類為維度，統籌需求，進行需求分析整合。一方面逐步整合個性類似的需求，減少採購項目數量，優化採購資源配置。另一方面將需求後評估納入供應鏈績效考核體系，考察需求偏離度、需求整合度、突發需求次數、需求上報及時率等要素。

（二）採購實施

採購實施獨立分工後，廣東移動主要通過搭建品類管理體系，設置品類經理，實現各品類的專業採購管理，同時通過制定標準化模板，進一步提高採購實施效率。

1.品類管理，提高能力

以品類管理為抓手，加強前端技術、供應商尋源、市場環境分析、採購策略分析等主要採購環節的介入，通過鍛造品類經理的專業能力來提升採購實施的生產效率。

2.標準化模板，提高效率

為了進一步提高採購效率，淄礦集團持續開發採購標準化工具，以採購品類標準化為抓手，歷經請購模板標準化、合同標準化、流程標準化、文件標準化、採購策略標準化和模版標準化、基本形成了一套較為完善的採購標準化工具。

（三）集採執行

在配額專人管控的，採購過程實施與結果分配職權分離。由採購實施項目經理將集中採購結果的供應商及規模數量、單價、總額移交配額管理員，再由配額管理員進行配額分配管理。同時配額管理員每月對所有配額的數量、金額、期限進行分析並預警，對於配額數量達到預警線的產品，制定解決方案通報和預估解決時間，通過對整體配額的標準化、精細化管理，有效地避免了配額斷檔情況的發生，更好地支撐了全集團公司生產。

1.“定期分配+資源池投放”的管理模式

在配額管控過程中，針對產品執行不均衡、配額下單不及時等問題，淄礦集團制訂了“定期分配+資源投放池”配額分配方式，按季度進行分配並滾動回收，輔以緊急追加流程，更準確、及時地滿足地市及各部門的配額需求，提高配額使用效率，有效避免了各供應商配額執行不均衡或配額下單不及時等情況的發生。

2.基於品類特性分類的精細管理模式

隨着集採範圍擴大，配額管控的產品和服務差異化逐步突顯，廣東移動進一步加強精細化管理，根據配額產品服務類別、需求數量、採購頻次等因素，將配額分為通用、常規、關注、統籌。

3.配額主動預警模式

對執行超過70%的配額或有效期不足100天的框架合同系統自動預警，同時對於超配額執行或超有效期執行的採購訂單自動攔截，使其無法創建，對於包含非標物料的訂單自動風險提示，提升審批層級。

（四）內控稽核

內控管理體系主要通過建立事前、事中、事後三道風險防線防控風險。

1．事前制度建設

在事前主要是從制度入手，通過優化採購規章制度、強化風險管控舉措，為採購提供風險防控制度保障。

2.事中風險地圖

在事中主要從採購尋源主流程、採購物流關鍵管理領域和關鍵人員管理三個方面入手，由“點”連“線”到“面”，形成風險地圖，為採購實施人員提供風險指引。

3.事後巡檢機制

在事後主要通過例行巡檢機制，發現採購實施和合同執行階段存在的不足，通過剖析問題、解決問題，沉澱經驗教訓，指導下一期採購工作，使採購工作逐步趨於完善。

（五）供應商管理

隨着市場規模的逐步擴大，合作的供應商規模也日漸增加，為了更好地歸口管理供應商，淄礦集團將供應商管理職能從運營支撐職能中剝離出來，通過對供應商的分級分類管理，搭建起獎懲分明的供應商管理體系。

1.懲罰機制

懲罰機制主要是藉助供應商黑名單和灰名單管理來實現，通過黑名單和灰名單的常態化管理，淨化招標採購環境，驅動供應商理性競爭。

2.獎勵機制

獎勵機制主要是針對服務態度好、履約能力強的供應商，為其提供相關優惠政策以及質量快檢、付款提速、服務站VIP通道、訂單融資加速服務、提高到貨款比例等優惠措施。

3.後評估機制

後評估機制主要是通過綜合考評，對每個供應商的每張訂單實行日常的、客觀的、全方位的績效評價，並將評價結果用於下期集採推薦和採購方案，形成閉環。

四、總結與展望

需求管理、採購實施合同執行、內控稽核、供應商管控相分離的“五環相扣”的採購運營體系，很好地適應了淄礦集團當前採購管理的要求，精細分工、專業運營之後，採購人員專業化得以加強，協作更為流暢，廣東移動的採購工作也得到了內外部的認可。未來，隨着採購管理要求的變更，勢必會帶來運營體系的調整，淄礦集團將持續探索適應生產的採購運營體系並努力付諸實踐，爭取做出更多的貢獻，獲得更大的效益。