銀行網點存在的問題及發展建議

銀行網點存在的問題及發展建議

一、存在的主要問題

1.網點經營亟待強化

渠道網點經營還要繼續強化，城區機構部總網點（除郵政外）123個，萬元網點71個，萬元網點達成率率57.72%；績優網點達成6個，績優網點達成率85.71%；星網平台達成6個。網點建設還需不斷完善強化

2.隊伍轉型升級遲緩

客户經理的網點日常經營能力嚴重不足，缺乏經營主任及櫃員的能動性，過度依賴公司經營，離開會銷等項目運作，網點日常基本沒有產能，不利於渠道的持續經營。理財隊伍10年期及保障型產品銷售不力，自展能力較差，轉型速度遲緩，完成進度遠遠落後於序時進度。

3.新人育成體系不完備

銀保部自上而下沒有人力發展崗的崗位設置；縣支雖要求設立人力崗，但崗位不專、職責不明；新人育成體系執行落實有心無力，新人舉績和留存率偏低。

4.主管推動體系不健全

主管推動缺乏具體舉措，銀保系統上下尚未形成基本法深耕機制，管理人員重企劃輕面談，重宣導輕訓練，對主管的發動流於形式、面而不談，在專題宣導、基本法常態研習、職訓等方面落地不實，就主管數量談主管，導致以抓主管、促增員的鏈條沒有有效形成，增員功能組合輔導訓練組尚未發揮實效。

5.崗位人員配置不強

城區機構部1位分管銀保經理，5位銀保部經理及員工，再加上銀保渠道本身的特殊性（渠網和保規工作方向和重點截然不同），精力有限，兼管不過來，顧此失彼。保規崗位人員工作年限較短，如有的人力發展崗人員工作不足半年，工作經驗不足，專業技能不高，能力和崗位要求不匹配。有的崗位兼任，如保規平台經理和組訓及人力發展崗是一個人，“千針一線”，工作忙亂無序，什麼都抓，什麼都抓不好，粗放式管理

二、發展建議

（一）認知升級

一方面，與國際上保險業發展較好的發達國家相比，與國內南方先進省份相比，山東保險市場的保險深度和密度有待進一步提升，人們對保險的需求也不斷上漲，特別是十九大及今年兩會帶來的利好政策，為行業發展創造了新的機遇。另一方面，銀行業對中收的重視程度日益提升，隊伍自身發展也有迫切的需求。

（二）經營模式升級

持續推動“112”經營模式真正落地，每月制定月度行事曆，每週制定周安排，每日至少鎖定一個重點網點，確保月月有推動，週週有活動，天天有保費，真正實現渠網期交的放量發展。創新渠道經營模式，全力打造“一對一”精準營銷模式，提升客户經營度，着力提升網點產能。“法商”的引入為我公司開拓更多高淨值客户搭建了新的大好平台。開啟“法律+保險”新紀元，從法律層面上揭示了高淨值人士，在資產保全和傳承領域的各類風險，將保險真正變成為資產配置的重要部分。

（三）銷售轉型升級

進一步加深對轉型保障型產品意義的認識，既是對公司是轉型升級、達成考核的要求，又是對隊伍提高新人留存、鞏固主管隊伍、提高隊伍質態的需要。

（四）主管建設升級

1、制度經營。學懂：營造基本法學習環境，掀起學習基本法熱潮；弄通：管理人員深入研究基本法，挖掘基本法亮點；做實：職場反覆學習基本法，做好基本法路演；

2、持續面談。固化季初面談動作，談到痛點，談出成效；固化季中督導面談，談到差距，談出路徑； 固化季末追蹤面談，談出信心，談出衝勁。

3、主管送訓輪訓。把牢初管營送訓關，送訓人數嚴格按照培訓要求執行，不參加初管營不晉升。通過面談持續跟進推動，市公司對主管進行階段性輪訓培訓。

4、新人育成。市公司負責新人簽約班，縣公司主抓金鷹訓練營和職場訓練，市公司做好支援、督導和飛行檢查，制定量化標準。激發主管意願，積極選拔參加兼職講師培訓，負責新人育成體系實施落地。

（五）機制升級

1.業務常態化機制。 每個網點每週至少舉辦一場網沙、理財隊伍每人每月至少舉辦一場小説會、縣支每週2-3場職場會銷的運作常態化機制。配合常態渠養、客養活動。月均長舉和季均有效人力為抓手，星級人力推動，主推10年期，抓好主管和精英、新人和普通兩個人羣。

2.增員常態化機制。理財隊伍通過各級主管持續晉升、季度和全年組織發展方案及增員助理隊伍擴建拉動組織裂變和常態擴張；客經隊伍緊盯網點舉績和有效人力，推動更多網點達成更高星級。

3.業務策略化機制。渠網：市公司每季舉辦一場千萬脈動項目，縣支每月舉辦一場百萬脈動。理財：市公司每月至少舉辦一場高端會銷。以基本法季度考核、主管晉升及各項專項激勵方案衝刺，推動期交放量。

4.增員策略化機制。開展階段性的集中增員項目，形成增員的策略化機制。