企業內部控制制度（精品多篇）

企業內部控制制度 篇一

內部控制制度（以下簡稱“內控制度”）作為企業生產經營活動自我調節、自我約束的內在機制，在企業管理系統中具有舉足輕重的作用。內部控制制度的建立、健全及實施情況的好壞，是企業生產經營成敗的關鍵。因此，應建立和完善內控制度並強化其實施。

一、企業內控制度建立原則

1、相互牽制原則。企業每項完整的經濟業務活動，必須經過具有互相制約關係的兩個或兩個以上的控制環節方能完成。在橫向關係上，至少由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監督；在縱向關係上，至少經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環節，使下級受上級監督，上級受下級牽制。對授權、執行、記錄、保管、核對等不兼容職務要相互分離控制。

2、協調配合原則。各部門或人員必須相互配合，各崗位和環節都應協調同步，各項業務程序和辦理手續需要緊密銜接，以保證經營管理活動的有效性和連續性。協調配合原則是相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法，必須做到既相互牽制又相互協調，從而在保證質量、提高效率的前提下完成經營任務。

3、程序定位原則。企業應該按照經濟業務的性質和功能將其經營管理活動劃分為若干個具體工作崗位，並根據崗位性質相應地賦予職責權限，規定操作規程，明確檢查標準，責、權、利統一。形成事事有人管、人人有專職、辦事有標準、工作有檢查，以此定出獎罰制度，增加每個人的事業心和責任感，提高工作效率。

4、成本效益原則。實行內部控制的成本要低於由此產生的收益，力爭以最小的控制成本取得最大的經濟效益。

5、層次效益原則。正確處理企業內部控制層次與工作效率的關係，防止以增加層次的“人海戰術”來獲得較好內控效果的現象。以高效、有用為出發點，合理設置內控層次（或人員），明確各個層次的職責權限，強化各相應層次的責任心，提高企業內部控制的有用性和效率性。

二、企業內控制度的主要內容

1、結構控制。內部控制制度的建設及有效運行，有賴於企業內部良好的法人治理結構。現代企業的所有權與經營權的分離，使得客觀上需要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，以保障有關各方的合法權益。董事會維護出資人

企業內部控制制度 篇二

內部控制制度是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代企業管理的重要手段。筆者就有關企業內部控制制度演進和我國的內部控制制度進行必要的研究。

一、內部控制制度概念的演進過程

第一階段:產生階段。內部控制的最初形式是內部牽制，即為維護企業財產物資的安全性、完整性，保證會計資料及其他有關資料的正確性，確保各項財務收支的合理性、合法性而建立起來的業務分管責任制。隨着社會經濟的發展和現代科學管理方法的產生和運用，內部牽制範圍得到擴大，逐步發展到經營決策目標的建立和貫徹，經濟效益的實現和評價等諸多領域。

第二階段:20世紀50年代至20世紀80年代發展階段。1949年，美國審計程序委員會發表了<內部控制一調整組織的各種要素及其對管理當局和獨立審立的重要性>的研究報告，第一次正式提出了內部控制的定義，即“內部控制包括企業內部採用的機構計劃和所有有關的調整方法和措施，旨在保護企業資產，檢查會計數據的準確性和可靠性，提高經濟效益促使有關人員遵循既定的管理方針。”這裏對內部控制的定義就已不限於會計與財會部門的有關功能。

第三階段:20世紀80年代至今，完善階段。1988年，美國審計準則委員會發布了第55號準則<財務報表審計中的內部控制結構的考慮>，改變了用內部控制目標來定義內部控制的方法，採取按照內部控制組成成分的方法來進行。這個公告不再區別會計控制與管理控制，也不再是站在企業的角度來定義，而是站在審計人員財務報表審計的立場來定義內部控制，提出了內部控制結構的概念，即為現實企業既定目標提供合理保證而建立的各種政策和程序，它包括控制環境、會計制度、控制政策與程序三個組成要素。這是內部控制概念的一次重大發展，既適應了當時企業經營管理的要求，也促進了審計的進步。

1993年，美國審計準則委員會提出並通過的coso報告中將內部控制分成為五個部分，即:控制環境；管理當局的風險評價；會計信息與交流系統；控制活動和監督。這是在1988年定義上的沿襲和發展，這也是現代內部控制概念。1996年，美國第78號審計準則也採用了這一定義，即“內部控制是受本單位董事會、高級管理階層、政府管理門和其他有關人員影響，旨在為取得經營效果和效率、財務報告的可靠性、遵循適當的法規等目標而提供合理保證的一種過程。”這是迄今為止對內部控制概念最完善的定義。論文寫作，現代企業。

綜上所述，內部控制制度是指企業行政領導和各個管理部門的有關人員，在處理生產經營業務活動時相互聯繫，相互制約的一種管理體系，包括為保證企業正常經營所採取的一系列必要的管理措施，內部控制制度的重點是嚴格會計管理，設計合理的、有效的組織機構和職務分工，實施崗位責任分明的標準化業務處理程序。

按其作用範圍大體可以分為以下兩個方面:(1)內部會計控制。其範圍直接涉及會計事項各方面的業務，主要是指財會部門為了防止侵吞財物和其他違法行為的發生，以及保護企業財產的安全所制定的各種會計處理程序和控制措施。(2)內部管理控制。範圍涉及企業生產、技術、經營、管理的各部門、各層次、各環節。其目的是為了提高企業管理水平，確保企業經營目標和有關方針、政策的貫徹執行。

二、我國內部控制制度現狀

自20世紀90年代起，我國政府開始加大對企業內部控制的規範力度，制定和頒發了一系列有關法律法規、規範。論文寫作，現代企業。然而，對我國來講全面認識內部控制還剛剛開始，會計信息失真、經營失敗及不守法經營等在很大程度上都歸結為企業內部控制的失靈。論文寫作，現代企業。

總體來將，我國企業普遍認識到內部控制的重要性，但對內部控制認識不夠；側重於企業外部環境的梳理，而忽視了內部各環節、各崗位的牽制；側重於經營環節的程序控制，而忽視了企業整體的協調；側重於內部控制制度的學習，而忽視了執行制度的人的素質提高；側重於對貨幣、實物的控制，而忽視了企業文化環境的建設等。主要問題可以概括為兩個方面:

（一）控制環境基礎薄弱

控制環境是內部控制的基礎，直接關係到企業內部控制的執行和貫徹。它涵蓋對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產生影響的各種因素，包括企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質和能力，管理人員的管理哲學、經營觀念，企業各種規章制度、信息溝通體系、業績評價機制等。我國企業在這方面的問題非常嚴重，主要表現在:

1、企業管理層內部控制意識薄弱。大多企業未制訂完善的、成文的內控制度，這一事實反映出至少有相當一部分企業尚未認識到內部控制的意義。即使已經制訂出相應內控制度的企業大多也只是停留在“寫在紙上、貼在牆上-給人看”的表面文章上，制度的落實方面問題很多。

2、組織機構設置不合理。不少企業仍然沿襲着計劃經濟體制下的機構設置，企業普遍存在機構臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。另外，企業在組織機構設置中，比較重視縱向間的權利與義務關係，而對橫向間的協調缺乏足夠的重視，導致同級各部門間缺乏必要的交流，信息溝通不靈敏，協調性差。

3、企業制度不健全。一是企業缺乏相應的激勵與約束機制。例如廠長（經理）繳納的風險數額只是象徵性的，對他們無法構成壓力。多數企業領導人還不能負起自主經營、自負盈虧的責任來，一旦出了問題仍由國家來承擔損失。企業經營者可能基於利己動機而利用職權侵吞資產或大肆揮霍。為滿足這種慾望，有些經營者不會重視內控的建設，甚至有意忽略或阻撓，反過來又加重了企業制度的不健全，形成惡性循環。論文寫作，現代企業。二是人事政策和實務不完善。僱傭人員沒有經過嚴格的考核，有許多是憑關係擠入企業；對職工未形成一套關於訓練、待遇、業績考評及晉升的制度；未根據不同情況對職工進行適當的道德教育。企業職工的勝任能力和正直性值得環疑，即使有良好的內控也會因執行者的能力不強或道德敗壞而達不到應有的效果。三是企業制度不全面，沒有針對企業經營的各個環節、各個部門制訂出相應的規章制度，顧此失彼現象嚴重。

4、管理者素質較低。許多企業的管理者素質較低，普遍未受過正規的專業教育，企業亦未對這些管理者進行管理培訓。這樣低素質的管理者即使有全心全意為企業服務的素質，也因他們的能力所限而無法真正地管理好企業。論文寫作，現代企業。論文寫作，現代企業。

5、企業文化建設沒有引起足夠的重視。企業文化是企業的經營理念、經營制度依存於企業而存在的共同價值觀念的組合。企業內部控制制度的貫徹執行有賴於企業文化建設的支持和維護。因為企業文化是培養誠信，忠於職守、樂於助人、刻苦鑽研、勤勉盡責的一種制度約束。企業文化是將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行統一和融合，使員工自身價值的體現和企業發展目標的實現達到有機的結合，企業文化是一個企業的中樞神經，它所支配的是人們的思維方式、行為方式。在良好的企業文化基礎上所建立的內部控制制度，必然會成為人們行為規範，從而才能很好地解決因制度失靈而產生的種種問題。

（二）企業內控部門責權不對稱，內部控制和監督不力

企業內部控制包括內部管理控制和內部會計控制，而我國的內部控制主要是指內部會計控制。作為承擔內部控制主要部門的財會、審計部門存在嚴重的責權不對稱現象。

1、內審部門形同虛設。內部審計作為內部控制的重要組成部分，是企業改善經營管理、提高經濟效益的自我需要。但是，在我國，企業的內部審計並沒能真正履行其應有的職能，其存在問題主要有:

（1）組建的非自願性。眾所周知，我國現行的內部審計主要是在行政干預的基礎上發展起來的，帶有很濃厚的行政命令色彩，而這種過多依靠行政干預建立起來的內部審計機構很難受到企業重視。被調查企業的內部審計人員大多是從財會部門轉來的或由財會部門兼任或是從其他部門調來，有的未經過專門培訓，缺乏審計專業知識，內審部門成為企業安置幹部的一個部門，這種情況下組建起來的內部審計很難發揮其應有作用。

（2）獨立性不夠。內部審計作為內部控制的再控制，本身就應從第三者的立場上客觀公正地對企業的經濟監督進行再監督，它的地位應當是超然獨立的。而目前對內審部門是界定在“在本單位主要負責人直接領導下，獨立行使內部審計監督權，對本單位領導負責並報告工作”。這説明我國內部審計只是服務於企業負責人。這就造成內部審計既不能監督上司，也不能監督同級，因為企業內部各職能部門都是在企業負責人的直接領導下開展工作的，其各項經營行為尤其是重大行為大多是在廠長經理的授權下進行的，是廠長經理意志的直接體現。在這種情況下內部審計又如何開展工作呢？基於以上兩點，內部審計無法在地位上實現超然獨立，其工作範圍大大受限，也很難贏得威信。

（3）重審計監督，輕服務建設。內部審計是適應企業的內在需要設立的，其生存和發展的關鍵在於它能為企業加強內部管理，提高經濟效益服務。而實際中內部審計卻忽視了防錯防弊這一職能，過分強調查錯糾弊，在各種正式的文件規定中，強調“監督”的多，提倡“服務”的少；強調“事後監督”的多，提倡“事前、事中監督”的少。這種過分強調事後監督的指導思想是我國審計認識上的一大誤區，也是阻礙內部審計發揮作用的重要思想因素。

（4）對內部審計工作的性質和作用不甚理解。企業管理人員經常將“內審監督”，與“會計監督”混淆不清，使人們產生“企業內部審計沒什麼意義”的想法。由於指導思想上的誤區，多數審計人員未能擺正自己的位置。有些人將自己等同於廠長經理的行為工具，處處依廠長經理的旨意行事，有些則由於工作不好開展而心灰意冷或充當好人，使內部審計形同虛設。

2、責權不對等。權利、義務與責任對等是內部控制的基本原則之一。而目前有關法規中明確內部控制機構既代表國家執行行政監督職責，又要為企業領導加強經營管理、提高經濟效益提供服務。這種理論上的雙向服務機制將內部控制機構經濟責任和義務確定得大於其實際的功能和擁有的權力，只能把內部控制機構置於一個兩難的境地。

三、強化我國內部控制制度的思考

企業內部控制是一個系統工程，涉及企業的方方面面，作為一項制度建設，其客觀的成份越多，科學性就越強。內部控制建設也應當堅持理論與實際緊密結合的原則，制定出能針對企業自身特點的內控制度來，而不可能千企業內部控制制度範文篇一律。

（一）規範法人治理結構，形成有法必依、執法必嚴、違法必究的法治機制

實施內部控制，首先需要規範法人治理結構。從所有者的立場出發，不但要把企業經營管理者行使權力的過程納入內部控制的監控範圍，而且要將其作為內部控制的重點監控對象，明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，使決策系統、管理系統和監督系統各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡。

1、實行財務總監委派制是完善內部控制的重要手段。財務總監首先通過對單位會計部門和會計人員的領導和控制，掌握會計系統的運行，對於單位重大的交易、資產變動等擁有審批權；其次通過主持定期及非定期的單位內部審計，及時發現企業經營和會計方面已經發生的或潛在的問題並採取相應措施。儘管實際工作中因個別經理素質差異和財務總監素質不一，不乏有受經理個人意志指使者，但只要明確控制責任，且有相制衡的代表不同利益集團的控制主體存在，是會收到很好成效的。

2、構築嚴密的企業內控體系。企業內部控制體系，具體應包括三個相對獨立的控制層次:第一個層次是在企業一線“供、產、銷”，全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監控防線。有關人員在從事業務時，必須明確業務處理權限和應承擔的責任，對一般業務或直接接觸客户的業務，均要經過複核，重要業務最好實行雙籤制，禁止一個人獨立處理業務的全過程。第二個層次是設立事後監督，即在會計部門常規性的會計核算的基礎上，對其各個崗位、各項業務進行日常性和週期性的核查，建立以“堵”為主的監控防線。事後監督可以在會計部門內設立一個具有相應職務的專業崗位，配備責任心強、工作能力全面的人擔任此職，並納入程序化、規範化管理，將監督的過程和結果定期直接反饋給財務部門的負責人。第三個層次是以現有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個直接歸董事會管理並獨立於被審計部門的審計委員會。審計委員會通過內部常規稽核、離任審計、落實舉報、監督審查企業的會計報表等手段，對會計部門實施內部控制，建立有效的以“查”為主的監督防線。

以上三個層次構築的內部控制體系對企業發生的經濟業務和會計部門進行“防、堵、查”遞進式的監督控制，對於及時發現問題，防範和化解企業經營風險和會計風險，將具有重要的作用。

3、加強對內部控制行為主體“人”的控制，把內部控制工作落到實處。企業內部控制失效，經營風險、會計風險產生，行為主體全是“人”。只有上下一致，及時溝通，隨時把握相關人員的思想、動機和行為，才能把內部控制工作做好。具體講，除領導本身應以身作則起表率作用外，還應做好以下幾點工作:

第一，要及時掌握企業內部控制人員思想行為狀況。內部業務人員、會計人員違法違紀，必然有其動機，因此企業領導及部門負責人要定期對重點崗位人員的思想和行為進行分析，着重瞭解他們是否有賭博、炒股、經商、與社會劣跡人員往來和追求 超常消費等情況，掌握可能使有關人員犯罪的外因，以便採取措施加以防範和控制。

第二，對內部控制人員進行職業道德教育和業務培訓。職業道德教育要從正反兩方面加強對內部控制行為主體“人”的法紀政紀、反腐倡廉等方面的教育，增強自我約束能力，自覺執行各項法律法規，遵守財經紀律，做到奉公守法、廉潔自律；加強繼續教育，要特別重視對那些業務能力差的人員的基礎業務知識的培訓，以提高其工作能力，減少業務處理的技術錯誤。

（二）以“協調”作為雙元控制主體下企業內部控制的基本目標，以“約束+激勵”作為引導經營者行為的主要方法

1、在存在雙元控制主體的現代企業中，最為突出的矛盾是雙方“利益不一致”和“信息不對稱”。企業所有者希望通過經營獲利使資產增值，實現企業價值最大化，卻不能直接進行管理和經營，只能通過會計信息“間接”控制；經營者“直接”控制企業經營的過程和會計信息的生成和報告方式。因此，決定了在雙元控制主體構架下的企業內部控制首要的也是基本的目標應該是協調雙方的利益和矛盾，只有通過切實有效的協調，找到所有者和經營者共處的均衡點，才能實現現代企業內部控制的以上兩個基本目的

2、“約束+激勵”是引導經營者行為的主要方法，是實現現代企業雙元控制主體“協調”的內部控制目標的有效辦法。財政、税務、銀行、審計等社會監督機構，在工作中各行其是，未能形成綜合監督的合力，對企業的威懾力不夠。

3、對審計的獨立監督、公正職能未予以充分重視，審計未形成規範化、法制化和經常化。對查出問題的處罰，往往就事不就人，重人情而輕規定，執法的剛性被扭曲。

企業內部控制制度 篇三

會議管理制度

一、目的

為規範公司各項會議及各類培訓流程，統一會議管理模式，減少會議數量、縮短會議時間，提高會議質量，特制定本制度。

二、職責

（一）行政管理部負責會議管理，所有重要會議要在公司領導批准後到綜合部登記備案。

（二）會務工作主要由行政管理部承辦；其他部門主辦或召集的會議，行政管理部應予協助。

（三）除其他部門主辦的會議資料各自存檔外，會議資料由行政管理部整理、分發、立卷、存檔。

三、會議分類

（一）、公司部門週會制度

1、主持與記錄：各部門助理記錄，由部門主管主持

2、召開時間：每週一上午10:00。特殊原因需要延期召開的由部門主管提前通知。

3、參加人員：部門主管、部門員工

由於出差等特殊原因不能參加例會的，應提前向部門主管請假。

4、會議資料：該部門上週工作總結、本週工作計劃。

（二）、公司員工週會制度

1、主持與記錄：由人力資源部召集，總經理主持，行政專員進行會議記錄。總經理未列席會議時，由副總經理主持。

2、召開時間：每週五下午4點。特殊原因需要延期召開時由行政專員提前通知。

3、參加人員：為公司全體員工。由於出差等特殊原因不能參加例會的，應提前向人力資源部請假。

4、會議資料：

（1）公司日常運作狀況的總結。

（2）各部門彙報上週工作任務完成狀況，着重介紹在任務執行過程中出現的問題。

（3）全體與會人員就工作中所遇到的問題進行發言。

（三）、公司工作述職會議制度

1、主持與記錄：工作述職會議由人力資源部負責召集，總經理主持，行政專員進行會議記錄。

2、召開時間：每年召開兩次，分別在年中和年末召開，具體時間由人力資源部安排。

3、參加人員：公司全體員工。由於出差等特殊原因不能參加例會的，應提前向人力資源部請假。

4、會議資料：各與會人員各自總結、彙報半年來的工作狀況，如工作具體資料、工作任務執行狀況及所取得的業績或成效等。

（四）、其他會議

1、公司年終總結表彰大會

總結全年工作狀況，佈署下一年度工作任務，表彰獎勵先進羣眾及個人。此項會議由行政管理部具體組織實施。

2、各專題會議

相關部門根據實際工作需要不定期地召開。會議的資料主要是針對運營管理、招商工作、企劃工作、物業管理工作、預算管理及合約事宜等專項工作進行討論、佈署和總結。

3、員工發起的會議

公司員工能夠發起必須級別的會議，員工對公司的某一制度，或者工作中出現的問題提出解決方案，需要多個部門協同時，能夠提請適當級別的會議。由行政管理部門將會議納入臨時會議的範圍，並由主經理批准。

四、會議召開

（一）會議安排：

1、凡涉及到多個部門人員參加的會議或由於階段工作需要臨時召開的會議，會議召集部門應在召開前1-2天將總經理批准後的會議通知單報行政管理部，由行政管理部進行統一安排，方可召開。

2、行政管理部每月統一編制例會會議計劃，與月排班表同時公佈。

3、凡公司已列入會議計劃的會議，如需改期，或遇特殊狀況需臨時安排其它會議，組織部門應提前2天報總經理審批並報請行政管理部調整會議計劃，未經行政管理部調整的，任何人（部門）不得隨意調整正常會議計劃。

4、各部門工作例會務必服從公司的統一安排，各部門小會不得安排在公司例會同期召開，應堅持小會服從大會，局部服從整體的原則。

5、會議一經確定，與會人員應預先做好各項工作安排，原則上不可請假缺席或遲到，遇特殊狀況須提前向總經理請假，獲得批准後方可指派專人代為參加，會後應主動詢問會議資料及交辦事項，確保會議佈署的各項工作按時保質完成並對工作結果負責。

（二）、會議的準備：

1、公司有專項主題的會議或需有投影設備演示説明的會議，應由行政管理部提前做好投影設備連接調試工作；

2、會議之前，行政管理部應有專人負責會議會標的製作和設置，並根據會議級別或性質準備好會議飲用水或其他招待用品；

3、個性重大會議，應由行政管理部專人負責各項準備工作，具體包括以下資料：

3。1會議議程安排（應提前報交公司領導或主要參會者）；

3。2會議資料準備（如需分發應在入場前登記分發）；

3。3會議場所佈置；

3。4會議服務人員的安排；

3。5會議簽到；

3。6會後事項安排。

3。7會議需要留存資料的應提前通知相關部門做好拍照、攝像工作。

（三）、會議召開及傳達：

1、應明確公司會議的目的，公司會議的目的是解決問題提高效率，因此會議應明確主題，不開無邊際的會議。

2、參會人員在會前應明確會議要研究的議題以便準備好相關文件材料。

3、與會者的發言要言簡意駭，一般發言不可過長，會議組織者或主持人在開會前就應就每個人的發言時間予以統計和控制，時間到後，無特殊狀況不予延長。每次開會中就應強調發言的時間要求。

4、重要會議決議或記錄未正式公佈前，與會者不得提前透露會議資料。

5、與會人員務必用正式的會議記錄本做詳細的會議記錄，以便於會後向部門員工準確傳達會議精神，落實各項工作任務，行政管理部將不定期抽查與會人員的會議記錄。

6、公司會議的會議紀要由行政管理部專人負責整理並由公司領導審閲簽發，會議紀要應分發給與會人員，必要時，分發給相關部門。其它會議由召集部門責成專人負責記錄整理，由主管領導審閲簽發並編號存檔。

7、會議結束後行政管理部或其它會議組織部門負責將問題進行彙總、分類，並將會議中對各部門工作的要求進行整理、分類、下發。公司會議決定事項的督辦、檢查和追蹤由行政管理部專人負責，根據規定的時間節點逐項跟進，並在下一次例會前將各部門完成狀況報公司領導。

（四）、會議紀律

1、要嚴格遵守會議的開始時間，提前3分鐘到達會議現場。不得缺席、遲到、早退，會議記錄人員登記到會狀況。遲到則贊助10元，遲到每超過一分鐘增加10元，依次累加。如需請假需經會議召集人批准。無故缺席者，贊助50元。

2、管理級別以上人員共同參加的為中層會議，中層會議應至少提前一天通知。遲到的則繳納100元贊助費，遲到每超過一分鐘增加10元，依次累加。

3、決策層人員共同參加的為高層會議應至少提前一天通知。參會人務必到場，遲到的則繳納500元贊助費，遲到每超過一分鐘增加10元，依次累加。

4、所有參會人員在開會期間應將手機等通訊設備設置為無聲或震動狀態。會議期間，所有與會人員不得看報紙雜誌、聽音樂、接聽手機等做與會議無關的動作。發現有以上狀況者，一次贊助10元，成長10次。

5、會議需要表決時，原則上採取少數服從多數的方法，特殊狀況可集中，一經會議決議之事，應按期完成。管理級別未能兑現承諾的每次贊助100元。對於需要在會議上討論的問題，提前與會議發起人溝通，以便於及時通知所有參會人，在提出問題的時候就應同時提交對該問題的解決方案。

第三十三條附則：

本制度由行政管理部負責解釋，如有未盡事宜，將按公司相關規定執行

企業內部控制制度 篇四

一、問題的提出

內部控制是全面管理的重要組成部分，是企業為履行職能、實現總體目標、應對風險的自我約束和規範的過程，由此而建立起來的系統的內部管理規範就是內部控制制度。早期的內部控制是保護資產安全完整和財務記錄的可靠性，要求企業對交易實行授權與批准、對資產實行控制、財務記錄的審核與經營保管職務分離。由於近幾年來，在世界範圍內，重大會計信息失真現象呈上升趨勢，如“巴林銀行”、“安然事件”等，這一系列公司財務醜聞及國內銀廣夏、鄭百文為代表的上市公司會計做假事件，引起了中國會計學界對內部控制課題研究的重視。一年前成立的中國企業內部控制標準委員會，不久前在北京召開了全體會議，對企業內部控制規範徵求意見稿和具體規範討論稿進行了深入討論，此舉意味着我國企業內部控制規範建設取得了重大進展。

二、目前企業內部控制存在的問題

（一）內部控制的外部環境有待加強

儘管財政部已頒佈了多項內部控制規範，但是在具體實施過程中並沒有形成一個適合於各種類型單位的內部控制框架，也缺乏可操作性的內部控制指南，在實際工作中許多企業無法準確地適用已有規範進行操作。內部監督機制不健全，從而缺乏有效的內部評價機制，管理控制的弱化導致了經濟犯罪案件的不斷髮生。

法人治理結構不夠完善

受長期計劃經濟的影響，許多高層領導的管理理念和經營方式仍然停留在行政領導的角色上，沒有真正把企業當作自主經營、自負盈虧的經營主體。企業的公司制改造也並沒有從根本上解決這個問題。許多上市公司雖然設立了董事會、監事會，聘任了總經理，但在實際運行過程中，董事會的作用相對弱化。

（二）企業對建立內部控制制度的動力不足且普遍存在由內部人控制的現象

在企業所有人即股東和企業管理層的委託關係不完善，企業高管人員兼職的現象比較普遍，由內部人控制企業存在着難以克服的缺陷:比如，因為沒有人願意制定出束縛自己手腳的控制制度，所以管理層對建立約束自己的制度積極性並不高。另外，由於內部控制的成本是由企業自己承擔的，直接影響着企業的經濟效益，而企業內部控制產生的效益卻是長遠的、隱蔽的，這也導致了企業自身的內部控制動力不足。

（三）風險意識差，企業內部控制依然薄弱

隨着全球經濟一體化不斷深入，企業間的競爭也越來越激烈，企業面臨的經營風險也越來越高，但是，從目前一些企業的現狀來看，企業的風險意識還比較淡薄，缺乏風險控制的有效機制。能否搞好內部控制工作更多的是取決於內部控制相關人員的責任心和風險意識，如果內部控制相關人員綜合素質不高，就有可能錯誤地做出估計和判斷，導致錯誤的決策，給企業帶來無法挽回的經濟損失。

三、建立、健全企業內部控制制度的措施

（一）完善法人治理結構，強化董事會的核心地位

由於國有企業根深蒂固的集權管理，改制後的企業並未健全公司法人治理結構，經理層集控制權、執行權、監督權於一身，在這種狀態下要去建立內部控制制度並嚴格執行無異於紙上談兵。解決的對策是理順現有的管理體制，完善法人治理結構，形成股東大會授權、董事會決策、監事會監督、經理層執行的職責明確、崗位分工、各司其職、各負其責、互相制衡、協調高效的運行機制。只有健全法人治理結構，建立現代企業制度，使企業所有員工與企業興衰息息相關，才會有動力去嚴格執行企業內部控制制度，企業內部控制制度在企業管理中的作用才能得到最大發揮。

董事會應對企業內部控制制度的建立、完善和有效執行負責。因為對於董事會來説，構建良好的內部控制系統是為了保證企業有效運行，完成各項目標，保證企業各項政策及董事會決議得以貫徹執行，解決會計信息不對稱，保證會計信息真實可靠的重要手段，所以董事會責無旁貸。

（二）堅持以人為本，提高管理者和財務人員的綜合素質

任何制度的制定、執行和完善都離不開人，企業內部控制制度也不例外。在市場競爭日益激烈的今天，人才顯得尤為重要，特別是提高中高層管理者和財務人員的綜合素質和道德素養對強化內部控制制度的執行、會計信息質量的提高，有着不可替代的作用。

對於管理人員的任用，我們可以實施經理人員代理制。代理制是指企業對決策的執行層人員實行公開的招聘，以錄用具有管理技術和管理經驗的人員對本企業實施全面管理。對於企業來説，可以採取一套切實可行的措施來吸引那些善於經營與管理的人才參與企業經營管理，可以對代理人實行靈活的激勵與制衡措施。

財務人員對於會計信息的質量有着不可推卸的質任，因而提高財務人員的素質是保證會計信息質量最直接、最基礎的環節。(1)積極推行基層財務負責人委派制。通過競聘上崗，選拔德才兼備的財務人員走上業務領導崗位，制訂基層財務負責人的工資薪酬考核獎勵辦法。專門成立考評小組，對他們實行定期或不定期的實地考核，廣泛聽取工作單位相關人員對他們的評價。基層財務負責人對委派方全權負責。基層財務負責人實行任期兩至三年，在同一單位連續任職不得超過兩個委派期。在任職期間如發現不良行為，可以實行解聘，真正做到能上能下。(2)加強對全體財務人員的管理。要對企業系統內的財務人員的結構進行統計與分析，有計劃地對財務人員進行業務培訓，努力提高整體素質，以滿足企業經營管理的需要。制訂一些合理的獎懲措施，充分調動全體財務人員工作熱情、學習熱情及創新能力。

（三）加強預算管理，做好預算控制

預算控制是內部控制的一個重要組成部分。它是以目標利潤為導向，通過業務、資金、信息的整合，編制全面的業務預算、資本預算、籌資預算、投資預算現金流量預算和人力資源預算等等，檢查預算的執行情況，通過比較、分析內部各單位未完成預算的原因，並對未完成預算的方面採取改進措施，確保各項預算嚴格執行。對預算執行情況好的單位進行表彰獎勵，對預算執行情況差的單位進行懲處，確保預算執行的嚴肅性與有效性。

（四）找準關鍵控制點，健全風險評估機制

由於內部控制制度的設計受到效益—成本原則的制約，不可能面面俱到，因此只有抓住關鍵的控制點才能建立有效的內部控制制度。關鍵控制點是指業務流程和單位經濟活動中那些容易產生風險的環節。關鍵控制點的選擇應考慮的因素:哪一個控制點能夠最好地衡量業績；哪一個控制點能夠反映重要的偏差；哪一個控制點能夠以最小的代價糾正偏差；哪一個控制點能夠最為有效。

內部控制的重點是防範風險、避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀等行為的發生，企業必須建立、健全風險評估機制。風險評估是指分析和辨認實現有關目標可能發生的負面風險，以便形成確定應該如何對它們進行管理的依據，這是實施內部控制的重要環節。企業必須制訂與生產、銷售、財務等業務相關的目標，設定可辨認、分析和管理的相關機制，以瞭解自身所面臨的各種不同風險。例如，隨着企業投資的增加，企業應特別關注資金使用上的風險，應加強對建設資金的管理和控制，評估重要環節可能存在的風險，並明確規定相關法律責任。要嚴格執行資金使用手續，防止資金使用隨意支付，杜絕各種浪費行為。

（五）重視內部審計工作，建立有效激勵機制

內部審計是內部控制制度的重要組成部分。內部審計既是控制系統的一部分，又是控制有效性的確認者，是對內部控制的再控制。

1、內部審計是一項專業性和技術性都很強的工作，並且是一項高層次、綜合性的經濟監督。審計人員必須具備高素質、高技能。從目前來看，企業內審機構力量薄弱，素質不高，因此有必要加強內部審計力量。一方面，要優化審計人員結構，充實審計力量，開展各種形式的培訓，提高審計人員綜合素質；另一方面，要制訂一套操作性強的考核獎懲制度，努力提高審計人員的主觀能動性。

2、要實現審計職能的轉變。從目前企業內部審計的職能來看，還主要立足於基層單位財務收支審計、基建專項審計等，而對各單位的內部控制制度的執行與評價方面投入的精力較少，因而，舞弊行為、違規違紀事件時有發生，因此，在今後有必要逐步開展內部控制審計，探索風險導向審計，加大內部審計力度和延伸度，賦予內部審計部門追查異常情況的權力和提出處理處罰建議的權力，確保內部控制的有效執行。

四、幾點思考

（一）內部控制定位

我國企業內部控制制度建設的任務十分艱鉅，其內部涉及到法律、經濟、利益調整等，是一項浩大的系統工程。從我國現行的內部控制標準來看，大多將內部控制定位於標準方向，沒有上升到強制規範的法律層面。在我國目前人們法律意識不強、現代經營管理理念缺乏、人的整體綜合素質不高的環境下，未來我國的內部控制規範的定位應上升到法律層面，使其具有法制性。只有這樣才能更好地適應我們建設有中國特色的社會主義市場經濟的實際和在企業經營管理具體工作中加以運用。

（二）內部控制的制定模式

目前現行企業內部控制的制定模式，仍然沿用傳統的分行業制定。這種政出多門、多頭管理的模式，既不適應現代市場經濟發展的要求，也不利於統一標準來管理。未來的內部控制規範標準應遵循企業會計準則模式，由國家企業內部控制標準委員會主導制定，使其具有權威性。

（四）企業內部控制標準的實施

最近，財政部副部長、企業內部控制標準委員會主席王軍同志指出，企業內部控制標準的執行，是企業內部控制和內部管理的靈魂，這一論斷揭示了內部控制的實質。從我國內部控制近幾年來的實踐可以看出，發生大案要案的企業，實際上都有內部控制規範和標準，有的條條框框還很細，但就是未能得到有效執行。由此可見，切實建立有效的內部控制實施機制，是企業各項內部控制制度得以發揮最大效力的根本保證。

企業內部控制制度 篇五

在當前知識經濟的時代下，特別是我國加入wto以後，我國企業將直接面對外國企業特別是跨國公司的挑戰，對外貿易越來越頻繁，企業經營所遇到的各種風險也越來越多，加之企業經營改制中存在的不完善的運作，企業的壓力越來越大，面臨的危機越來越嚴峻。因此一個企業要想在這樣的經濟潮流中生存、競爭、發展就必須提高自身的競爭能力，而建立健全企業內部的控制制度，是提高企業經濟效益，提高自身競爭能力的關鍵所在。

企業內部控制制度是企業內部各層次、各環節整體科學高效的管理控制制度的有機體系，是由一系列控制政策和程序所組成的系統。目的是保證生產經營活動有序、高效的運行，保證企業資產的完整與安全，防範各種經營風險，及時防止和糾正錯誤與弊端，保證會計資料的真實完整，經營運作信息的及時準確。它是通過企業內部高層管理者乃至每一名員工在明確分工的基礎上進行的科學高效的相互制約的行為規範。

一、科學合理完整的內部控制制度是現代企業發展的現實需要

企業制定內部控制制度，首先必須確保國家有關法律、法規和企業內部管理制度的貫徹執行，並使之有機地結合起來，形成一個科學嚴謹的經營管理循環。就制定內控制度而言，我認為企業的高層領導在企業經營的設計理念上就應該高度樹立制定內控制度的觀點和意識，注意從建章建制向整體框架的構建與認真實施轉變，做事應兼顧國家、集體、個人的利益，積極主動、科學嚴謹的制定有序高效的內部控制制度體系。經濟越發展，內部控制制度就越重要。企業上至領導下至每一位員工、在每項業務和環節上都必須按內控制度辦事，使企業的內控制度真正起到確保企業資產安全和完整、會計資料的真實完整、防範各種經營風險、發現和糾正弊端和錯誤，確保企業的經營運作有序、科學、高效。企業可採用業務循環法，將企業整個交易循環事項的過程，劃分為銷售和收入的循環、採購和付款的循環、生產過程的循環、籌資和投資的循環、貨幣資金的循環五個關鍵性環節，並據此制定各環節的科學、規範、合理的內部控制制度。

二、企業內部控制的基本原則

企業建立內部控制是為了保護企業資產的安全、完整，保證會計信息的正確、合法，保證經營活動的高效、經濟，保證企業內部管理活動順暢而又相互制約，最終有助於提高企業的經濟效益和企業目標的實現，增強企業在市場經濟下的競爭能力。企業實施的內部控制具有一定的傳統性和一般性。一般而言，設計企業內部控制最基本的原則就是實事求是，因企制宜，兼顧靈活。除上述最基本原則之外還與下述一些基本原則是密不可分的。

（一）、相互牽制原則

（二）、成本效益原則

（三）、崗位責任原則

（四）、協調配合原則

（五）、系統網絡原則

總之，建立現代企業的內部控制必須實事求是，因企制宜，不能照搬書本，一味追求控制，而不管企業的整體經濟利益。企業的內部控制從設計的角度來看，應能達到一個基本目標。

三、企業制定內部控制制度從五個方面着力

1、人員素質控制是關鍵。人是內控制度的主體，首先企業高層的管理人員，應該具備很高的政治素質和業務素質，否則制定科學合理、嚴謹有序的內控制度就成為一句空話。而制定了內控制度就需要具有相應素質的員工來執行，如果人員素質不符合要求，控制措施就會失效。所以企業應按照不同崗位的要求，招聘不同學歷和專業技能的人才競聘上崗，科學合理地安排，使每個職員所擔任的職務與其所具備的素質、能力相稱，使其最大限度的發揮自身的積極性和能動性，把所擔任的工作做到最好。

內部控制不是目的，而是實現目標的手段，因此就高層管理者的控制而言，首先是其應德才兼備，其次是要設計和協調好各部門、各環節的關係，加強內部的民主監督機制和控制檢查制度，防止經營者侵犯國家利益、或非法牟取私利。

2、組織控制要科學。首先是不相容職務分離，即經營業務的授權者與執行者要分離，執行者與記錄者、監督者要分離。要注重把握①在決策層內部要有明確的透明度、合理的權利分割與牽制。特別應充分發揮董事會必要的集中決策，集體領導，形成即相互支持與協助，又相應提醒與制約的優勢，落實監事會與職工代表大會應有的監督檢查作用。②決策過程中應有的科學程序以及決策與管理體系中應有的結構層次。

3、業務程序及信息質量控制要完整。企業為保證各項經濟業務科學高效有序的運行，就必須科學合理的規定內部業務程序。控制的要求是，按組織控制的要求和權責利相結合的原則進行分工，授予各機構及各層次管理人員相應的審批權，強調任何機構人員不經合法授權不得行使審批權，也不得越權審批，對已經發生的業務必須按照會計控制的要求及時、正確、全面的反映和記錄，並複核記錄內容，保證會計信息的正確及時完整。會計信息是企業中最重要的信息，因此，建立和和健全會計信息系統，是完善會計制度設計、信息質量控制的主要方面。企業必須根據現行的會計制度及有關法規。

4、資產保護控制要靈活。內部控制的各種控制方式都具有保護資產安全的作用，對不同類型的資產採取不同的控制措施。

（1）貨幣資金的控制。(2)實物資產和無形資產的控制。(3)債權性資產的控制。(4)預算控制預算控制。

5、內部審計控制制度要嚴密。內部審計制度是單位內部設置得專職的審計機構和專職人員，通過經常和定期的審查活動，做到查錯防弊，改進管理，提高效益的目的。因此，各企業單位應強化監控，加強內部審計制度的建設，充分發揮審計監督作用。

四、下面通過兩個典型案例——巨人集團失敗的教訓和海爾集團成功的經驗來探討企業內部控制的作用。

（一）巨人集團案例

巨人集團曾經是我國民營企業的佼佼者，一度在市場上叱吒風雲，該企業以閃電般的速度崛起後，又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產好幾億，年產值號稱數十億的企業破產，究其原因，管理當局的決策失誤是很重要的一個方面。

巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言:巨人的董事會是空的，決策是一個人説了算。決策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具有所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大。

總結巨人集團失敗的經驗教訓，其計劃過程失控也是主要原因，主要表現在:計劃動因不明確；計劃非理性，試圖超越規範；過程失控，如計劃制定較為粗放，計劃執行過程中缺乏必要的反饋與檢討，計劃柔性不足，在市場狀況即企業經營狀況發生變化時缺乏對策，企業原有經營管理模式及經營管理層的經營理念與計劃不匹配，人才的壓力也是導致計劃失控的原因之一等。

（二）青島海爾集團案例

在1984年海爾集團曾一度虧損147萬元，瀕臨破產倒閉，可是經過了20xx年的奮鬥，到20xx年海爾集團實現全球營業額超過600億元人民幣。目前，海爾集團在49個國家和地區擁有18000多個營銷點，產品銷往87個國家和地區。海爾是中國家電行業唯一一家五大產品全部通過is09001國際質保體系認證和國內首家通過is014001認證的家電企業，也是中國第一個列入美國ul認證名錄的企業，並通過了歐盟en45001認證，是中國第一家產品在國內就可以獲得國際認證的企業。20xx年5月海爾集團還被美國著名的科爾尼管理諮詢公司和美國<財富>雜誌社評為全球“最佳營運公司”。海爾集團能夠在這麼短的時間裏取得如此的成就，其成功的經驗是很多的，但是其中很重要的一個因素是海爾集團有非常健全的內部控制制度，而內部控制中的環境控制起到了重要的作用。

首先，海爾集團的管理當局重視基礎管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場競爭機制引入企業內部，注重學習美國式的開放創新、個性舒展與日本的吃苦耐勞、團隊精神，並將其與中國的傳統思想創造性地結合起來，逐步形成了獨具魅力的海爾管理體系，如實行oec賬表化管理，做到“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業績，管事憑考核；堅持管理高質量，不做表面文章，注重管理實效，以法治廠，無一例外”。

其次，人事政策合理和有效。在企業的內部控制中人的因素是至關重要的。海爾集團通過實踐，制定出了合理的員工聘用機制、考核機制、激勵機制等。其用人的原則是:充分發揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉化為競爭的動力。海爾實行管理人員公開招聘，競爭上崗；對於在崗的幹部每月考評一次，根據考評結果進行選拔上崗或淘汰降職；而工資的發放則分檔進行，計效聯酬等方法。

第三，有合理的組織結構及明確的職責劃分方法。海爾的管理當局認為合理的組織結構能夠保證企業內部控制活動的有效進行。海爾集團從1984年開始，經歷了幾次重大的機構調整，從直線職能式管理經過矩陣結構管理到“市場鏈”管理，最終形成了責權明確的四個層次的管理體系，各個層次各負其責，形成了各部門、各單位之間相互聯繫，相互制約的內部控制體系。

通過以上兩個典型案例可以看出，巨人集團失敗的原因很大程度上是因為企業內部控制的失控，尤其是控制環境中企業經營管理當局的經營管理理念和經營方式的失誤造成的；而海爾集團的成功經驗也在於企業管理當局的經營風格、文化理念及先進的管理方法等。

我國的內部控制思想較國外起步晚，這也導致我國近年來公司醜聞更是頻頻曝光。從早期的“鄭百文”，“銀廣夏”，“麥科特”，“藍田股份”，“東方電子”等上市公司會計造假，到20xx年，伊利股份董事長被拘留，創維數碼董事局主席和金正數碼及深圳石化董事長被捕，開開公司高層人員攜款潛逃。反省以上事件，問題無不出在公司的管理經營上，而內部控制不利，是非常重要的一個原因。

總之，目前我國很多企業控制環境的現狀是不容樂觀的。存在的主要問題有:

第一，公司治理結構不完善。

第二，不注重人力資源的有效利用，缺乏良好的人力資源政策，不能激發員工的積極性。

第三，組織結構和職責權限不明確。機構臃腫，人浮於事的現象嚴重。

第四，對企業的監督不力。如上所述，很多企業的內部審計機構形同虛設，未能發揮應有的職能作用，而債權人對企業的監控作用也很小等，因此造成一些企業看似有健全的內部控制制度，但是對企業效益的提高卻很難發揮作用。

五、內部控制的基本內容和方法

會計信息質量控制

會計信息質量控制的目標是保證單位會計信息真實、完整。主要的控制方法包括:(1)會計系統控制，就是通過建立完善的複式記賬會計核算系統，保證企業遵守國家統一的會計制度，從而提供真實、完整的會計信息；(2)內部審計控制，這不僅是內部控制的有效手段，也是保證會計信息真實、完整的重要措施。在資產安全控制和經營績效控制中，也廣泛採用內部審計控制方式（以下略），因此應當充分發揮內部審計在內部控制中的重要作用。

資產安全控制

資產安全控制的目標是維護企業財產物資的安全、完整。主要控制方法有:(1)限制接觸控制，就是指嚴格控制對實物資產的接觸，只有經過授權批准的人員才可接觸、處置資產。主要適用於現金等變現資產，以及各種存貨資產。(2)定期盤點控制，是指對各項財產物資進行定期盤點清查，進行賬實核對。如果賬實不符，應查明原因，及時處理。

經營績效控制

經營績效控制的主要目標是保證企業經營的效率與效益。控制方法主要有:(1)授權批准控制，即對單位內部部門或職員處理經濟業務的權限控制。單位內部某個部門或某個職員在處理經濟業務時，必須經過批准才能進行，否則就不能進行。這樣可以保證單位既定方針的執行和濫用職權。(2)獎懲激勵控制，就是通過獎勵和懲罰的手段來激勵和約束被控制者，使其更好地為實現其控制目標服務。其手段可以通過合理的薪金制度、職務晉升制度等加以實施。(3)全面預算控制。預算管理由 預算編制、預算執行、預算控制、預算分析和預算考核等一系列具有順序的環節組成。一個現代企業，如果想要提高企業經濟效益，實現企業管理目標，就需要實行全面預算體系，推行預算管

綜上所述，科學和合理完整的內部控制制度是現代企業發展的顯示需要，企業內部控制制度隨着現代企業的發展而發展。理想企業內部控制制度的形成需要:吸收國內外最新研究成果，認真總結我國企業內部控制的實踐經驗，通過剖析典型企業的內部控制制度，運用理論分析和案例研究的方法，探求企業內部控制制度的一般性規律，指導企業建立健全的內部控制制度。為進一步建立和完善我國企業的內部控制制度規範提供科學的依據。