淺析直銷銀行的化蝶之路

淺析直銷銀行的化蝶之路

直銷銀行誕生於上世紀八九十年代的歐美國家，與傳統銀行相比，直銷銀行無實體網點，藉助電子渠道直接為客户提供更加便捷和優惠的金融產品和服務，因而“直銷”兩字更多理解為“直接銷售產品”。

在中國，銀行傳統網點獲客模式成本過高，中小銀行一直在積極探索互聯網獲客。2014年2月民生銀行直銷銀行APP上線，成為國內首家落地的直銷銀行，隨後各家銀行紛紛跟進，截至2017年底，開展直銷銀行業務的銀行已達114家。

2014年至2017年，各家直銷銀行主要以自建APP渠道為主。彼時，P2P業務發展迅猛，銀行消費信貸業務尚未實現線上化，銀行理財仍需要首次臨櫃進行風險評估，各家直銷銀行均面臨產品服務同質化嚴重、獲客難、本行客户大量轉化的問題，發展進入了瓶頸期。期間監管政策多次調整，禁止了最有市場競爭力的代發類業務應用，從而導致直銷銀行業務形同雞肋，業務開展何去何從引起行業熱議。

光大銀行的直銷銀行晚於民生一年半開展，已無先發優勢。如何借鑑大家的經驗教訓，制定有競爭力、生命力的發展策略至關重要。

國外直銷銀行發展路徑無法複製（小標）

金融行業是受強監管的，歐美國家以混業監管為主，中國為分業監管，監管體制的不同、市場競爭環境不同，在業務開展過程中有很大差異性，中國的直銷銀行業務開展直接複製國外直銷銀行發展模式並不現實。

國內外的監管政策不同。國外監管政策支持直接線上開立同櫃枱一樣的全功能賬户體系，沒有任何限制，僅是客户不同開户渠道的選擇。國外直銷銀行大多為獨立法人，產品靈活度高，可根據客户線上偏好，設計更便捷的產品，可提供高利率的存款產品。在中國，直銷銀行線上開立的II、III類賬户（以下簡稱“電子賬户”）非全功能賬户。除百信銀行外，均非獨立法人，多以二級部或處室、團隊方式開展，依賴於行內其他業務部門，無法提供異於櫃枱或手機銀行的有競爭優勢的產品，導致國內直銷銀行產品同質化嚴重。

市場競爭對手不同。國外銀行業的競爭對手還是銀行同業，接受統一監管。但在中國，阿里、騰訊、京東、百度等公司已經全面涉足銀行的金融領域，由於中國是按行業監管，互聯網公司靈活性更高，在易用性體驗、產品創新、營銷推廣投入上遠高於銀行業。

銀行與競爭對手優劣勢對比（小標）

國內銀行的競爭對手明顯已經不是銀行同業，而是所有在互聯網開展業務的公司，尤以BATJ四大互聯網巨頭為主。

與互聯網公司相比，銀行在易用性體驗、智能技術應用、監管政策試錯、風險賠付靈活度、營銷推廣費用投入、新技術研發投入、核心人員股權激勵等等方面毫無優勢，如與BATJ直面相抗，銀行毫無勝算。但銀行亦有自己獨有的優勢。

在金融牌照方面，雖然BATJ也已經申請了一些牌照，但並不是全牌照。另外，其他一些中小型公司開展互聯網金融業務時也需要相應金融牌照，但牌照很難申請，通過與銀行合作，可以藉助銀行牌照，共同開展相關業務。

在各地經營機構方面，同互聯網瞬間百萬、千萬的客户羣相比，如果通過網點來獲得個人客户，是銀行極大的劣勢。但是在互聯網上的每個個人客户，在生活中都是一個個公司的客户。銀行各地的經營機構可以直接接洽當地的企業，與其開展合作，為這些公司的員工、個人客户間接提供服務，從而實現獲客，也就是B2B2C模式。B2B2C模式中，第一個B是銀行，第二個B是合作公司，C是合作公司的員工及個人客户。通過這種業務模式，銀行可以將原是競爭對手的BATJ等公司轉化為自己的合作伙伴，實現公私業務一起做，而不是侷限於零售業務。

在信用中介方面，自媒體時代，獲得信息的途徑、手段越發便捷，但信息不對稱仍然存在。在購房、教育等服務場景中，由於繳存金額過大，客户擔心資金安全時，銀行的“信用” 就是一種產品，這是互聯網公司遠遠不能比擬的。

在結算職能方面，銀行這個行業起源於“匯”，天然就具備支付牌照，可以為公司與個人、公司與公司間提供各類資金結算服務，更可以藉助人民銀行提供的清算通道，為公司、個人客户提供清算服務。

光大銀行直銷銀行的發展策略：明修棧道暗度陳倉，堅持B2B2C模式（小標）

B2B2C模式的核心是“借船出海”，即將銀行的產品、服務直接以API、SDK等技術方式輸出給合作公司渠道，不改變個人客户渠道使用習慣，個人客户是登錄合作公司渠道入口完成產品購買、享有銀行服務，即“場景在前、金融在後，你的場景、我的金融”。

與銀行同業以自建APP來作為開展直銷銀行的里程碑事件，光大銀行的直銷銀行也於2015年8月18日推出了 “陽光銀行”PC端及APP，也象徵性的推出了一些產品，但嚴禁在櫃枱推廣，行內也未作過多宣傳，同期資源主要投入到B2B2C業務模式實施中。

光大銀行直銷銀行發展歷程（小標）

（一）基礎建設期（2014年12月～2016年3月）

2014年12月，光大銀行直銷銀行正式獲得行內批准開始籌建。2015年3月PC端上線、2015年6月移動端（APP）上線、2015年8月正式對外發布。期間歷經了B2B2C模式十家合作公司各種變故均未能正式上線的挫折，2016年3月，第一家合作公司——新浪支付歷時一年正式上線。

（二）快速發展期（2016年3月～2017年5月）

光大銀行直銷銀行一方面不斷豐富理財產品線，接入了2家基金公司的貨幣基金產品、5家保險公司的保險理財、光大證券的公募基金池。另一方面積極拓展合作公司渠道，京東金融、百度金融、光大易創合作紛紛落地。藉助人民銀行在2015年12月28日發佈《非銀行支付機構網絡支付業務管理辦法》（簡稱《辦法》）中對錢包賬户的限制，創新性的將銀行線上個人電子賬户體系包裝成產品，並將銀行牌照發揮到極致。在主推理財場景的同時，光大銀行直銷銀行還推出了代發、結算等新場景應用。2016年7月至2017年5月底，10個月電子賬户開立750萬户，他行客户佔比高達75%，打破同業直銷銀行業務開展本行客户大量轉化的魔咒，在銀行同業引起軒然大波，大家開始紛紛探討B2B2C業務發展模式的可行性。

（三）調整期（2017年5月-2017年12月）

創新業務的發展從來不是一帆風順，波動式起起伏伏才是常態。中小銀行在直銷銀行領域的嘗試，引起了大行的關注，2016年11月25日《中國人民銀行關於落實個人銀行賬户分類管理制度的通知》（簡稱302號文）橫空出世，要求各家銀行2017年4月1日系統改造完成。同時期，互聯網金融混業亂象叢生，銀保監會、證監會各類監管文件紛紛出台。

開立電子賬户支持銀行範圍大幅減少。302號文要求線上開立的II類户必須驗證綁定卡的賬户標識為I類户或者信用卡。要求很合理，落實卻很難。因為銀行的I、II、III類賬户標識，市場上沒有通道可以驗證。五大行在302號文下發後嚴控賬户標識，僅五大行成立的銀行聯盟間可驗證，也並無增加聯盟新成員的計劃。為繼續開展直銷銀行業務，招商銀行、中信銀行、浦發銀行、光大銀行、民生銀行、廣發銀行等12家全國股份制銀行，結成新的聯盟，聯盟間銀行賬户標識驗證試用期免費，並積極推進了各行的系統上線工作。至此，光大銀行直銷銀行可支持客户用於開户的銀行卡範圍限制在12家股份制銀行之間，可覆蓋的客户羣下降85%。

電子賬户業務應用被限定。線上II類户不允許非綁定卡入金。這一點直接將逐漸開展的業務應用砍掉了80%，託管、第三方存管、代發工資、結算等在市場上銀行業最有市場競爭力的應用場景全部不能再開展。

互聯網可銷售理財產品大幅減少。銀保監會出台各類監管文件，將互聯網保險理財產品由中短期變為五年長期，適合互聯網銷售產品紛紛停止銷售。此時，《商業銀行理財子公司管理辦法》尚未發佈，銀行理財仍要首次到櫃枱進行風險評估，不適合互聯網純線上銷售。

渠道銷售門檻提高。證監會要求銷售渠道必須要有代銷牌照，原API接口對接商户紛紛關停。

至此，從賬户開立、應用場景、可售產品、銷售渠道全面收緊，2017年1月-4月業務拓展暫停，全部資源投入到302號文合規改造中。到2017年9月，已合作的18家公司，8家暫停，佔比44%，開户量降90%，保險理財銷售降86% 。在此期間，銀行各部門對於近千萬電子賬户對銀行的價值提出熱議。由於客户並不不活躍在光大銀行渠道，雖然開立了銀行賬户，但對我們更多是用户，同傳統銀行櫃枱帶來客户的高價值差距較大。大家對於“直銷銀行”直接產品銷售的理解使大家更關注我們的“明修棧道”的自建APP，而忽視了業務發展的核心——開放的輸出模式。監管政策的調整、行內不同的意見正是給了我們新的契機，重新審視我們的業務發展模式是否經得起市場的考驗，符合銀行的長遠利益。

“動盪時代最大的危險，不是動盪本身，而是仍然沿用過去的邏輯做事”——德魯克。我們重新思考銀行開展互聯網金融創新最核心的目標是什麼，客户量、活躍、利潤，銀行原有的這種思維路徑在B2B2C推廣模式下已經不再適用，我們應以利潤（營業收入、負債）為核心目標，適應互聯網的服務場景化，繼續堅持場景在前、金融在後的B2B2C推廣模式。因而我們放棄盲目追求客户量，而以“利潤”為核心目標，重新梳理七大業務場景，融資、預存資金、代扣等等，創建各場景下的產品線，重新尋找新的合作公司渠道。2017年底，保險消費貸、拉卡拉消費貸全流程線上化貸款產品終於上線。為吸引負債打造的預存資金場景衍生很多子場景，一手房認籌金、旅遊保證金、培訓費等等，正式上線10家公司，初見成效。

（四）名實相符，開放銀行之路正式起航。（2018年1月-至今）

2017年底，業界內各種對直銷銀行的分析調研，大家結論高度一致，未來的發展之路不是自建渠道，而是B2B2C模式。2018年一個更符合B2B2C業務模式的名詞“開放銀行”正式提出。用户、客户的區分，也更好的定義了用户的價值，但開放銀行帶來的用户如何轉換為銀行真實的客户，仍然是大家重點探索的方向。

繼續堅持開放之路。

完善開放模式。光大銀行開放銀行目前已對外提供API接口300餘個，SDK、H5、小程序等多種接入模式，還可向合作公司輸出雲平台服務，提供“渠道客户端+公司管理台”的綜合服務解決方案，滿足大中小型公司不同的合作要求，既惠及了更多客户，踐行普惠金融，又進一步實現了金融便利生活的服務宗旨。截止到2019年4月底，已與互聯網公司、金融科技、交通運輸、地產、電力、教育等10餘個行業的337餘家合作公司實現合作，為其提供個性化、定製化的生活+金融服務解決方案。預計2019年模擬全口徑收入將突破2億元，在監管政策調整、市場波動頻繁的情況下，連續3年保持了2.5倍的增長。

加強集團子公司、銀行各部門聯動。

光大銀行有很多好的產品，數字金融部建設的開放業務輸出模式是為各業務部門建立的高速公路，一些產品服務數字金融部有能力可以自建，但更多是要做好集團、各部門的協同合作。好的路，要有車在上面跑，才能體現路的價值。好的車，要在好的路上開，才能體現車的速度。隨着大家都意識到開放銀行之路的價值，大家在輸出合作上日趨緊密。

在集團聯動方面，我們將銀行的電子賬户輸出給中青旅、光大消費金融公司，賦能他們自有APP的金融服務能力，面向非我行客户，支持在線開户提供存款證明、貸款的全流程線上化。

在銀行各部門聯動上，我們重點攜手零售業務部、信用卡中心，實現零售銀保貸產品的全流程線上化，並輸出給合作公司渠道，最新上線的360借條項目僅在上線第二月放款額已達11億元。實現存款證明、大額存單的輸出合作，目前合作公司已達80餘家。賦能信用卡中心的“陽光惠生活”APP，2019年4月底上線Ⅱ類户功能專區，為我行信用卡客户提供電子賬户開户、貨幣基金、大額存單等金融服務，將信用卡客户轉化為借記卡客户，優化我行資產質量與結構。同時，線下與線上活動協同並進，推動分行積極營銷客户，採用ipad線下發卡模式為客户開通電子賬户，積極落實“雙卡聯動”要求。

將陽光銀行APP遷移至手機銀行APP，賦能手機銀行，共同打造開放用户體系。

隨着業務發展，業界內普遍認為開放銀行才是銀行未來新的作業模式，我們已經不再需要“明修棧道”來掩人耳目。銀行各類APP繁多，並不利於銀行移動端品牌的推廣。開放銀行帶來的用户後續轉化為客户，需要一個產品豐富、易用性體驗較好的具有開放用户體系的移動端渠道。因而先從數字金融部自己的兩個APP開始整合工作，將陽光銀行APP的電子賬户體系、獨有的貨幣基金產品、商户合作欄目遷移至手機銀行APP。打通對外輸出的電子賬户體系與手機銀行渠道的壁壘，支持手機銀行建立開放的用户體系，支持陽光銀行APP的客户零門檻使用手機銀行，更支持對外輸出合作公司的電子賬户在手機銀行上進行管理，為後續的將用户轉化為我行客户進行提前佈局。2019年3月，直銷銀行團隊名稱也正式更名為“開放銀行團隊”。

不同的起點，一樣的終點，大家共同發力開放銀行。

當前，有很多關於新型銀行的概念，數字銀行、虛擬銀行、互聯網銀行、直銷銀行等，最終大家的發展之路都是開放銀行。開放銀行的典型特徵，是將銀行的產品、服務能力以API接口、SDK控件等各種方式嵌入到合作公司入口，融入合作公司生態，為合作公司的客户提供便捷的金融服務，真正踐行“銀行不再是一個地方，而是一種行為，銀行業務隨處皆可”。以此為衡量開放銀行業務的標準，其實不僅是數字金融部開放銀行團隊在做這件事，在光大銀行有多個部門、多個團隊都在從事開放銀行業務。在數字金融部，開放銀行團隊更準確的從事的是開放銀行的零售電子賬户業務，網絡融資團隊從事的開放銀行的零售網絡貸款產品，對公團隊正在探索的是開放銀行的對公電子賬户、對公網絡貸款產品。零售業務部各處室也在積極推進銀保貸、存款產品、存款證明的開放工作。理財子公司成立後，我們又將有穩定的純線上化對公、對私理財產品。不同的起點、一樣的終點。更多的團隊、更多的部門都融入到開放銀行這種銀行未來新的作業形態之中。在大家的努力下，光大銀行開放銀行模式必將為建設財富E-SBU生態圈貢獻更多力量。