知識型員工管理淺議

知識型員工管理淺議

彼得.德魯克説，知識型員工是那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。即指在企業中從事生產、創造和應用知識的活動，為企業做出創新型貢獻，帶來資本和貨幣的快速增長並以此為職業的人員。顯然，知識型員工具有其獨特的外部特徵和內在特點，因此對知識型員工的管理應當有別於對一般員工的管理。公司屬科技型企業，擁有大量的知識型員工，對於他們的人力資源管理，應當依據其內外特點，因勢利導，切實發揮其的巨大潛能，為公司發展提供強勁動力。

一、知識型員工的主要特點

從外部特徵看，首先知識型員工具有專業特長和較高的個人素質。他們受過良好的專業教育或培訓，擁有較高的學歷，掌握了公司所需的較高的專業技術和技能，佔據重要甚至是關鍵性的崗位。其次知識型員工從事設計、研發和管理等複雜勞動，工作結果不易加以直接測量和評價。一方面他們的工作成果常常伴隨以某種新方案、技術發明與集成、管理創新的形式出現，其成果的應用與影響絕不能簡單地歸就於一事一議，難以一次性予以經濟價值核定，其形態也往往不是可以直接測量的。另一方面許多知識創新和科研成果的形成需要團隊合作，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法採用準確量化的經濟效益指標加以衡量。再者知識型員工的工作過程難以監督和控制。知識型員工的工作主要是依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。因此，對其勞動過程的監督既沒意義，也不可能。

從內在特點看，一是成就動機強。知識型員工勇於追求自我價值的實現，不滿足於一般事務性工作，樂於面對具有挑戰性、創造性的任務，不僅希望從工作中獲得滿足感，而且盡力追求完美的結果，渴望通過工作過程及成果充分展現個人才智，贏得他人的尊重和社會的認可，實現自我價值。二是自主性強。知識型員工傾向於擁有一個自主的工作環境，不願意受制於物，希望得到充分信任和授權，特別強調工作中的自我引導、自我管理和自我控制。三是具有很強的自我學習需求與能力。知識型員工從事的不是簡單的重複性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才幹和創造性，需要應對和採納瞬息萬變的新知識、新科學、新技術，創新能力是他們個人生存和發展的前提，這使知識型員工產生強烈的危機感，促使他們不斷學習，積極更新知識。四是權威意識較弱。由於知識型員工擁有不可或缺的資源，具有較強的獨立開展工作的能力，能對上級、同級和下屬甚至業主產生影響，因此傳統組織層級中的權力性權威對其往往不具有絕對的控制力和約束力。

二、知識型員工管理方法探討

針對知識型員工的內外特點，公司在知識型員工管理上應突出落實“以人為本”的理念，構建優秀的企業文化，建立“多元一體”的激勵機制，尊重個人人格，強化有效的團隊建設。

首先應當構建優秀的企業文化。企業文化是一個企業的“精神之魂”，企業文化被員工視為判斷行為的準則，它的影響力是巨大的。尤其對知識型員工而言，企業文化對他們“留”與“流”的影響是滲透性的、複雜的，不可忽略的，因此，可通過公司核心價值觀和行為規範體系的建立、宣傳與實施來吸引與留住知識型員工，使他們在工作中感到快樂與幸福，使公司獲得效率與效益，從而實現個人與公司的“雙贏”。公司吸引知識型員工的優秀企業文化建設重點要突出“以人為本，員工至上”的用人理念。要樹立員工就是企業“主人”，員工不是手段而是目的的宗旨，千方百計增加知識型員工參與公司管理、改革甚至決策的機會，讓他們在公司發展中體會到自身的價值。要認真結合公司發展戰略目標設計知識型員工的職業規劃，讓他們充分意識到伴隨公司壯大而成長的喜悦。要站在知識員工自身而非完全是公司需求的立場，鼓勵和幫助知識型員工學習新知識、拓展新技能，以從容應對快速變化的時代發展。要把員工當成企業的“親人”，在培養知識型員工成才，幫助他們成功上，公司應不惜血本，即便人員流失也在所不惜。就是要從內心深處相信每個知識型員工都想有所創造，特別關心和重視他們的成長，承認他們的成就、尊嚴和價值。

其次不斷拓寬非薪酬性激勵方式，形成完善的激勵機制。在探索建立符合評價知識型員工成果的薪酬分配體系，完善適應知識員工創新性工作特點的績效考核制度，充分區分簡單勞動和複雜勞動，實現薪酬分配向具有的創造性勞動成果的傾斜的同時，公司更要針對知識型員工心理特點和需求，高度重視非薪酬性激勵制度建設和落實。公司應重點關注以臨時授權、增加工作的挑戰性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環境、實行彈性的工作方式、提供穩定的工作機會等為核心的工作激勵；以建立適應知識型員工自主性特點的勞動監管理制度，創造享受個人貢獻體驗和成果比較優勢體驗氛圍為核心的成就激勵；以在使用過程中，進行崗位的動態調整，在學習培訓、職務晉升等方面，提供公平機會，為知識型員工提供再教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身學習和就業能力為核心的培養激勵；以提供一切機會讓知識型員工參與企業相關管理為核心的參與激勵；以對個人和團隊給予充分、恰當和及時評價為核心的榮譽激勵和以加強與知識型員工感情溝通，使其始終保持良好的情緒以激發其工作熱情為核心的情感激勵，實現公司“多位一體”的激勵機制。

再者注重人格管理。要依據知識性員工具有的使命感和責任心、敏感性和創新意識、合作精神、有目標的行為強度等重要的人格特徵，在創造和諧的工作環境，設計明確的個人前途，建立開放的溝通渠道，保障足夠的隱私空間，提供充分的培訓機會及實現平和的離職安排等方面下功夫，尊重知識型員工的自尊心與自強心，儘量避免過多的控制與約束，推崇人格平等原則，實現公司對知識型員工由控制型管理向啟發引導型管理的轉變。

最後要加強知識型員工的團隊建設。團隊的工作形式改變了控制、指令、命令等刻板的管理形式，使知識型員工的個性和創造性得以發揮，在順應人性、尊重人格等方面對知識型員工起到積極的作用。一般而言，知識員工較少依賴管理層，相反，如果團隊員工之間存在知識技能互補，這會讓知識員工認識到協作致勝與力量共生的重要性，以及對其個人成就實現影響的關鍵性，因此，公司在構建知識型團隊的時候，必須注重團隊技能的互補，這不僅會促進團隊效率的提升，也會使知識型員工感覺到一旦脱離了團隊，自己將一事無成或難有大的作為，從而實現團隊建設的良性循環。

總之，富有針對性的人力資源管理，才能有效提高知識型員工的幸福指數，激發出他們的潛能，從而改善其工作業績，提升公司效益。反過來，只有公司長足發展，才能為知識型員工創造更加寬闊的舞台，助推其不斷實現自我價值，達到公司與知識型員工之間相輔相成，互相促進。