關於鐵路建設企業績效考核的思考

關於鐵路建設企業績效考核的思考

鐵路建設企業作為基礎設施互聯互通建設的重點領域，國家不斷加大對基礎建設投資力度，鐵路建設企業發展動力和經營活力也不斷增強，現代企業制度及績效考核管理等方面也發生了深刻變革。

面對這樣的形勢，鐵路建設企業既要保證盈利性，又要兼顧公益性。既要做到國有資產保值增值、創造企業經濟利益、提高員工福利等工作，更要肩負鐵路體系創新建設和保障運行安全等社會責任。績效考核是評價企業經營業績和財務狀況的重要方法和手段。一套完善的績效考評體系不僅可以提高組織的運行效率，為企業的持續經營管理提供保障，同時也可以很好地調動員工工作積極性，主動提升綜合能力和素養，實現企業和員工的共贏。但綜合來看，受到傳統管理模式的影響，我國大部分鐵路建設企業在績效考核方面並沒有與時俱進，主要表現在績效考核與企業戰略目標結合度不高、績效考核指標體系有待完善、對績效考核重視不足、溝通渠道狹窄等，因此，加強績效考核管理對於鐵路建設企業變得尤為重要。

一、鐵路建設企業績效考核現狀

國外企業績效考核研究主要圍繞財務模式、價值分析模式、戰略平衡模式三種模式進行演變和優化。目前，常用績效考核工具有關鍵績效指標法（KPI）、經濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度評價等。國內企業在績效考核領域的研究起步較晚，很多理論研究都是對西方理論的引用和借鑑，帶有明顯的時期特點。經歷了以產量產值為主的計劃經濟體制時期，以利潤為主的改革開放初期，以投資報酬率為核心的現代企業制度建設時期，以及國有企業績效評價制度正式推行時期。

鐵路建設企業在發展進程中，多是圍繞具體項目展開經營，具有時間長、範圍廣、數量多以及人員流動性高等特點，給企業績效考核工作的開展帶來了很大的挑戰。而且隨着全球經濟一體化發展，我國市場經濟體制也產生了很大的變化，對企業內部管理水平也提出了更高的要求。鐵路建設企業應當結合自身經營管理現狀，靈活並深入地應用績效考核工具，發揮考核激勵作用。通常，鐵路建設企業在設置考核指標時採用定量評價指標與定性評價指標相結合的模式。確定自身當前發展方向及經營指標後，綜合不同性質評價指標以及特點，制定科學的考核範圍，再依據行業發展、企業特徵以及員工管理等因素，推進績效管理工作的落實。但由於鐵路建設企業長久的依靠項目管理主導經營管理，定性評價指標科學性不足，有的指標設置僅從完成角度與績效掛鈎，存在上下博弈的情況，對市場的把握缺失衡量標準，績效考核目標的制定並未完全遵循企業戰略目標，兩者貼合度不高，導致實際績效考核應用效果與預期差距較大，不僅無法有效發揮激勵員工的作用，甚至還增加了企業的管理成本，降低了整體管理效率。

二、鐵路建設企業績效考核存在的問題

（一）績效考核與企業戰略目標結合度不高

鐵路建設企業在設計績效考核目標時，多是以經營指標、崗位職責等為依據，並未完全遵循企業戰略發展目標，對客户管理、學習成長、內部經營和社會責任等戰略關聯因素都未能充分體現。也未考慮到企業轉型及戰略發展需求，考核目標難以體現戰略規劃。企業所採用的績效考核手段並不能約束和激勵人員為戰略目標的實現而努力，不利於企業戰略目標的實現。戰略目標與績效考核目標不一致、對市場環境缺乏調研、以經驗為主的定性指標較多等原因，造成績效考核制度無法發揮其激勵作用，且執行結果與預期結果存在較大出入。

（二）績效考核指標體系有待完善

現階段，多數鐵路建設企業在設計績效考核指標時，多是生搬硬套，單純借鑑現有模式，考核指標的選取較為傳統。比如側重於財務指標，而對非財務指標的影響考慮較少，未能結合自身經營特點以及外部競爭環境進行優化改進，容易引發短期行為，使企業無法協調當前利益與長遠利益之間的矛盾。鐵路建設企業追求經濟效益時，更應當履行相應的社會責任，績效考核體系中缺乏對社會效益的確認和計量，有待進一步加強與完善。集團企業中，不同層級企業在制定指標體系時，未能結合實際情況進行目標定位，在設置指標時容易出現“上下一般粗”的問題。在實際的執行過程中，經營者的基本素質、企業創新能力、員工的積極性等也是值得探討的方向，績效考核指標體系有待進一步加強。

（三）對績效考核重視不足

在經營過程中，大部分鐵路建設企業更加重視完成企業經濟效益指標，提升營業收入、營業利潤等，具體實施過程中，較少重視對各部門、各員工的指導和監督。對員工的評價則過多關注業績，評價結果未能將其運用在換崗、選拔、休假、培訓等方面，忽視了員工的未來發展與規劃，導致績效考核結果僅具備評價功能，喪失了持續改進的功能。管理者對於績效考核與績效管理缺乏系統性認識。部分企業雖然引入現代化的管理理念與體系框架，推進績效考核工作的落實，但僅在意考核結果與考核工作的完成，一定程度上忽視了對績效目標實現過程的管理與監督，很難在評價過程中自上而下進行積極有效的分析與優化。

（四）溝通渠道狹窄

開展績效溝通既是有效落實考核獎懲的關鍵，也是瞭解企業管理不足，優化下期績效考核管理體系的重要舉措，對績效方式的改進有着重要的作用。但鐵路建設企業將關注重點放在考核方法、考核指標以及獎懲機制的確認上，對於溝通反饋渠道的重視程度不足。鐵路建築企業不僅要面對部門需求及員工需求的增加與變化，也要對年輕化、理性化的需求進行引導與溝通，這種溝通是爭取內部資源整合與員工認同企業價值的關鍵。溝通作為一座無處不在的橋樑，如果企業內部的傳輸渠道狹窄，考核者不能清晰全面地瞭解企業績效考核的實施情況，績效結果不能應用於幫助員工制定改進計劃，被考核者也不能有效地向上級溝通與反饋，既容易影響整改結果，也容易出現考核不公平現象。

三、鐵路建設企業改進績效管理工作的思考

（一）基於戰略目標構建績效考核體系

多數鐵路建設企業將EVA指標的權重提高至xx％，鐵路建設企業在設計績效考核時，明確EVA指標在績效考核中的價值導向後，應當積極的用企業戰略來引導體系的構建。在績效考核環節中，可以結合EVA及BSC建立國有企業績效考核指標體系，增加非財務指標權重，對社會指標進行評價量化，引入環境考核指標等。根據鐵路建設企業當前考核的現狀，本文認為可以將BSC原理運用到EVA主導的績效考核工作中，構建基於EVA-BSC相結合的企業價值驅動型績效評價體系，EVA與BSC都以實現企業價值最大化作為最終目標，兩者趨勢相同，有望共同達成企業價值最大化目標。在指標選取上，EVA單從財務的角度進行績效評價，指標具有滯後性，沒有上升至企業戰略管理高度，BSC很好的補充了這一點，可以計量企業如何在現在和未來為客户創造價值，以及如何對人力資源等方面進行投資以提高企業未來經營效率，促進經營者規劃企業長期發展，有助於企業戰略的實施。在考核體系框架上，BSC存在多種指標混合的問題，其評價的結果還是需要財務指標來主導與衡量。構建中將EVA和BSC結合起來相互補充，其他指標依據為戰略選擇，可以得到全面的績效考核體系。

（二）推進多維度評價指標設置及權重確定

1.確定指標選取的原則和思路

為了更好地對鐵路建設企業綜合績效進行評價，在評價指標選取時，應當遵循以下原則。

（1）戰略性原則

戰略可以明確企業的經營模式與發展方向，基於EVA-BSC相結合績效評價體系的特點，從企業戰略出發將其分解到BSC五個維度上，選取相應的評價指標來構建一整套績效考核指標體系，保證各項績效考核指標同戰略方向保持一致。

（2）重要性原則

鐵路建設企業在推進績效考核過程中，考核指標體系不宜競選，這樣不但增加考核難度，還會導致考核重點模糊、操作過程複雜、評價成本過高等問題。因此，在評價指標的選擇方面，應當側重選取能夠反映企業重點經營過程與成果的指標。

（3）系統性原則

績效考核要形成一個均衡系統，應當充分結合企業財務及非財務指標、內部及外部指標等方面，明確各指標的勾稽關係，構建多層次、系統性的指標體系。

（4）可操作性原則

績效考核的實施需要人的操作與執行，在明確企業當前經營管理現狀的基礎之上，應當儘可能的做到有效量化、清晰易懂、便於操作，儘量消除執行過程中的誤解與偏差，使得考核過程更為形象具體。

在具體考核指標制定時，應選擇主客觀相結合的方法。以經濟高質量發展為導向，企業在不同經濟發展時期所承擔的任務不同，應選擇綠色、低碳的環保發展評價指標，謀求可持續的高質量經營，從而使企業價值最大化。本文結合財務、客户、內部業務流程、學習與成長、社會責任五個維度進行分析，尋求專家意見，初步分類彙總指標，形成考核指標體系，再通過數理分析法對指標進行進一步篩選。構建流程見圖1所示。

2.評價指標初步選擇

基於評價指標選取原則，在具體評價指標選擇上主要表現如下。

（1）財務維度

財務維度以實現企業價值最大化為戰略目標，依據財務數據，直觀地反映出企業某一時期內的財務狀況、經營成果及現金流量。在市場環境的考驗下，經濟效益是企業維持生存的基礎與前提。在對財務績效進行評價時，通常從盈利能力、運營能力、償債能力及發展能力四方面進行研究。一是盈利能力指標。盈利能力通常反映在一定時期內企業收益數額的多少，代表收益水平，可以直觀體現企業償債能力、運營能力以及未來發展能力，是企業基本生存和發展的原動力。反映盈利能力的基礎指標主要包含淨資產收益率、營業利潤率、成本費用利用率等。二是營運能力指標。營運能力能夠充分反映企業資金利用效率，企業資產週轉越快，流動性越大，資產獲利越快。提升營運能力，能夠督促企業加快前進腳步，幫助員工提升工作效率，持續提升企業競爭能力。總資產週轉率、流動資產週轉率、存貨週轉率、應收賬款週轉率指標是企業經常選擇的營運能力指標。三是償債能力指標。償債能力指企業運用全部資產償還長期債務與短期債務的能力。償債能力關係着企業的財務風險大小和資金安全程度，是影響投資者投資意願的重要方面。一般來説，選取流動比率、速動比率、現金比率和資產負債率作為償債能力指標。四是發展能力指標。發展能力則是指企業在原有規模基礎上，擴大規模、增強實力、優化資產結構的潛在能力。企業只有在發展進程中持續積累、利用、整合資本，才能實現價值並增值，實現發展的可持續性。

（2）客户維度

客户對企業所提供產品及服務的滿意程度，關乎企業所創造的價值能否被認同。對鐵路建設企業的發展而言，客户維度的績效通常情況下從客户滿意度以及市場佔有率兩方面進行考量。常用的量化指標為客户增長率，客户增長率反映了企業通過自身的產品及服務，維持老客户或贏得新客户的能力，也是市場佔有率的關鍵依託。

（3）內部業務流程維度

內部業務流程指企業自身內部業務能力，它是客户維度與財務維度的長期驅動因素。只有進一步強化內部業務流程績效，才能實現良好的客户績效，從而達成財務目標。想在市場上保持競爭優勢，需要做好提高生產率、降低成本、品控過關、積極創新等方面。只有加強內部業務流程績效，才能從內部激活企業動力，加快實現戰略目標。

（4）學習與成長維度

鐵路建設企業想要保持競爭優勢，需依託於技術方面的持續創新，增強研發實力與科研投入，重視對未來的投資可以源源不斷地提升企業活力，更好地應對不斷變化的外部環境，從員工能力角度來看，定期在企業內部開展教育培訓活動，強化員工專業素養及能力，促使員工與企業實現共同進步。只有增強員工的穩定性和對企業的認同感，才有可能創造出更優質的產品和服務，提高企業競爭能力。

（5）社會責任維度

鐵路建設企業在發展過程中，需要充分考慮經濟、社會、環境三方面的社會責任。符合國家創建和諧鐵路和循環經濟的理念，降低能源消耗與污染排放。企業在實際的業務活動中，需充分考量在促進經濟發展、社會責任履行和環境發展方面所做出的貢獻。

3.評價指標篩選

考慮EVA-BSC績效評價體系指標的設計較為繁多。指標過多時，信息則可能重疊，評價結果離散程度加大。指標過少時，被評價目標又不能被全面反映。因此，初步選取評價指標後，對指標進行進一步判斷和篩選，有利於消除高度相關指標對EVA-BSC績效評價體系的干擾，一定程度上提高了評價結果的可靠性。最常見的指標篩選辦法有變異係數法、相關性分析法、指標聚類法等客觀方法和德爾菲法等主觀方法。實踐中，也會結合多種方法，分階段應用。

4.確定權重

在實際分析過程中，應結合數據特徵及專業知識選擇適合的權重計算。如AHP層次法和優序圖法、熵值法、因子分析和主成分法等。績效考核指標的權重代表了該指標的重要性和企業價值導向，鐵路建設企業應根據實際情況合理分配指標權重。

（三）樹立科學的績效考核理念

為保障績效考核在鐵路建設企業貫徹落實，企業全員應基於理論層面，深刻認知績效考核基本內涵，明確績效考核工作的落實對提升管理效率、實現戰略目標具有重要意義。管理層應樹立正確認知，規範工作流程，引導員工積極推進績效考核工作的落實，協調各職能部門相互配合，自上而下為績效考核工作的落實營造良好的氛圍。管理層應重視員工精神層面的需求，切實瞭解員工工作難處，為其提供幫助，從而共同努力促進企業發展。在理念層面，樹立以人為本的績效管理理念，更好地滿足員工在工作環境、薪酬福利、學習成長等方面的合理需求，實現員工績效的持續改善，確保員工價值觀與企業價值觀保持一致。

（四）建立績效考核信息反饋機制

通過以人為本的理念，進一步關注員工需求。如薪酬激勵、崗位調整、員工培訓、社會監督等方面。將企業戰略目標的實現與員工績效報酬關聯在一起，提升員工的積極性和主動性；通過分析績效評價結果來了解員工與崗位的匹配程度，給員工提供合適工作崗位及創新空間，整合優化企業人力資源結構；定期、不定期地開展有針對性的培訓活動，查缺補漏，提高員工綜合技能；適時地對社會公眾公佈考核結果，提高評價結果透明度，保證績效考核公平、公正地展開，提升績效全面管理水平，促進企業戰略目標的實現。

在企業運營進程中，不能簡單照搬這些制度體系，必須結合當下我國鐵路建設企業的實際情況，遵循企業發展戰略，採用科學的方法設計考核指標，從多維度選取篩選考核指標，保障考核指標的可行性。同時，樹立正確績效考核理念，在企業內部建立完善的信息反饋機制，及時就績效考核過程中存在的問題進行分析和解決，在實踐中提升鐵路建設企業績效考核質量，使得績效考核與公司的戰略發展方向相一致，提升鐵路建設企業價值創造能力和可持續發展能力。