製造業企業績效考核方案(精選多篇)

第一篇：製造業企業績效考核方案

製造業企業績效考核方案

一、目的

為充分調動製造部員工工作積極性，提高勞動生產效率，建立起以崗位為基礎，以工作績效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責任、工作績效密切結合起來，實現薪酬管理與分配的制度化，規範化shu。

二、適用範圍

適用於各製造部副經理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。

三、員工薪資構成及分配辦法

根據公司《員工薪資定級標準與考核原則》相關規定，本部門員工薪資由職(來源説明好範 文網)級工資、工齡工資、點工工資及各項福利補（津）貼三部分構成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。

1.職級工資

由各製造部制定內部員工薪資定級評價指標體系，結合崗位關鍵度、個人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各製造部崗位、職級及薪資範圍表》確定。

1.1基本工資

該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當月員工個人出勤狀況相掛鈎。

1.2考核工資

以各製造部崗位性質不同，該考核工資細分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各製造部自行制定部門內考核實施細則。

1.2.1非計件制考核工資

原則上非計件制工作崗位應依據崗位標準設立周嚴性關鍵業績指標予以考核。

1.2.2計件制考核工資

(1)計件制崗位應在完成勞動定額基礎上實施產量計件制考核。

(2)公司根據各製造部當月交庫計件產品的製造工資成本對各製造部計件工資進行總額控制，並於每月底彙總當月各製造部計件工資總額。酒類資料對由於各工序計件產量與各製造部交庫產量不一致造成的當月各製造部計件工資總額與應發計件工資總額不一致的情形，根據實際情況放在次月調劑。

(3)各製造部根據各工序定額、計件單價和作業員當天產量直接計算當天個人應得計件工資。計件制考核工資由生管部統計人員彙總並經過核對後交人事、財務部門辦理工資發放事宜。

2.點工工資

各製造部接受暫時沒有計件單價的工作及其他臨時突擊性工作任務的，在合理安排勞動定額前提下執行3元/小時的點工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。（此項工資從事非計件製作業的製造部員工不能享受）。

3.工齡工資

工齡工資與員工在本企業工作年限掛鈎，

4.各項補（津）貼

4.1全勤獎

為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據公司相關規定，對本部門員工實行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規定每月分解為上、下兩半月考核。

4.2交通補貼

對各製造部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發放每月30元的乘車補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發本項補貼。

4.3營養補貼

該項補貼結合崗位特殊性只適用於部分計件制工作崗位，具體補貼標準為lamp線配膠員、封裝作業員、display線配膠員、壓pcb作業員：30元/月;lamp線封裝領班、品管、display線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實際缺勤天數扣發本項補貼。

注：此項補貼包含在各製造部當月交庫計件產品製造工資成本總額之中，公司不另行發放。

4.4夜班補貼

該項補貼由製造部發放，適用於從事計件制工作夜班員工，補貼標準是：凌晨1點後3元/班，凌晨4點後5元/班。

4.5加班補貼

該項補貼由製造部發放，適用於需加班從事計件制工作的手動工序員工，補貼標準是：2元/小時。

4.6病假補貼

根據國家及公司相關規定對正常辦理病假手續並能提供有效診斷證明的員工給予病假工資待遇，

4.7公假補貼

凡國家規定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產假等，在履行公司規定手續後，可依據相關規定享受24元/日的公假補貼。

四、試用期員工薪資待遇規定

處於試用培訓期內員工，在其通過試用考察期後，其試用期薪資級別原則上依據其個人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各製造部崗位、職級及薪資範圍表》在末 級內確定；在此期間內，除可依規定享受學歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補（津）貼待遇，但從公司內其它部門調進本部門試用培訓、此前已通過進廠試用的情形除外。

第二篇：製造業績效考核針對勞動密集型企業

製造業績效考核針對勞動密集型企業

一、目的

1、通過績效考核實施目標管理，保證公司總體目標的實現和任務的完成；

2、規範員工行為,同時激勵員工、將員工行為引向企業的總體目標, 在企業內部保持競爭機制,通過優勝劣汰,保持企業的競爭優勢。

二、適用範圍

本考核辦法適用於公司內所有員工

三、考核體系的構成

1、考核體系依據：

（1）基層考核側重目標管理（60%），工作態度及出勤為輔（40%）。

（2）部門考核由三部分組成

①部門職能發揮、部門管理、團隊建設（35%）

②月度目標完成情況、月度臨時工作完成情況（45%）

③部門間協同工作情況（20%）

（3）管理層考核採用多種方式加權計分，即管理層月度考核得分（30%）

和部門月度考核（70%），綜合核算計分。

（4）目標管理（月度關鍵工作目標、月度重要臨時工作）考評依據：

①各部門針對各自制定的年度計劃，分解到月度，填寫《月度關鍵工作目標卡》，上報計劃管理員。

②計劃管理員審核上報工作目標，最終修改批准，交綜合部備案，作為考核期間依據，組織部門及管理層考核。

③部門經理參照上述考核辦法對部門員工進行考核。

2、考核原則：

①客觀性：以部門工作計劃為基礎，客觀評價完成的實際工作情況；

②必須堅持“公平、公正、公開”的原則；

③對考評結果進行量化分析、綜合修正，以避免主觀偏見等帶來的誤差。

3、績效考核評分表的填報

（1）各部門和個人根據《月度關鍵工作目標卡》和本月公司安排的重點臨時工作填寫目標考核內容，由上級主管統一配分（部門考核評分表由主管副總審核配分，個人考核評分表由部門經理審核配分）。

（2） 部門月度績效考核評分表由部門經理、主管副總、總經理分別評分，（權重為30%、30%、40%）；其中《部門間協同工作情況表》由其它關聯部門評分，最終核算計分。

（3）個人績效考核評分表由個人、直接上級、隔層上級分別評分（權重為30%、30%、40%）。

4、考核週期與考核時間

每月度進行階段性考核，每年度組織年度考核，每季度進行績效工資核算，季度考核彙總時間為當季過完的第7日；。

四、考核流程

1、每月2日前各部門將上月部門績效考核評分表及本月《關鍵工作目標卡》（計劃）自評後報至計劃管理員，由計劃管理員進行統一評分、審核；個人上月績效考核表及本月《關鍵工作目標卡》（計劃）自評後報至主管上級評分、審核。

2、每月4日前計劃管理員審核各部門和個人績效考核評分表，將審核後的評分表交綜合行政部彙總、備案。

3、每月5日公佈績效考核成績，各部門針對考核成績一週內與個人進行考核面談，提出改進意見。

4、每季度7日前各部門及個人可對考核成績進行申訴，報至綜合行政部處理。

5、經批准後，綜合行政部每季度將最終績效考核結果報送財務部，由財務部核算部門員工績效工資。

6、年終（12月），進行年終考核，依據全年月度考核成績和年終考核

成績相加，最終評出優秀員工和最差員工。

五、考核結果及應用

績效工資核算採用強制分佈法：

月度考核分數統計後記入個人檔案，每季度取個人三個月平均成績，進行排名（管理層、基層員工分兩組進行），排名安3：4：3的比例劃分，前30%員工a等，發放績效工資的130%，佔中間40%的員工b等，按實際績效工資全額發放，排名後30%員工c等，發放績效工資的60%。

① 部門月度考核成績② 管理層月度考核成績

③ 基層員工月度考核成績④ 基層員工年度考評成績

⑤ 管理層人員年度考評成績

基層員工月度成績 = ③

管理層（經理級以上）月度成績 = ①×70% + ②×30%

基層年終考核成績 = ∑③ + ④

管理層年終考核成績 = ∑（①×70% + ②×30%）+ ⑤

第三篇：製造業計時員工績效考核方案

計時員工績效考核方案

第一章 總則 第一條員工績效考核的目的是對員工的工作作出合理正確的評價，提高員工工作積

極性和工作效率，為薪資調整、職務變更、崗位調動、培訓等人事決策提供依據。同時，也是為企業客觀合理地安置人員，人盡其才，節約人力成本。

第二條 本規定考核定義如下： （一）績效考核：為了實現第一條規定的目的，以客觀的事實為依據，對員工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。

（二）業績考核：對員工分擔的崗位職責情況、工作完成情況進行評價。

（三）品德考核：對員工在工作中表現出來的工作態度和品性進行評價。

（四）能力考核：通過工作行為、觀察、分析和評價員工具有的能力。

（五）學識考核：對員工完成本職工作所掌握的知識、技能及應用情況進行分析和評價。

（六）考核者：人事考核工作的執行人員和被考核者的直接上級。

（七）被考核者：接受人事考核者。

（八）考核執行機構：人事行政部。

第三條 為了使績效考核能公正合理地進行，需注重以下幾點：

（一） 績效考核是所有員工的工作。需要大家一起重視並執行。

（二） 被考核者期望自己的工作能力能得到承認，考核者必須以根據日常業務工作中的數據（即是《崗位説明書》中的關鍵指標）及人事行政部的相關客觀記錄等事實作出評價。

（三） 被考核者期望得到公正的待遇，考核者必須清除對考核者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在自己的信念基礎上作出公正的評價。

（四） 不對考核期外、以及職務工作以處的事實和行為進行評價。

（五） 公司對考核者充分信賴，考核者應該依據自己得出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。

第四條 本制度適用於總經理級（含）以下的所有計時員工。

第二章 績效考核的分類 第五條 績效考核分季度績效考核和年度績效考核，以季度考核發放考核獎金，年度考

核以當年4個季度的考核彙總為準，確定年度獎金的發放以及下一年度基本工資的調整。

第六條 季度績效考核是對被考核者每季度內的績效完成情況進行考核，考核的標準是

被考核者的崗位描述、績效指標、品德、能力、態度等。每季度績效考核時間安排如下：

（一） 第一季度績效考核：4月1日—8日；

（二） 第二季度績效考核：7月1日—8日；

（三） 第三季度績效考核：10月1日—8日；

（四） 第四季度績效考核：1月1日—8日。

各部門的具體績效考核的時間安排由人事行政部負責通知和組織。

第七條 年度績效考核是人事行政部根據被考核者在本年度內4個季度的考核彙總得

出，然後根據彙總情況得出被考核者本年度績效考核的最終結果，並以此作為年度優秀員工的標準之一。

第三章 季度績效考核的內容及實施

第八條 季度績效考核中，凡是量化指標均來自各部門提交的上級部門的統計彙總報

告，由人事行政部收集、調查，記錄。其他評價來自其上級經理及人事行政

部門，比例為7：3。

第九條 公司對不同級別的員工考核的側重點不同，因此考核的評分標準也不同，考

核必須依據被考核者的級別確定相應的評分標準，評分標準分管理人員、普

通員工（含車間主管）二種評分標準。

管理人員的考核

被考核者包括總經理、各部門經理等員工。考核項目包括業績、能力、品德

和學識四項，業績是量化指標，來自《崗位説明書》中關鍵績效指標，其他

的是效果指標，50%來自其上級的客觀評價，20%來自人事行政部門的客觀評價，20%來自其同級業務關聯部門的客觀評價，10%來自其下級的客觀評價。各項目所佔的權重百分比例分別為40%，30%，20%，10%。具體如下：

（一）業績，量化指標，佔總體比例的40%，包括工作完成率和工作完成質量。這個指標來自各部門提交的上級部門的統計彙總報告，由人事行政部收

集、調查，記錄。

1、工作完成率：是指《崗位説明書》中的崗位關鍵績效指標度來檢查執行情況。

2、工作完成質量：是指工作完成的質量。

（二）能力：效果指標，包括管理統籌能力、企劃創新能力、判斷決斷能力、洞察交際能力，培訓鼓勵能力。

1、管理統籌能力：是指具有全面的統籌能力，組織本部門全體人員統一行動完成工作任務的能力。

2、企劃創新能力：是指具有把握問題所在，提出有效的切合實際的規劃、方案的能力。

3、判斷決斷能力：是指立足全局把握關鍵、迅速而全面地做出判斷的能力。

4、洞察交際能力：圓滿妥善處理事務的能力。

5、培訓、激勵能力；合格的管理者即是合格的培訓者，同時能夠調動下屬的積極性，使下屬主動地接受並完成任務的能力。

（三）品德：效果指標，包括團隊合作、個人修養、忠誠於企業、受員工尊

重度。

（四）學識：效果指標，包括管理技能、專業知識、行業知識和發展潛力。

1、管理技能：包括管理的基本常識和管理技巧。

2、專業知識：指所從事本職工作應掌握的專業基本知識，國家頒佈的相應法律、法規、政策等。

3、行業知識：指公司從事的行業相關知識，無論是行政管理人員還是業務管理人員，均需要掌握一定的本行業的知識。

4、發展潛力：指員工是否有主動參加培訓及學習的行動，並在學習中成長。 普通員工的考核

被考核者包括辦公室員工、車間計時員工（含車間主管、組長）。考核項目

包括業績、能力、品德和學識四項，業績是量化指標，來自《崗位説明書》

中關鍵績效指標，其他的是效果指標，60%來自其上級的客觀評價，20%來

自人事行政部門的客觀評價，20%來自其同級業務關聯部門的客觀評價。各項所佔的權重百分比例分別為60%，15%，15%，10%，具體如下： （一）業績，量化指標，佔總體比例的60%，是指《崗位説明書》中的崗位關鍵績效指標度來檢查執行情況，包括工作完成率和工作完成質量。這個指標來自各部門提交的上級部門的統計彙總報告，由人事行政部收集、調查，記錄。

（二）能力：效果指標，包括執行能力，應變能力、獨立解決問題的能力。

（三）品德：效果指標，包括工作主動性、團隊合作性、工作態度、對紀律的遵守、對企業的認同。

（四）學識：效果指標，包括專業知識、進取心和發展規劃。

第十條 員工季度績效考核等級的劃分

依據員工季度績效考核的總得分，將員工的季度績效考核分成a、b、c、d、e、f六等。具體等級劃分標準如下：

a（卓越）：91——100分，相當出色，是全體員工學習的榜樣。考核獎金100%發放。

b（優秀）：81——90分，令人非常放心的員工。考核獎金80%發放。

c（良好）：71——80分，令人滿意的員工。考核獎金70%發放。 d（稱職）：61——70分，基本稱職的員工，但可以做得更好。考核獎金50%發放。

e（待改進）：51——60分，有問題，需要改進。本季度不享受考核獎金。 f（差）：50分（含）以下，不能勝任其工作崗位，罰款100元。可以給一個季度的改進期，或調崗調職一個季度，下一季度不達到e的則淘汰。

第十一條 由人事行政部負責按部門別統計填寫“員工績效考核表”，在由考核者對被考

核者進行考核彙總後，由員工簽字確認，人事行政部留存，每季度根據結果

核算考核獎金，年終根據四個季度的考核彙總確定員工的年度考核。

第十二條 依據季度績效考核結果的不同等級，根據公司當年的盈利狀況及物價調整

政策，確定員工下一年度的工資調整比例，從而達到獎優懲差、鞭策員工、

激勵員工更加努力工作的目的。一般標準如下：

（一）彙總年度度績效考核結果為a，發放相當於當年最後一個月的基本工資為獎金，且下一年度基本工資上浮10%；

（二）彙總年度績效考核結果為b，發放相當於當年最後一個月的基本工資的80%為獎金，且下一年度基本工資上浮8%；

（三）彙總年度績效考核結果為c，發放相當於當年最後一個月的基本工資的70%為獎金，且下一年度基本工資上浮6%；

（四）彙總年度績效考核結果為d，發放相當於當年最後一個月的基本工資

的50%為獎金，且下一年度基本工資上浮3%；

（五）彙總年度績效考核結果為e，沒有獎金，且下一年度基本工資不變；

（六）彙總年度績效考核結果為f，沒有獎金，且需要調崗，根據崗位確定其基本工資。

第十三條 以上浮動工資後確定的工資標準維持一年，如果員工沒有特殊的崗位調整

或獎勵，不能以任何理由提升工資標準。

第十四條 附則

本制度由人事行政部制訂並負責解釋。

本制度報董事長審閲，職代會通過後施行。

本制度自2014年2月1日起施行。

附表：

1、 管理人員季度績效考核表 表3—1

2、 普通員工季度績效考核表 表3—2

3、 員工年度績效考核結果彙總表 表3—3

第四篇：製造業績效考核案例

製造業績效考核案例

許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能並不難找。如果ceo願意指派高層經理或優秀員工組成一個負責找答案的項目小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。 問題一經項目小組揭露，ceo多半無法抗拒直接着手整頓的衝動，例如，立即理清各高層管理者的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一髮動全身。譬如説，管理高層的責任歸屬不清，可能意味着領導集團裏已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的後果苦思對策，而未能瞭解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內”的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其它問題的關係、或整個問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業可效法manufactco（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不佳背後種種的複雜原因。

集體探索

manufactco是一家員工8千人的製造商，產品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計劃造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（roce）曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購併期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準──雖然還算不錯，但已不在領先羣中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。

manufactco的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水準之上，上至經理、下至員工莫不致力於提升公司績效。每年年初，總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指針和最新的年度財務預測。ceo在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：對每一項數字追根究底，試圖瞭解前一季度的真正表現為何，並測試各主管對所處競爭環境的瞭解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有説服力的績效數字。儘管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落後既定目標。

走下坡

一名新上任的業務部門主管，有感於manufactco已喪失其績效優勢，遂決定採取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那麼容易解決，且manufactco必須在着手解決這個問題前，先對問題有充分的瞭解。於是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對於訪談結果並未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在於發掘形式上偏結構性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認為提升營運績效的障礙為何？”、“目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？”、“團隊合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優點值得保持？”

進行了五、六場訪談後，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來説，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業務主管之間有關如何提升營運績效的對話，已不若以往的開誠佈公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都視目標制定流程為一場迂迴遊戲。至此，儘管工作小組已能根據訪談結果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這羣重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去後，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認了影響績效的問題後──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確一度急於立即着手研究解決方案，但由於過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股衝動，繼續追究問題的根源何在。 跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現的問題，都可作為討論的起點，不斷提問“為什麼會這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來説，以“總部和業務單位主管之間有關績效的對話已不夠開誠佈公”這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關資料左證，概略性的績效檢討並不足以作為細部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發現不少非直覺因素（nonintuitive factors），和manufactco的企業哲學、組織結構、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關。例如，經理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的部分原因，在於他們在主持會議方面所受的訓練或指導不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在於個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態度應對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態度卻不復見。

隨着研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發現因果之間存在複雜的系統性關聯，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來説，高度重視績效看來是一項資產，但其實際意義是，未能達成績效目標的經理人會迭遭指責，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司裏已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業務單位主管參加年度目標制定的協商過程時，多半會為了容納年內仍會不斷增加的目標，一開始就以爭取轉圜空間為目的。而當manufactco的領導人察覺到這些業務主管沒有説實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質疑之前提出的目標。業務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法瞭解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結果，一味追高目標和要求更多資料的遊戲就一直這麼繼續下去，形成一個惡性循環，使得相關問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經理人會不斷尋求也善於掌握改善績效的機會，公司便據以激活一連串的相關措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優先級，或終止未能創造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過於分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數的措施能如預期地發揮效果。

設計解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要説明訪談結論後，隨即在受訪者之間引發一場鏗鏘有力、開誠佈公的討論，產生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現，也有機會採取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認自己的行為，

也是造成組織目前這種局面的部分原因。儘管如此，這一羣人還是對問題、成因以及相互之間的關聯，共同建立了深入而廣泛的認知。同時，大家對組織既有的優勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意願。當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴散，使得診斷結果成為一項集體的成就。 如今組織上下已瞭解到問題和其成因之間存在系統性的關聯，等於為診斷小組創造了一個開始設計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關聯，因此，與其設計各自獨立、毫不相關的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優點以及有待解決的潛在問題──事實上，也就是擬定解決方案的設計參考。接着，開始規劃解決每個問題根源的干預行動，直指「為什麼會這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠佈公──就可以瞭解這個過程如何取得成功。既然已經知道問題的癥結何在，以及它和其它問題的關聯，負責設計解決方案的工作小組即可研製一套干預行動，徹底剷除這個問題。例如，該小組明白公司各項業務在本質上互異，便研製一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，並增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試着解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓練，學習如何進行挑戰性的對話、在會議上提報，以確保達成目標。

在整個解決方案的設計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會，經由受訪者測試各項提案的可行性，務求兼顧惡性循環成因的每一要素。

廣泛應用

集體探索的作法可應用於各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對於公司的區域發展策略缺乏共識，儘管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何──例如，公司預期該區域的盈餘和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來説，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量着手，以短期的立即成長為重，或應着眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業務單位應具備什麼樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關聯後，該公司規劃出一個全新的企劃體系。各業務單位和區域主管必須共同填補區域發展策略交代不清的細節，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的説明。

事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在manufactco和上述工業公司發生的情形一樣。但是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。 最終成果

manufactco雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助於創造一股支持改變的強大力量，改造的規模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。舉例來説，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，並務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。 有意採行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經驗與心得。

1. 不要忽略了組織的優點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；manufactco這家公司其實表現並不差──它不過是喪失了競爭優勢，只要重新發揮它的優點並解決

若干問題即可。

2. 仔細挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經理人組成團隊，率領診斷工作，就不能視其發表的言論為個人的無病呻吟。

3. 要兼容幷蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認同診斷結果和解決方案。一個人抱怨經理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經理人認為包括自己的行為在內都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權宜之計（通常是對特定個人施壓後的產物），更能讓參與者產生貫徹的力量。

4. 建立共同的語言。談論心理狀態、行為、互動型態時，很難以口語表達具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴謹的語言可供描述社交互動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態。因此，組織必須花時間去發展並散佈一種單一、中立的語言，協助討論組織的行為特性。以manufactco為例，「協助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益着想的價值。使用哪一個詞彙，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助於公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風，讓新成員能更快進入狀況。

5. 通盤、有系統地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣於求助「事先設定好」的槓桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發展策略。很重要的一點是，不論是在診斷工作進行的期間或設計干預行動時，都必須跳脱這單一槓杆工具，擴大思考範圍，只要有助於績效由負轉正的槓桿工具都值得考慮。

在manufactco的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協助該公司員工瞭解眼前的挑戰，並將該認知轉化為前後一致、相輔相成、影響深遠的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態失當背後的真正原因，並傾全組織之力，奮力解決這些問題後，該公司終於得以脱離原來策略、人才兼備，績效卻積弱不振的窘境。

第五篇：企業績效考核方案

為進一步調動內部核算單位的主觀能動性，充分挖掘內部潛力，不斷提升公司綜合競爭力，確保公司**年經營目標的實現，經公司辦公會研究，在總結上年內部核算及考核情況的基礎上，特提出本思路。

一、上年年內部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核係數，以此係數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放鬆進一步降成本的努力。而對於完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由於部門留有工資餘額，部門可能採用工資餘額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利於獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核後收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠佔一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。

3、對採購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核範圍，由於市場波動較大，不能真實體現採購部的工作業績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利於其參予市場競爭。

5、部長級崗位採用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由於年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配餘額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。

二、今年內部環節績效考核方案總體構思

1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，並以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、蘭坯直接計件工資、蘭坯間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將製造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為蘭坯間接計件工資單價；將蘭坯工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為蘭坯直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目後的工資成為製造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資範圍不變的前提下，製造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資範圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨範圍發放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入採購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提採購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）

6、由於採購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由採購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的採購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，並相應調減採購部內部利潤。

8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高於目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象及考核指標

（一）、考核對象及月度工資總額設定

1、銷售開發公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

2、製造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

3、採購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：採購部部長以外的其餘人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

4、質管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件彙編ii”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標

1、公司總體目標

單位：萬元

no項目確保目標奮鬥目標一銷售收入2r680072014r以**定單為準，預計1800萬元二財務利潤平過100

2、部門考核指標

（1）、銷售開發公司

a、年度考核指標

a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮鬥目標400萬元。

b、全年內部核算利潤目標

c、貨款回收完成率

按經總經理批准的本公司與各客户單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。

d、資金佔用定額（含不良資產）

產成品及發出商品佔用（含白坯庫及裝配環節）810萬元，按月平均佔用計算

應收帳款佔用900萬元，按月平均佔用計算。

e、不良資產

產成品及發出商品不良資產佔銷售收入比率，在03年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產的處理）

應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機廠一次交驗合格率≥98%

b、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金佔用定額

產成品及發出商品佔目標同年度佔用標的，按旬平均佔用計算

應收帳款目標同年度佔用目標，按月末佔用計算

d、不良資產

按報經總經理批准的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、由於本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上

g、公司規定的其它考核項目

（2）、製造部

a、年度考核指標

a、全年內部核算利潤目標

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b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬採購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金佔用定額（含不良資產8萬元）

2r在產品佔用88萬元，4r佔用目標115萬元，按月平均佔用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以後環節）

屬製造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬製造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在03年基礎上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、製造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環節）

屬製造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大於10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

b、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬採購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金佔用定額（含不良資產）

佔用目標同年度佔用標的，按旬平均佔用計算。

d、不良資產

按報經總經理批准的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（3）、採購部

a、年度考核指標

a、全年實現內部核算利潤目標

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

注：以製造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大於2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金佔用定額（含不良資產，其中老不良資產18萬）

物資佔用目標340萬元，按月平均佔用計算

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬採購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬採購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在03年基礎上月均下降30%。

f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。

b、月度考核指標

a、內部利潤目標月均值

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

c、物資儲備資金佔用定額（含不良資產）

佔用目標同年佔用目標，按旬平均佔用計算。

d、不良資產及處理損失

按報經總經理批准的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（4）、質管部

a、年度考核指標

a、公司各內部利潤中心利潤總目標

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

f、製造部白坯加工過程報廢損失

屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

g、**以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入

非公司內部及**廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

b、月度考核指標

a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及**責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在03年基礎上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產品質量罰款

f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實後對責任人、部長分別進行處罰

g、公司規定的其它考核項目

（5）、**電鍍廠

a、年度考核指標

a、**外接業務收入——確保目標300萬元，奮鬥目標400萬元

b、全年實現內部核算利潤

c、資金佔用定額

佔用目標155萬，按月平均佔用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬**電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以03年基礎上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗合格率≥98%

g、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大於10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

b、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、資金佔用定額

佔用目標同年度標的，按旬平均佔用計算。

c、不良資產及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

e、蘭坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

f、由於本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（6）、金工車間

a、年度考核指標

a、內部核算利潤目標

b、生產計劃按時完成率≥90%

g、資金佔用定額

佔用目標待定，按月平均佔用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大於10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

b、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、生產計劃按時完成率≥90%

c、資金佔用定額

佔用目標同年度標的，按旬平均佔用計算。

d、本部門責任的未完新品開發計劃

i、公司規定的其它考核項目

五、月度及年度考核説明

（一）、月度考核

1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續二個月未能完成資金佔用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。

3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大於目標值，且累計平均值也大於目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月損失低於目標值且累計平均損失也低於目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。

5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低於100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。

6、由於本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續二個月入庫計劃按時完成率低於目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當月產品交付市場後，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。

11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。

（二）、年度考核

達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、04年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃

2、03年12月4日前，由公司財務部綜合科根據本思路及03年實際運行指標和04年規劃測算本思路中各項考核指標標的，並報總經理審批。

3、03年12月5日前，由總經理與各部第一負責人就其所分管部門的各項考核指標標的及獎懲辦法分別交流。

4、03年12月6~7日，完成04年績效責任任務書的簽訂。