企業業績考核經驗材料

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第一篇：企業業績考核經驗材料第二篇：企業業績考核經驗材料第三篇：某某同志業績考核材料第四篇：企業員工業績考核規定第五篇：完善國有企業經營業績考核的研究更多相關範文

正文

第一篇：企業業績考核經驗材料

～年，xxx廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優先、多勞多得”的原則，以崗位和業績為主要依據，建立不同形式、自主靈活的激勵機制，全面推行全員績效管理。雖然新的管理理念運行初期，個別領導、員工對全員績效管理持有不同觀點和意見。但這個廠領導面對各方面的壓力，大膽改革、鋭意進取。實踐證明，這個廠當時的決策是對的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，轉變了觀念，由猜測到堅信，由反對到擁護。至今，這個廠所構建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認可，績效管理體系在實踐中得到了不斷完善，幹部能上能下，工人能進能出的全員動態管理機制初步形成，有效調動全體員工的積極性、主動性和創造性，提高了英台採油廠的整體管理水平，致使這個廠的各項工作蒸蒸日上，日新月異。這個廠績效管理體系的建立分三步走，即：組織結構優化、考核體系確立、績效再造。首先，這個廠根據生產經營的實際情況，按照科學規範、職能清晰、權責明確的原則，重新進行了職能的劃分和崗位設置，重新明晰了崗位的隸屬關係、目標責任、工作內容、主要權限、工作流程及崗位任職資格和條件。理順了機關各部室、機關與基層及各崗位之間的關係，避免了職能交叉、權責不清的問題。其次，按照崗位職責要求，設立完善的績效考評體系；設定科學合理有效的考核指標體系；確定重點突出、涵蓋全面的考核內容；劃定應時而定、張弛有致的考核週期。最後，作為管理體系的支撐，對績效體系進行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多勞多得、科技在生產經營過程中占主導地位、管理人員業績的優劣與效益分配相掛鈎、增產增效，成本費用的節餘與效益分配掛鈎、基礎管理工作與效益分配掛鈎的全員的量化考核。其中把原油生產任務作為否決項，只有完成產量才能兑現效益工資。在產量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50%、30%、20%權重賦分、封頂，強化生產管理，這個廠績效管理的具體做法是：一、按崗位定酬，實行崗位管理，突出以崗取酬的原則這個廠變身份管理為崗位管理，實行動態管理量化考核，並將效益工資側重向管理人員，艱苦崗位的，人均工作量大，關鍵的專業人員和技術含量高的“三高一關鍵”崗位傾斜，建立了激勵與約束並存的薪酬管理機制。以關鍵的專業人員和技術含量高為例，這個廠充分體現科技在生產經營過程中的主導地位。在相應提高科技人員待遇的同時。把科技人員的獎金係數與產量、業績的優劣與其所掛鈎。二、按工作任務與業績相結合定酬，實行全員量化考核，突出多勞多得的原則這個廠在突出整體業績的優劣與效益分配相掛鈎的原則下，合理制定了採油隊管理考核體系。同等站隊薪酬分配以工作量為基數，不以人數為標準，有效解決人員不足的矛盾，提高了勞動生產率。一是按照工作性質制定不同考核標準、並在此基礎上實施量化。基層幹部將獎金係數折算成人數，算出全廠採油系統的總折算人數，每名折算人數按人均100分計算，得出全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井數計算出全廠採油系統折算井分值，以此為標準再算出各採油隊應得獎金分值，實現xx隊以工作量多少來衡量薪酬的多少；測試隊，按廠編制單位定員總量，以人均105分為基礎（油水井測試班以人均120分為基礎；測試隊自動化班考試合格後以人均120分為基礎，其它人員由本隊自行確定人均基礎分數），確定基礎總分數；(內容來源好 範文網)地面隊，按廠編制單位定員總量，以人均100分為基數，確定基礎總分數。另外，地面隊靠組織完成公司投資性工程按創收和效益可以進行提成，具體方案另行制定。機關各部室，按廠編制單位定員人數，以人均120分為基礎，確定各部室基礎分數。二是根據基層隊的幹部配備指數，實現了以崗取酬、以責任取酬，把基層領導獎金分值與分管業務的業績指標好與壞掛鈎，為了進一步加強基層班子的整體戰鬥力和責任的均衡制，這個廠打破幹部固定獎金係數，規定每月由基層班子和班組長進行月度系統檢查，檢查中發現問題要相應扣除員工的分數，與此相關的基層領導分值也相應升浮，即：黨政正職=基礎分值x（全隊實得分值/全隊員工應得分值）；基層領導係數=基礎分值x（分管業務人員實得分/分管業務人員應得分）。通過實施，基層幹部推委扯皮現象少了，基層班子責任明確，每名成員都能抓好分管工作，並注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個人威信管理轉變成全體班子的自覺行為。三是基層員工獎金係數與承包井數、生產管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動紀律管理五項管理相聯繫，體現獎優罰懶。讓基層員工根據自已的實際情況進行承包管理，崗位生產管理考核每月依據廠制定的管理標準定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結果，對照班組返回的個人所管井、站並根據量化考核文本細則進行加扣分；設備管理考核根據上一年度每台設備、每個崗位的實際材料消耗的數量、種類、價格來進行年度預算，再進行月度配額；在材料管理上，每月根據材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節餘100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進行考核，然後由班長考核到個人；技能考核由各採油隊成立技術培訓小組，每月技術小組成員根據生產實際出題。由員工根據自己的實際工作經歷和領悟做出答案，根據答題情況由其他人補充並由技術員進行指點和解答，每月度進行一次考試，並根據考核細則進行考核，從而使績效考核量化到個人。三、按責任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉動的原則這個廠把效益工資與產量、管理指標、費用、日常考核等四項工作相掛鈎，並分類別、分部門、分責任進行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，並建立薪酬的增減與本單位的盈虧結合建立風險收入機制，同時把基層責任進一步細化，把基層隊領導及班組長的效益工資與其分管業務直接掛鈎，形成責任與職責的統一。一是實行原油生產任務一票否決制。這個廠時刻把原油生產放在第一位，對於完不成原油產量的基層單位，即使各項管理工作開展得再好，效益工資只能實行預借制度，預借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。二是精心研究管理指標，突出管理指標在薪酬考核的重要地位。如何把採油隊的管理工作

真正從地面管理向地下管理轉移，這是xxx廠今年管理工作確定的重點。加強指標管理以後，以往那種只注重表面化、形式化管理工作的風氣逐漸減少，基層隊班子把注意視線從地面管理向地下管理轉移，因為規格化工作開展的再好，也只能保住獎金總額的20%，如果一個開發指標管理不好，全隊50%的獎金就沒有了，所以在xx廠基層班子研究管理指標、創優良指標已經尉然成風。三是成本考核列入月度考核項目，並嚴格考核兑現。這個廠把費用分成月度考核和季度考核。費用指標的累計節超額與全廠計劃累計費用指標之比，確定每個單位的節超額百分數，每節超1%人均獎罰10分。半年及年度按節超額大小對各單位進行獎罰。四是日常管理嚴格與薪酬考核掛鈎。把基礎管理考核列佔薪酬考核的20%，做到“既抱西瓜又撿芝麻”，促進了薪酬考核最後一個鏈條與生產管理的協調發展，提高了基層站隊的管理水平。與此同時，這個廠還把機關、基層和兩所的幹部分別設計不同的考核體系，考核採取360度測評，即上級主管、幹部本人、同事、與已有業務往來的基層員工分別進行測評打分。每季度分別對每個人的工作進行量化打分，全廠通報每名幹部績效得分情況，讓每一名幹部都感受危機意識，同時對於在績效考核中處於末位的幹部提出警告或免職。並在全員實行競聘上崗、動態管理、末位淘汰制度，營造了一個幹部能上能下、員工薪酬隨業績起伏的良好氛圍，通過上述績效管理體系的實施，員工隊伍思想觀念不斷更新，薪酬觀念變了。員工以前固有的“我工齡長，我就該拿錢多”的觀念已經被“要想拿到更多的報酬，我必須使自己具備向更高崗序競爭的能力，我必須更好地完成自己的工作”的觀念所代替。學習勁頭兒足了。員工更加註重自己的職業素質能否適應企業發展和崗位工作的需要。現在，閒聊打發時間的員工不見了，學習崗位知識、鑽研業務正逐漸成為追趕的潮流。在員工實現了“四個轉變”，即：觀念的轉變，在未實行量化薪酬考核以前，各隊在管理中最常見的問題是多要人，“人多好乾活”的思想普遍存在，實施量化薪酬考核以後，在英台採油廠出現了基層隊不願要人和主動退人的現象，原因在於效益工資總額量化後，人多了反而影響基層單位人均收入。在這種激勵制度下，英台採油廠雖然總體缺員達152人，但絲毫沒有影響工作質量；關心焦點的轉變。廣大員工逐漸自覺、不自覺地把壯大企業的整體利益置於個人利益之上，關注焦點也逐漸從個人的小圈圈轉到了企業發展的全局上，主動關心企業的經營管理、技術創新和長遠發展；團隊意識的轉變。團隊業績作為年終員工“末位管理”與“擇優獎勵”的重要參考指標，廣大員工更加註重工作中的協作與交流，注重發揚團隊精神，在追求個人業績的同時形成了較強的合力；員工隊伍行為方式進一步轉變，完成了角色轉換。考核雙方都找準了自身位置，考核人當好“教練員”，被考核人做好“運動員”，共同努力，按照預製的“跑道”去完成目標，強化了員工自我管理，使員工清楚地認識到：給你工作任務，就是領導對你的信任；給你一定的決策空間，你就會體味到工作的成就感；自己的工作自己做，領導不再是領頭幹活，而是給你的工作定方向、定標準；在你工作遇到困難的時候不再是包攬過來，而是幫你出主意、想對策。從而使許多員工都能夠在本職工作中，創造性地開展工作。質量意識的轉變。尤其是基層崗位操作員工工作精益求精，能自主按照崗位職責的要求完成本職工作，勞動責任心、緊迫感明顯增強。

第二篇：企業業績考核經驗材料

～年，xxx廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優先、多勞多得”的原則，以崗位和業績為主要依據，建立不同形式、自主靈活的激勵機制，全面推行全員績效管理。雖然新的管理理念運行初期，個別領導、員工對全員績效管理持有不同觀點和意見。但這個廠領導面對各方面的壓力，大膽改革、鋭意進取。實踐證明，這個廠當時的決策是對的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，轉變了觀念，由猜測到堅信，由反對到擁護。至今，這個廠所構建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認可，績效管理體系在實踐中得到了不斷完善，幹部能上能下，工人能進能出的全員動態管理機制初步形成，有效調動全體員工的積極性、主動性和創造性，提高了英台採油廠的整體管理水平，致使這個廠的各項工作蒸蒸日上，日新月異。這個廠績效管理體系的建立分三步走，即：組織結構優化、考核體系確立、績效再造。首先，這個廠根據生產經營的實際情況，按照科學規範、職能清晰、權責明確的原則，重新進行了職能的劃分和崗位設置，重新明晰了崗位的隸屬關係、目標責任、工作內容、主要權限、工作流程及崗位任職資格和條件。理順了機關各部室、機關與基層及各崗位之間的關係，避免了職能交叉、權責不清的問題。其次，按照崗位職責要求，設立完善的績效考評體系；設定科學合理有效的考核指標體系；確定重點突出、涵蓋全面的考核內容；劃定應時而定、張弛有致的考核週期。最後，作為管理體系的支撐，對績效體系進行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多勞多得、科技在生產經營過程中占主導地位、管理人員業績的優劣與效益分配相掛鈎、增產增效，成本費用的節餘與效益分配掛鈎、基礎管理工作與效益分配掛鈎的全員的量化考核。其中把原油生產任務作為否決項，只有完成產量才能兑現效益工資。在產量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50%、30%、20%權重賦分、封頂，強化生產管理，這個廠績效管理的具體做法是：一、按崗位定酬，實行崗位管理，突出以崗取酬的原則這個廠變身份管理為崗位管理，實行動態管理量化考核，並將效益工資側重向管理人員，艱苦崗位的，人均工作量大，關鍵的專業人員和技術含量高的“三高一關鍵”崗位傾斜，建立了激勵與約束並存的薪酬管理機制。以關鍵的專業人員和技術含量高為例，這個廠充分體現科技在生產經營過程中的主導地位。在相應提高科技人員待遇的同時。把科技人員的獎金係數與產量、業績的優劣與其所掛鈎。二、按工作任務與業績相結合定酬，實行全員量化考核，突出多勞多得的原則這個廠在突出整體業績的優劣與效益分配相掛鈎的原則下，合理制定了採油隊管理考核體系。同等站隊薪酬分配以工作量為基數，不以人數為標準，有效解決人員不足的矛盾，提高了勞動生產率。一是按照工作性質制定不同考核標準、並在此基礎上實施量化。基層幹部將獎金係數折算成人數，算出全廠採油系統的總折算人數，每名折算人數按人均100分計算，得出全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井數計算出全廠採油系統折算井分值，以此為標準再算出各採油隊應得獎金分值，實現xx隊以工作量多少來衡量薪酬的多少；測試隊，按廠編制單位定員總量，以人均105分為基礎（油水井測試班以人均120分為基礎；測試隊自動化班考試合格後以人均120分為基礎，其它人員由本隊自行確定人均基礎分數），確定基礎總分數；地面隊，按廠編制單位定員總量，以人均100分為基數，確定基礎總分數。另外，地面隊靠組織完成公司投資性工程按創收和效益可以進行提成，具體方案另行制定。機關各部室，按廠編制單位定員人數，以人均120分為基礎，確定各部室基礎分數。二是根據基層隊的幹部配備指數，實現了以崗取酬、以責任取酬，把基層領導獎金分值與分管業務的業績指標好與壞掛鈎，為了進一步加強基層班子的整體戰鬥力和責任的均衡制，這個廠打破幹部固定獎金係數，規定每月由基層班子和班組長進行月度系統檢查，檢查中發現問題要相應扣除員工的分數，與此相關的基層領導分值也相應升浮，即：黨政正職=基礎分值x（全隊實得分值/全隊員工應得分值）；基層領導係數=基礎分值x（分管業務人員實得分/分管業務人員應得分）。通過實施，基層幹部推委扯皮現象少了，基層班子責任明確，每名成員都能抓好分管工作，並注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個人威信管理轉變成全體班子的自覺行為。三是基層員工獎金係數與承包井數、生產管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動紀律管理五項管理相聯繫，體現獎優罰懶。讓基層員工根據自已的實際情況進行承包管理，崗位生產管理考核每月依據廠制定的管理標準定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結果，對照班組返回的個人所管井、站並根據量化考核文本細則進行加扣分；設備管理考核根據上一年度每台設備、每個崗位的實際材料消耗的數量、種類、價格來進行年度預算，再進行月度配額；在材料管理上，每月根據材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節餘100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進行考核，然後由班長考核到個人；技能考核由各採油隊成立技術培訓小組，每月技術小組成員根據生產實際出題。由員工根據自己的實際工作經歷和領悟做出答案，根據答題情況由其他人補充並由技術員進行指點和解答，每月度進行一次考試，並根據考核細則進行考核，從而使績效考核量化到個人。三、按責任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉動的原則這個廠把效益工資與產量、管理指標、費用、日常考核等四項工作相掛鈎，並分類別、分部門、分責任進行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，並建立薪酬的增減與本單位的盈虧結合建立風險收入機制，同時把基層責任進一步細化，把基層隊領導及班組長的效益工資與其分管業務直接掛鈎，形成責任與職責的統一。一是實行原油生產任務一票否決制。這個廠時刻把原油生產放在第一位，對於完不成原油產量的基層單位，即使各項管理工作開展得再好，效益工資只能實行預借制度，預借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。二是精心研究管理指標，突出管理指標在薪酬考核的重要地位。如何把採油隊的管理工作

第三篇：某某同志業績考核材料

同志業績考核材料

某某同志自從事教育工作以來，工作兢兢業業，任勞任怨，始終工作在教學一線，關心愛護學生，有強烈的事業心和責任感，品德、言行堪為學生表率，在教育教學工作方面表現突出，是我校一名優秀的青年骨幹教師。

在教學工作中，積極參加各級單位組織的業務理論新課程新課標培訓，努力提高自身的業務素質，有較強的專業知識，平時認真鑽研教學理論，堅持自修。並在教學中大膽實驗，充分發揮教師的主導、學生的主體作用。課堂教學氣氛和諧、熱烈，能夠達到目標明確，重點突出，內容正確，方法得當，表達清晰，組織周密，效果明顯，師生關係融洽，教學成績突出，所任班級的畢業成績，升學成績均居學校之首。輔導的學生多人次在全國應用某某知識競賽中獲獎，本人在04年06年被評為某某優秀輔導教師。該同志有較高的教育教學能力，有紮實的教學基本功，是一名現代合格的研究型教師。05年起承擔了“創建開放的學習環境的理論與實踐研究”校子課題“中學某某‘探究、拓廣、應用’教學策略實驗研究”課題組負責人任務。某某同志敢於向傳統的教學模式挑戰，通過科學探究方法，來發展初步的科學探究能力，形成尊重事實，探索真理來增進課堂教學效果。取得良好成績。撰寫的德育論文《融洽師生關係做學生的真誠朋友》在原平煤公司教育處論文評選中獲二等獎。《對〈温度計〉一節的教學設計與心得》在全國第一屆“三維杯”教學案例評選活動中獲三等獎。並在中國三維教育網上公開發表。論文《連通器船閘一節探究教學反思》獲某某教研室教學論文評選二等獎。《對合理創設某某教學情境的嘗試》在2014年“創建開放的學習環境理論與實踐研究”研究成果徵集活

動中獲得教育論文三等獎。教案設計〈“功”課堂教學設計方案〉獲某某區一等獎。二○○九年《會考某某複習策略研究》獲國家級一等獎。尤其在常規教學過程中，連續參加學校和上級部門組織開展的“青年教師培訓工程”活動，接受教師應具備的各種教學基本功培訓與考核，成績優異。二○○五年七月學校推薦參加了某某新課程培訓者培訓班。二○○六年八月參加了某某新課程實驗課培訓者培訓班。該同志不斷學習，虛心進步，借鑑他人經驗，教學水平不斷提高，有紮實的教學基本功，濃厚的專業知識理論，嚴謹認真的治學態度，在教學中已形成自己獨特的教學風格，有較高的教科研能力，業務素質不斷增強。

該同志有豐富的課堂管理經驗，善於做學生思想工作。工作方法獨特，並不斷創新。學生自我管理能力強，所任班級學習興趣濃厚。本人先後獲某某區、某某某某教學基本功競賽獎項，某某區政府嘉獎、某某區三星級教師、四星級教師。某某區、某某教學能手。

某某/中學

2014年12月13日

第四篇：企業員工業績考核規定

文章標題：企業員工業績考核規定

1　範圍

1.1　本規定規定了本企業員工業績考核的管理機構和職責、管理內容與方法、監督檢查和獎懲考核等內容。

1.2　本規定適用於對全廠員工的業績考核管理。

1.3　為了充分調動廣大員工的工作積極性，激發員工工作熱情，為適應現代企業管理的需要，正確評價員工的德才表現和工

作實績，為對員工的獎懲、任用等提供依據，特制定本規定。

2　規範性引用文件

下列文件中的條款通過本標準的引用而成為本標準的條款。凡是注日期的引用文件，其隨後所有的修改單（不包括勘誤的內容）或修訂版均不適用於本標準。然而，鼓勵根據本標準達成協議的各方研究是否可使用這些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本適用於本標準。

3　管理機構和職責

3.1　管理結構

3.1.1　全廠的業績考核由廠業績考核工作領導小組負責，業績考核領導小組的成員由廠領導及各部門負責人組成

組長：廠長

副組長：副廠長工會主席

成員：人事勞動部、廠長工作部、黨羣工作部、財務產權部、安全生產部、計劃經營捕、運行車間、水工車間負責人。

日常工作掛靠人事勞動部門。

3.1.2　員工的業績考核，由相關部門制定相應的業績考核實施細則。

3.2　考核目的：

3.2.1　對員工在一定時間內的政治、業務情況作全面的檢查和總結，為人事勞動管理工作提供依據。

3.2.2　通過考核激發員工的工作積極性、創造性，提高工作效率。

3.2.3　根據考核結果對員工實施培訓，調整和晉升提供依據。

3.3　考核的原則：嚴格認真，客觀公正，民主公開，貢獻為主，獎懲並舉。

4　工作內容、要求與程序

4.1　考核的內容：主要是德、能、勤、績四個方面。

4.1.1　德：主要指員工的政治、思想水平和道德品質。員工在生產、經營管理活動中的政治表現，包括對黨的路線、方針、政策以及國家法律、法規和企業規章制度執行的情況和遵守社會道德、職業道德等情況。

4.1.2　能：主要指員工的業務知識和工作能力。員工在生產、經營管理活動中能力的發揮狀況，包括業務、技術、決策能力、組織協調能力、實際操作能力和工作效率等。

4.1.3　勤：主要是員工的工作態度和勤奮敬業的表現。包括積極性、主動性、創造性、時效性和出勤率等。

4.1.4　績：主要指員工完成工作數量、質量、效率和貢獻。

4.2　考核形式：

4.2.1　車間員工、機關一般管理人員和其他人員實行有效工時制考核。

4.2.2　中層管理人員實行有效工時制和三項經濟責任制考核。

5　監督檢查與考核

5.1　考核的週期：

5.1.1　“一崗多薪”和三項經濟責任制每年考核一次，次年初對上一年的員工業績進行考核；

5.1.2　有效工時考核每月考核一次。

5.2　考核方法：

5.2.1　考核方法設計原則：一是領導與羣眾相結合的原則；二是定性與定量相結合的原則；三是平時與定期相結合的原則。考核方法的體現分類管理的思想，對不同層次，不同專業的人員確定不同的方法，並實現有效的民主監督，儘量做到簡單、通用、經濟。

5.2.2　考核標淮以各種業績考核實施細則為準。

5.3　考核程序：考核程序是確保員工業績考核工作有序進行的規範要求。

5.3.1　準備階段：主要完成以下工作：建立考核機構、制定考核計劃和實施方案、動員部署、培訓骨幹。

5.3.2　實施階段：自我評價、述職、聽取羣眾意見、主管領導評鑑、考核小組審核考核結果、部門負責人確定等級、反饋。

5.3.3　總結階段：主要是將材料歸檔和工作總結。

5.4　正確運用考核結果：將考核結果彙總歸檔，並做好考核結果的使用延伸工作，為其它人事工作的使用提供參考依據。

5.5　責任

為使員工業績考核工作的逐步完善，使之形成制度化、規範化，必須做到：

5.5.1　制度配套：對員工的獎懲、任用應有明確的規定，用制度作保證。

5.5.2　領導重視：各級領導的大力支持是確保規定得以落實的保證。

5.6　考核

5.6.1　本規定由廠業績考核工作領導小組負責監督檢查。

5.6.2　各部門的通力協作配合，相關部門承擔相應責任。

5.6.3本規定按廠《經濟責任制考核管理標準》的相關部分進行考核。

《企業員工業績考核規定》來源於本站，歡迎閲讀企業員工業績考核規定。

第五篇：完善國有企業經營業績考核的研究

完善國有企業經營業績考核的研究

市國資委 範崇寧 張馳

建立健全國有企業經營業績考核體系是國有資產管理體制改革的一項重要制度創新,是依法履行出資人職責、落實國有資產保值增值責任的必要措施。宜賓是我國西部地區國有經濟比重高、國有企業規模大、國有企業效益好的地市之一，也是我國最早實施國有企業改革的“實驗田”之一。隨着國有企業改革的不斷推進，宜賓國有企業管理者年薪制工作也隨着跟進，特別是2014年市國資委成立後更是得到了充實、完善和發展，取得了較好的成績。

一、實踐國有企業經營業績考核的基本情況

宜賓市推行國有企業管理者年薪制工作可以分為“初步嘗試、逐步推開、全面發展”三個階段。第一個階段，是從1995年起在區縣屬國有企業開始試點，主要考核幾個簡單的效益指標，年薪額一般在1—4萬元，控制在企業職工工資的3倍內，而市屬國有企業則實行特別貢獻獎勵。第二個階段，是從2014年起在市屬重點國有企業開始試行年薪制，主要覆蓋了四川宜賓五糧液集團有限公司、宜賓天原集團股份有限公司、宜賓絲麗雅集團有限公司等全國知名企業。全市年薪制工作逐步成熟並走上正軌，解決了過去激勵不足的問題，充分調動了管理者的積極性，從而使全市國有企業尤其是幾户重點企業走上了發展的快速通道。第三個階段，是從2014年5月市國資委成立後，總結了宜賓歷年實踐經營業績考核工作的經驗，按照出資人的職責推行經營業績考核工作，實行結果考核與過程評價相統一、考核與獎懲相掛鈎、激勵與約束相結合的經營業績考核制度，並將非經營性國有企業納入年薪制的考核範圍，全市實行年薪制的市屬國有企業已達10户，經營業績考核使企業經濟效益連創新高，盈利能力大幅增強，實現了跨越式發展。

宜賓推行國有企業經營業績考核工作以來，從2014年到2014年，五糧液集團、天原集團股份、絲麗雅集團、宜賓紙業四户重點企業銷售收入從96.32億元

上升到356.84億元，實現利潤從18.33億元上升到39.29億元，資產總額從167.22億元上升到404.76億元，使宜賓的國有企業在全省佔據了舉足輕重的地位，並在全國產生重大影響。實踐證明，年薪制乃至經營業績考核制度的建立對落實國有資產經營責任、完善國有資產監管、實現國有資產保值增值、推動國有企業改革和發展起到了重要作用，同時也培養和發現了一大批國有企業經營管理人才，使國有企業家隊伍得到了壯大。

二、實踐國有企業經營業績考核的主要成效

一是建立了分類考核體系。市國資委成立後，在總結年薪製成功經驗的基礎上，針對全市兩種類型（市場競爭型和基礎公共服務型）的國有企業建立不同的經營業績考核制度。對市場競爭型企業實行對標考核，確立以全國同行業優秀企業作為標杆的考核目標模式；對非市場競爭型企業實行階段目標考核方式，結合基礎建設和公共服務需要，下達針對性的考核指標。通過實施分類考核，既防止了“一刀切”，又充分調動了企業的積極性，使五糧液、天原集團、絲麗雅集團等幾户市屬國有企業迅速成長為全省乃至全國同行業的龍頭企業或重量級企業。而非經營性企業完成的基礎設施建設、投融資等政府目標任務等均達到了各方面滿意的效果，如市投資集團近幾年完成的城市建設投資項目使城市面貌獲得了很大的變化、市國資公司為全市重大基礎設施項目融資和對企業的投融資提供了強大的資金保障，充分發揮了投融資平台的作用。

二是落實了經營和保值增值責任。過去，國有企業是國家所辦，責任不清。實行年薪制和經營業績考核以來，以目標責任導向薪酬掛鈎的形式徹底改變了國有企業經營責任不清和激勵不足的問題，將出資人要求的國有資產保值增值責任以目標考核的方式落實給企業，企業按國資委的要求，分解任務、細化目標、層層獎懲，調動了從管理者到第一線職工的工作生產積極性，初步構建起了從總公

司到子公司直至基層崗位的責任、考核、激勵層層落實傳遞的國有資產保值增值責任體系。

三是建立了激勵約束機制。通過嚴格考核標準，明確企業的經營目標，建立了以經營業績考核為基礎，以特別貢獻獎勵為補充的企業管理者年薪制，嚴格實行“業績上、薪酬上，業績下，薪酬下”。同時探索了企業管理者的任免與績效掛鈎的機制，促進了企業內部收入分配製度改革。在建立激勵機制的同時，又建立了包括薪酬範圍、職務消費、禁止領取規定、風險保證金、違規處罰、追溯調整等約束機制，初步形成了激勵與約束相結合的國有資產經營管理機制，企業管理者和員工積極性得到充分發揮，企業生產經營實現了持續高速發展的良好局面。

三、實踐國有企業經營業績考核的幾個問題

年薪制和業績考核工作已經走過若干年頭，我們大膽推進，不斷總結，穩步提高，逐步建立了一套符合宜賓實際的考核制度。由於業績考核的精準化和科學化是一個世界性的難題，在工作中有許多矛盾和問題需要不斷總結和研究解決。 一是經營業績考核指標和目標值的確定及導向問題。第一，對競爭型企業以全國行業對標的辦法，考核淨資產收益率、總資產報酬率、資本保值增值率等幾個主要財務效益指標，其目標值為全國同行業同規模企業的優秀值，但由於當年目標的具體數值不清楚，使指標值可能存在不明晰性。第二，對非經營型企業年度指標及其目標值的確定既要符合當期工作要求使之有針對性和準確性，又要考慮到指標項目在執行中客觀因素可能的變化，滿足科學定量考核評價的要求確實很難。第三，考核只區分經營性和非經營性企業兩類，還不能囊括不同經營難度、不同經營性質的企業。

二是經營業績考核如何準確反映企業價值創造和資本經營成果的問題。當前各地對企業的考核指標值還是以追求現金流和利潤最大化為主。現代經濟學的實

踐證明，在傳統會計制度下利潤為正的企業並不一定真正創造價值。換言之，利潤指標並不能完全反映出資本經營的效率和價值創造。而國際上最先進的考核方法是按照企業價值最大化、股東價值最大化為出發點，以資本成本考量經濟利潤的價值回報。這是一個非常科學的方法，它能真實反映企業的價值創造。由於我國企業按完全市場化的機制運作還有較大的距離，因而按經濟增加值考核企業還有較長的路要走。

三是經營業績考核與企業戰略規劃和中長期激勵相銜接的問題。現階段我們實行的是年度考核，激勵手段偏重於短期激勵，中長期激勵還未實施，這有可能導致企業管理者短期行為的產生。在企業的戰略規劃、科技創新投入和可持續發展能力等方面還重視不夠，發展戰略不清晰或不完整，部分企業主業不明確或抓得不力，存在盲目擴張、主業過寬、投資失誤的問題，甚至有高風險行業投資失敗的行為，企業在處理髮展的速度、質量、效益關係上還把握不好，這是我們抓經營業績考核必須認真研究的重要問題。

四是經營業績考核與激勵約束機制的建立問題。第一，雖然規定企業管理者除了年薪外不能再領取任何報酬，並且要建立管理層的職務消費制度，但企業執行規定和建立相關制度還有差距，管理層年薪外的一些獎勵收入還未報批，國資委監督和企業內部監督力度不夠，削弱了年薪的效力。第二，國資委考核的是企業“一把手”，再由企業董事會將考核目標分解落實到各責任人，建立考核制度予以考核，但往往將考核結果與薪酬掛鈎的內部考核激勵機制建立不平衡，吃“大鍋飯”的情況仍存在。第三，將考核結果應用到企業領導班子的建設和人才的選拔上，根據考核結果任免幹部，發現人才，培養人才等方面還需加強。 五是業績考核如何適應資本經營帶來的變化問題。資本經營是當前國內外廣泛採用的一種資本運作方式，許多企業通過資本經營獲得了巨大的商業利益。宜賓國有企業在資本經營方面採取兼併重組、上市融資、資產剝離、置換、出售和

轉讓等方式，優化了資源配置，增強了企業的綜合實力，為企業的發展做出了重要的貢獻。但資本經營也使企業的會計核算和財務指標變化超出了傳統範疇，如何正確評價和考察企業資本經營成果和管理者在其中的貢獻，是業績考核工作的一個新課題。

四、實踐國有企業經營業績考核的努力方向

一是實行經濟增加值的考核。經濟增加值考核是當前世界上比較先進的考核體系，它的根本思想是企業只有在其資本效益超過為獲得所投入的資本的全部成本時，才能為投資方帶來價值。按照價值考核的要求，今後要積極做好會計制度的變革、資本的界定、資本成本率的確定等準備工作，為引入經濟增加值考核作好準備，將考核目標由主要追求現金流和利潤最大化調整為追求企業和股東價值最大化。

二是實施企業發展戰略的考核。企業發展戰略是指圍繞企業未來的生存和發展確立的願景目標以及為實現既定目標而選擇的發展方向、發展模式、競爭策略等。企業發展戰略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特徵，對企業的持續發展和做大做強意義重大。經營業績考核要將企業發展戰略的考核作為重要內容。

三是建立長效激勵約束機制。要切實完善職務消費管理機制，真正使管控到位，增強考核激勵效果。要探索實施長效激勵手段，試行以股票期權等股權激勵手段和年金制，降低企業管理者當期現金激勵比例，把其個人未來利益與企業的長期利益捆綁，解決經營行為短期化問題。要加強企業收入分配的調整，建立管理者與職工和各類人員工資水平相聯繫的企業內部激勵約束機制。

四是探索董事會考核的路子。公司治理結構建立完善後，按照《公司法》的要求，將逐步償試由企業董事會負責經營層考核工作，建立對國有參股企業產權代表考核制度，形成對國有資產經營責任逐級考核，逐級落實的局面。應積極推

進現代企業組織架構的建立，積極引入外部董事或獨立董事制度，研究授權條件，規範授權和監督辦法。

五是將經營業績考核與市場化選拔管理者結合起來。一個企業搞得好與否，企業管理者在其中起決定性作用，因此如何選好企業管理者就非常關鍵。市場化選拔企業管理者是大趨勢，今後我們要積極探索市場化選拔管理者與經營業績考核的有機結合，使考核成為發現優秀企業家的有效手段。

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